第六節

計劃的組織實施目標體系圖案例總體目標建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標1生產目標2投資目標3經濟目標4企改和管理5人力資源6安全環保7生活福利8精神文明工程機械變速箱1萬臺船用齒輪變速箱4萬臺汽車變速箱8萬臺產值13億銷售額15億稅收2億創匯

2千萬美元購商品房2萬平方米船用齒輪箱一千四百萬汽車變速箱六百萬3000型5000臺一分廠135型10000臺二分廠120C型5000臺三分廠外經處一、目標管理目標管理是美國管理學家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）1954年提出的。我國企業于20世紀80年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。（一）目標管理基本思想1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。3）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。（二）目標的性質1、目標的層次性組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。2、目標網絡目標和計劃很少是線性的，即并非當一個目標實現后接著去實現另一個目標。目標和規劃形成一個互相聯系著的網絡。主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分相互協調，不僅執行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。第四，組織制定各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。3、目標的多樣性任務和企業的主要目標通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。在考慮追求多個目標時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。4、目標的可考核性要想目標可以考核，一個途徑是將目標量化。目標定量化往往會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。有時要用可考核的措辭來說明結果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，就規定明確的、可考核的目標。5、目標的可接受性根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆（VictorVroom）的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積。因此，如果一個目標對其接受者要產生激發作用的話，這個目標必須是其可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標對其沒有激勵作用。6、目標的挑戰性如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者也沒有動力去完成該項工作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說，是件輕而易舉的事件，那么接受者也沒有動力去完成該項工作。7、目標的伴隨信息反饋性信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步改善員工工作表現。結論設置目標的數量一般不宜太大，應包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本。此外，目標應能促進個人和職業上的成長和發展，對員工具有挑戰性，并適時地向員工反饋目標完成情況。（三）目標管理的過程在理想的情況下，這個過程開始于組織的最高層，并且有總經理的積極支持和指導。但是目標設置并非一定開始于最高層。它可以從分公司一級開始，也可以在職能部門這一級或甚至更低層開始。1、制定目標它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。總體目標是組織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現有賴于全體成員的共同努力。2、明確組織的作用理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。然而，幾乎不可能去建立一個完美的組織結構使每一特定的目標都成為某個人的責任。3、執行目標組織中各層次、各部門的成員為達到分目標，必須從事一定的活動，必須利用一定的資源。為了保證他們能實現目標，必須授予相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。有了目標，組織成員便會明確努力的方向；有了權力，他們便會產生強烈的與權力使用相應的責任心，從而充分發揮自己的判斷能力和創造能力，使目標執行活動有效地進行。4、評價成果成果評價既是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間的評價，以及各層次的自我評價。5、實行獎懲組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響成員行為的改善。6、制定新目標并開始新的目標管理循環成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制定新的目標并組織實施，便展開了目標管理的新一輪循環。一個目標體系的可行性評價總目標：八五末成為國內一流的集約化蛋雞場社會效益經濟效益生產目標環境目標產品開發綜合治理平抑當地雞蛋市場價格，使雞蛋提價幅度低于其它副食品5－10個百分點1995年完成利稅100萬元年產值4000萬元職工收入8000元（平均）年產鮮蛋2500噸飲料一萬噸，苗雛200萬只無重大生產事故對外無環境污染，對內建成花園式生態農場開發2個營養保健雞蛋項目無刑事案件，保持文明單位稱號滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。（一）滾動計劃法的基本思想這種方法根據計劃的執行情況和環境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響企業經營的經濟、政治、文化、技術、產業、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，若機械地按幾年以前的計劃實施，或機械地、靜態地執行戰略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。二、滾動計劃法具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005績效分析實際執行中的經驗加強或改善措施五年計劃調整的措施方案選擇績效分析圖7-1五年期的滾動計劃具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因2000實際執行情況2001實際執行情況（二）滾動計劃法的評價優