沃爾瑪沃爾瑪公司簡介核心價值觀堅持以人為本創造輕松氛圍真誠回報社會組織結構圖09物流管理（2）班朱麗溫雅婷樊佳思謝謝觀看公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數210萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。返回核心價值觀1.顧客就是上帝2.尊重每一位員工3.每天追求卓越返回顧客是上帝

沃爾瑪從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客，走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。”沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：

1．顧客永遠是對的；2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說：“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。”返回

尊重每一個員工

在沃爾瑪的整體規劃中，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分，沃爾瑪處理員工關系常用“分享信息”和“分擔責任”，它使人產生責任感和參與感。尊重個人是沃爾瑪的企業文化，在沃爾瑪“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它的含義是每個員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾，并把這句話印在每個員工的工牌上。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見。同仁所提出的想法，始終都能受到高度的重視，推行的是開放式管理，任何員工都有權走進管理人員的辦公室講訴任何話題，發表任何意見，有較少等級森嚴的氣氛。在員工培訓方面予以足夠的重視和巨大的投入。公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對優秀的管理售貨員授予“山姆·沃頓企業家”的稱號。公司商店經理的收入同該店的銷售業績直接掛鉤，區域經理以上的管理人員的收入同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，有利于調動各個層次員工的積極性。返回每天追求卓越

沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2%的低成本運行規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

返回堅持以人為本

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份公仆領導激勵員工上下溝通信息共享返回公仆領導

沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公仆領導”。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓同仁是我們成功的關鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現＝報酬”等等。沃爾瑪公司的“公仆領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。返回激勵員工沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪所做的一切也充分體現了對人的尊重，他們認為一切高技術設備如果離開了合適的管理人員，以及為整個系統盡心。盡力的員工都是完全沒有價值的。全球114萬名（美國88.5萬名，國外25．5萬名）沃爾瑪員工從進入公司的第一天起就受“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。山姆持續不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設法記住眾人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛星系統出現在熒屏上對著員工們談話，親切得好像他正坐在他們的起居室里與他們聊天一樣。為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，并專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。返回上下溝通

沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。沃爾瑪曾經有個這樣的活動，就是“給總經理寫信”，員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、設計出別出心裁的商品陳列、發明出靈活多樣的促銷方式，比如有位員工提出沃爾瑪花錢的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年為沃爾瑪節省開支100萬美元。溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運作之中。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。隨著科技的不斷進步，主管們與公司內的溝通手段也在不斷更新，開始應用計算機、人造衛星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印輸出結果，告訴公司內部經理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報還是公司經理們從商店里帶回來的信息。他們會在一起討論為什么那些商品會暢銷或滯銷，以及隨后他們會在一起討論商店應當出售什么商品或是將它從貨架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那里防曬油銷量很好，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。會議結束以后，這些地區經理應當立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動，于是整個公司的運轉都連在了一起。對于衛星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當時還無法知道這么一點的溝通會對自己的員工或顧客產生什么樣的效果，但它感到通過衛星來提醒大家做到溝通是很有必要的，而且在當時，全美國還沒有其他的零售商能做到這一點。所以它決定運用大眾傳媒來進行溝通。不過在當時，這主要是針對第一線的員工，因為他們才是使顧客滿意并讓他們不斷光臨的原因。這一舉措同公司發展有著非常密切的聯系，它大大鼓舞了員工們的士氣。從那年圣誕節算起，沃爾瑪的銷售額超過凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時間，要比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年返回信息共享

沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。在每年的年會上，員工可直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。實際上，由于無論是山姆還是各級主管和區域經理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機會發表自己的見解。據一位觀察者說：山姆認真傾聽員工們的話，不僅是商店經理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進行得怎樣。這樣，沃爾瑪的員工每一個人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進程。而領導層也能夠更廣泛地獲得有關公司發展的意見。盡管公司在不斷地擴大，沃爾瑪仍極力保持內部管理層與員工之間的經濟交流，努力讓每個人感到自己是沃爾瑪不斷擴大的家庭中的一員。對沃爾瑪來說，在電腦及衛星通信上花費數億美元，各位主管每周幾天乘飛機視察各店，各部門主管的周六例會。沃爾瑪的每家分店經理和部門主管都知道與他們的店有關的所有數字，如果需要，也能知道其他店的有關數字，從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞，這是沃爾瑪致勝的法寶之一。山姆?沃爾頓就曾說：“關于真正的合伙關系，還有一點是應該注意到的：那些遠離其員工，出了問題而不愿向員工請教的經理人員，永遠也不可能成為員工真正的合伙人。管理過程中的一些問題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的員工會感到疲憊。他們有時得為一些與他們有很大關系的問題冥思苦想，需要找到一個人愿意聽聽他們的傾訴，并能幫助他們解決難題。因此，盡管沃爾瑪公司規模龐大，我們仍堅持開放政策。”沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。對沃爾瑪的員工來說，在這里感到被尊重、被重視，發現自己與老板并不是上下屬的關系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。返回創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂星期六晨會年會沃爾瑪式的歡呼返回分享快樂沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。返回星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發生。山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關于業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。返回年會

沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。之后還會邀請一些演藝人員如歌手等出席助興。有時候，正事在會上反而被擱在一邊，大家在一起做啦啦隊操，唱唱歌，或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。在開完大會之后，山姆和海倫還會邀請那些可愛的員工到里舉行野餐會。那是一個將近2500人參加的龐大的野餐會，雖然食物由沃爾瑪餐館提供，但也夠海倫忙乎的。盡管這樣，山姆和海倫依然毫無怨言，反而很開心，因為這樣讓他們有機會和員工聊聊天，而這種隨和溫馨氛圍是其他正式場合所沒有的。山姆和海倫可以從他們的回答中獲得許多第一手的信息，了解一些內部情況，還可以很快了解到某些商店存在的問題，并且盡快地解決。在整個活動結束之后，他們會給未參加的員工放會議的錄像，讓他們也分享這一切。而且他們還會在公司的報紙《沃爾瑪世界》上刊登關于會議的詳細報道，使每個人都有機會了解會議的真實情況。公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團結，更有信心，并把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。返回沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時，發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過