軟考高項案例考點全總結1.當遇到技術人員轉型為項目經理的情況，需要解答的問題是：由于技術崗位到管理崗位的過渡，他們可能會缺乏管理經驗，并且沒有得到及時的培訓。2.對于身兼多職的人員，需要解答的問題是：他們可能沒有足夠的時間去學習管理知識，因此一人多職可能會導致他們的工作負荷過重，精力不集中。3.在引入新技術時，我們需要思考的風險是：可能需要對團隊進行培訓和學習，然后監控技術風險或者找到合適的人選來負責這項工作。如果情況真的無法改善，我們甚至可以考慮外包。4.當有人對項目不滿意時，需要解答的問題是：可能是因為沒有建立有效的溝通機制和方法，以及缺乏有效的項目績效管理機制。因此，我們需要加強溝通。5.在處理變更方面，我們必須考慮到變更的三個要素：書面申請審批、確認跟蹤變更過程。這三個要素缺一不可。再次強調，變更三要素包括：書面申請審批、確認跟蹤變更過程。6.看到客戶驗收不通過，往往需要說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規范和方法的。7.只要與人有關的問題，都能找到溝通方面的解答，即溝通不足。8.長時間后才發現說明監控不力，無法及時發現問題。9.看到里程碑或時間緊迫，說明缺乏對風險的冗余考慮。10.當項目因外部因素延期時，需要思考外在因素的影響。11.出現爭執時，需考慮是否與溝通不當或計劃不夠周全有關。12.多人匯報問題表明項目經理團隊能力不足或組織結構不合理。13.在制定計劃時，應考慮評審并確保全員參與。14.如果計劃過于簡單匆忙，可能導致細節不夠詳細。15.當核心成員參與度不足時，應確保全員參與。當看到加人減人時，需要考慮到資源風險，確保項目有足夠的人力和物力支持。當看到修改調整變更時，要想到配置和變更流程等，以確保項目的順利進行。當看到第一次做項目時，要想到人力資源問題，缺經驗的員工需要培訓，以提高團隊的整體素質。當看到新畢業的員工時，說明他們缺乏經驗，需要進行相應的培訓和指導。當看到口頭承諾時，要想到需要書面記錄，以確保信息的準確傳遞和保存。當看到任務時，要想到進行深入的分析或者分析依據的多樣性，以確保任務的順利完成。當看到加班現象時，要想到計劃資源分配可能存在問題，需要進行優化。當看到修改現象時，要想到可能是由于變更或計劃編制不合理導致的，需要進行相應的調整。當過度承諾時，要想到溝通沒有做好、說明沒注意實際情況、沒有考慮風險等原因，需要進行改進。當看到評審和確認時，要想到階段評審的重要性，以確保項目的順利進行。當發現某個客戶是老客戶時，后面可能會出現問題，需要進行相應的關注和處理。當看到進度不好時，要想到檢查點的管理可能不到位，需要進行加強。當頻繁出現變更時，要想到溝通的問題，加強與客戶的溝通，爭取客戶對項目范圍、需求、設計、驗收標準等進行確認。當看到返工時，要想到加強對交付物的及時檢查和控制，以避免類似問題的再次發生。當遇到不熟悉的技術時，可以考慮外包，以減輕團隊的技術負擔。當發現人手緊張時，說明人力資源規劃可能存在問題，需要進行相應的調整。當有變更直接修改而沒有走變更控制流程時，要意識到這是一個問題，并及時進行糾正。當發現客戶的問題似乎不斷出現時，說明需求范圍可能蔓延，需要對需求進行重新評估和明確。當發現之前已經提出過的問題仍然沒有得到解決時，說明沒有做好文檔配置管理，需要加強文檔管理以提高團隊的工作效率。當發現團隊成員開始爭吵時，說明團隊建設可能存在問題，需要進行有效的溝通和團隊建設活動。當發現簡單的寫了幾條合同內容時，說明簽訂管理可能沒有做好，必須寫詳細，以確保合同的有效性和可執行性。當發現某個成員離職時，需要做好團隊激勵，ab角色配置，以確保團隊的正常運作。當發現有人對項目不滿意時，要意識到需要加強溝通交流，了解他們的需求和問題，并采取相應的措施進行改進。當發現開會時人員從來沒到齊時，說明項目經理可能沒有樹立起權威，需要加強管理和領導能力。當發現員工匯報言過其實時，說明可能沒有明確的考核機制，需要進行相應的調整和優化。看到直到什么時候才發現問題，說明監控不力，需要加強對項目進度和質量的監控。當根據個人經驗編寫東西時，要考慮到項目的實際情況，以確保項目的順利進行。當制定計劃時倒退日期并認為這是最遲的時間時，風險很大，需要進行相應的調整和優化。當出現推諉扯皮等現象時，說明職責不清、溝通沒做好，需要進行相應的改進和加強團隊建設。當修改計劃時出現錯別字、匆忙通過等情況時，說明可能存在走過場的現象，需要進行相應的檢查和改進。當看到需求文件時，要記得評審并征求甲方的簽字或提出修改意見，以確保項目的順利進行。當看到分幾個小組分別開發時，務必注意溝通和協調工作。當看到并行施工時，需意識到這會增加風險。在參考其他項目寫了某東西，一定要強調結合本項目進行討論。當看到項目經理親自動手做技術，應明確項目經理主要負責管理而非技術方面。當看到項目經理發布項目章程時，需明確這是不對的，應由外部項目相關人員來完成。當看到一個人寫了某計劃后，一般認為這是不對的，因為需要全員參與。在背景中較為詳細地羅列了某物并包含某些內容時，通常說明這里的內容并不完整，需要補充。當看到立即去做某事時，需先確認是否有所遺漏或需要提前準備。當看到有某文檔時，通常需要經過評審。當看到有外包商時，建議與他們保持交流和溝通。初步了解某事物時，一般建議詳細了解情況。當時間安排非常緊張時，意味著沒有冗余時間可用。當取消每日或每周例會時，可能意味著監控力度減弱。必須嚴格按照某計劃進行時，需意識到這是不現實的且難以完全實現無偏差。當版本很多且不知如何對應，說明文檔配置時，需檢查文檔配置是否完善。當發現一個人做了風險識別時，需確保風險識別是全員參與的。ccb是作業機構都是不對的，它實際上是決策機構。當項目經理同意或拒絕變更時，可能是不對的，因為需要得到ccb的批準。當開發人員進行測試時，最好由專業的測試人員進行交叉檢查。當重新招聘人員時，需注意人力不足的問題，同時還需關注新人的磨合和培訓。由于工期緊張而取消一些流程是不正確的，必須確保有一個完整的走流程過程。在簽訂某合同時，務必仔細審查條件，確定是否能簽訂這樣的合同。當看到招標文件時，需要判斷它是否為投標文件，反之亦然。在國外的公司時，務必注意其產品是否符合國家政策以及是否會跑路的風險。在進行初步可行性研究后，務必查看是否進行了詳細的可行性研究。當配置庫時，務必確認是否分成了三個庫且權限是否設置正確。當編寫了簡單的某計劃后，建議編寫詳細計劃以提供更全面的指導。當成員因害怕項目經理不高興而不敢提意見時，表明項目經理是X理論，氛圍太死板。在查看項目建議書時，務必注意是誰寫的以及誰負責審批。當項目經理害怕甲方不高興而不敢如實匯報項目情況時，說明溝通不暢。當計劃跟不上實際項目進展時，需要及時更新計劃以適應變化的情況。在政府采購過程中，務必注意采購方式是否正確，例如避免超過規定比例的溢價等。在分包過程中，務必確保符合分包的條件，例如需要經過同意、非主體、非關鍵、具備資質等要求。當全權委托他人執行某項任務時，這些都是不正確的。要項目經理的作用是什么？看到采用了瀑布模型等，需要檢查這個模型是否正確，可能應該使用其他模型。看到投標人會議勘查項目現場等情況時，一定要確保是否應該是全部潛在供應商參與。在查看招標投標法和政府采購法時，要注意核對一些數字是否正確。如果項目經理感到困惑和迷茫，都是沒有PMO或公司高層的支持和幫助。當團隊成員不知道如何行動、缺乏相關意識時，說明沒有進經過培訓，沒有這方面的意識。在進行聯合體投標時，必須注意聯合體的資質是否滿足要求。如果沖突沒有妥善解決，導致事情停滯不前，需要說明沖突管理存在問題。在查看溝通方式和頻率時，需要注意確認方式和頻率是否正確。如果列出了干系人清單，務必確認是否包含了全部關鍵干系人。刪除舊版本是錯誤的做法，同時還需注意文檔的整理和積累。如果團隊成員出現消極怠工現象，表明團隊建設和激勵措施不夠完善。在虛擬團隊中工作時，需要提及其缺點并加強溝通。在WBS分解過程中，務必遵循相關原則和注意事項進