精品講座下載網：.海量管理資源下載,精品講座下載網:.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯系QQ：815250251管理學》案例分析第1章郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。它在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨自承擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議。他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是有很多需要進一步研究的工作。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，叫他們如何做好，這樣他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當他擔任裝配部經理六年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職務的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會怎么樣？他不免為此而擔憂！試回答以下問題1．你認為郭寧當上總裁后，它的管理職責與過去相比有了哪些變化？2．從管理者職能的角度，對郭寧20多年的管理工作進行分析。郭寧在20多年的工作中擔任過各種層次的管理者，在擔任這些層次的管理者過程中，職能有所不同。郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔任的管理者的職能是不一樣的。第2章紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題，為了找出產生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經理人員會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒必要改進什么”。他繼續評論道：“公司有健全的組織結構、良好的產品研究發展規劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。”會內的每一個人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，可以把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點水，繼續說道：“我的意見是要回到第一個原則。我們的公司是為股東創造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創造利潤。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們為獲得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產的更多。管理學先輩們的理論在今天一樣的在指導我們。”2試回答以下問題1．你認為杰克的解決方案怎么樣？2．利潤率profitmarginpiecework低的原因還可能有哪些？為了鼓勵工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計劃（計件工資制），即根據工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據工作類別來支付工資。泰羅經過實踐證明，實行差別計件工資制效果十分顯著，使產量output增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產率。銷售費用salescost、管理費用managerialcost等都可能影響利潤率。Incentivewagesystem/pieceworkplan第3章康潔利公司是一家中外合資的高科技專業涂料生產企業。總投資594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產企業的經驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。多數人認為：米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸收和消化先進技術方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經營管理方面缺乏應有的彈性和適應性。中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，制定一套切實可行的管理制度，并嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持抵觸態度，害怕別人會用計劃經濟的一套做法去干預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。但最終還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局面。也有人認為，米勒先生到任后學會的第一個中文詞就是“關系”，而他最終還是因搞不好關系而離華返美。對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經理，但他和那位副總經理的關系并沒有“鐵”到使副總經理為他玩命去干的程度。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會出現什么樣的狀況和局面。最后的結果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。米勒先生還強調，我是總經理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。米勒先生臨走時扔下一句話：“如果這個企業出現奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結果。”然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現了。康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個現實，自己的產品雖好但尚未被人認識，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。試回答以下問題1．試運用管理學中的有關原理分析康潔利公司起落的原因。2．從本案例中你得到了什么啟示？東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業經營的困難。許多比較管理學者ComparativeManagementScience依據大量事實說明，管理是有文化界限culturalboundaries的。企業活動可以分為管理和非管理nonmanaged兩大類，這兩者都在某種程度上tosomeextent影響企業效果effectiveness。正象管理活動要受管理科學影響一樣，非管理活動了也要受到與它相關的企業職能科學或知識的影響。并且這兩類活動都同時受到外界環境以及可用的人力和物力資源materialresources的影響。第4章美國從70年代末起，工業經濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業空運管理組織”（PATCO）后，出現了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個航空工業出現了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人。”但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用制的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創辦了“總統航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。試回答下面的問題當時的社會經濟大環境對捷運的興衰起了什么樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什么當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續生存下去并得以發展？相關知識：組織與環境試題分析：社會外部環境對組織的作用，至少有三種作用：第一、社會環境對組織的決定性作用。這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環境的角度來看，組織與其具體工作環境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接地決定組織的生存與發展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此說社會外部環境對組織具有決定性作用。第二、社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架,大體上包括關于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等等。此外，還有涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復雜的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規動作”。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具有重要制約作用。第三、社會環境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響。第5章伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現在是現在。愛德華?施溫是創始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產。但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產。試回答以下問題1．更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？2．解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？長期計劃long-termplan往往是戰略性計劃strategicplanning，它規定組織較長時期的目標以及實現目標的總的方法。對一個工商企業businessenterprise來說，長期計劃包括經營目標operationalobjectives、戰略、方針、遠期的產品發展計劃long-termplansfortheproductdevelopment、革新等innovation。通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能統一協調地harmoniously、井井有條orderly地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關注于對未來的不肯定性uncertainty和變化的把握，隨機應變地制定相應corresponding的對策，實現組織與環境的動態協調dynamiccoordination。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯lagging和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩定steadyequilibrium的發展。更有效的長期計劃應是建立在圍繞企業的核心競爭力corecompetitiveness為基礎的戰略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為基礎的營銷網絡marketingnetwork等方面。1965年，是市場中具有寡頭壟斷oligopolymonopolization地位的廠商，應制定計劃保持這種市場地位和市場份額。overlord1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領導地位。1985年，應力圖收購takeover/purchase巨人公司GiantStoresCorporation，而非扶持helpout/assisting。第6章新宇化工公司是一個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續下滑。為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。一、確定目標新宇化工公司根據企業“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總目標包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：1、對社會貢獻目標。新宇化工公司作為一個地方化工企業，不僅要滿足地區經濟發展的物質要求，而且要滿足人民群眾對化工產品的不斷增長需求。具體指標為：總產值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。2、對市場目標。隨著市場經濟的發展與深入，化工產品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業，所以在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8%～10%，必須達到年增6%～7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。3、公司發展目標。新宇公司根據“九五”計劃發展規劃，確定其發展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%～8%；資產總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發5個新系列化工產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。4、公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%；勞動生產率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達50%，期望達到60%。二、目標分解新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關聯的目標連鎖體系。現以公司實現利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。三、執行目標新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發揮積極性和潛能。為職工實現自己的細分目標創造一個寬松的管理環境，不再強調上級對下屬嚴密監督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領導注重做到以下幾點:1、對于大多數公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍應實施一定的監督權，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現。2、公司建立和健全了自身的管理信息系統，創造了執行目標所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執行各自目標得到信息的支持。3、公司各級領導人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現在以下方面：一是為下屬創造良好的工作環境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協調工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協商研究解決，而不是簡單下指令。在上述新宇公司成本降低的96項具體目標落實到公司有關部門和個人后，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執行目標所需的權限、工作環境、信息交流渠道、工作任務、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，每個執行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對自己目標的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。四、評定成果新宇化工公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時（一般為一年），就大規模開展評定成果活動。借以總結成績，鼓勵先進，同時發現差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎。新宇化工公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標達到程度、目標的復雜程度和執行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現公平、公正的激勵原則。例如，三車間聚丙乙烯產品成本目標是6500元/噸，公司考核部門的標價標準是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優級，并經過公司考核部門認可。成本是一個綜合項目，涉及到企業管理的許多方面。三車間的成本目標定為6500元/噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標，記為10分。在評定時，影響成本的環境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認，6500元/噸的成本目標應記為100分。在評定執行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結論是在全車間同心協力，努力奮斗一年，應該記120分。當然，在確定目標的復雜程度和執行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細分指標和因素來保證。比如，執行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目標達到程度）（目標復雜程度）（執行中努力程度）由于三車間進行的目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統的總結。每個職工也有自己細分目標的評定結果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真總結教訓和學習先進職工的經驗，以便把下一輪目標管理搞好。新宇化工公司執行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現，總產值達到8953萬元，凈產值達1534萬元，上交稅收680萬元。總目標中對社會貢獻的目標全部超過期望目標。在市場目標方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。在公司發展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產總額730萬元，比上年增長15%；已開發出6個新品種系列；職工培訓上崗合格率已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現利潤總額630萬元，其他各項經濟效益指標也全部達到、甚至超過預定目標。同時，在公司內部的上下級關系和人際關系方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創造性得以真正發揮出來。全公司呈現一種同心協力、努力奮斗，力爭實現公司目標的新景象。試回答以下問題1、新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？2、從管理角度分析，目標管理有何特色？3、新宇化工公司是如何按照目標管理的程序來操作的？你認為在實際應用目標管理中還要注意什么問題？目標管理能夠發揮企業各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，它讓全體職工參與管理，實行企業管理民主化。目標管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標的實現，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人把持。目標管理非常強調成果，注重目標的實現，重視目標的評定，因此也叫作“根據成果進行企業管理的方法”。目標管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環，并不斷提高的，實行目標管理應注意哪些沒有成為目標項目的內容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標管理應同時實行全面質量管理或多目標優化。另外，目標之間有時會存在矛盾，應注意協調這方面的問題。第7章如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。試回答以下問題1．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？2．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？簡析：合理的決策reasonabledecision-making應該具備明確的目標specificaim、切實的可行性feasibility、可靠的保證reliableguarantee、符合經濟原則conformtoeconomicalprinciple、應變的能力adaptabilitytochanges。耐克選擇了新興的市場emergingmarket，靠創新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。不確定性uncertainty是決策中的重要影響因素，多數情況下只能估計未來時間是否發生的可能程度，即可能發生的概率probability。阿迪達斯制定了不良的ill-structured決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤error。第8章近年來，越來越多的企業透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象，逐步認清我們所面臨的虛擬經濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經濟的一種主要形式，它是企業根據自身戰略發展的需要，實現企業規模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業發展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業文化是一個“動態穩定”的概念，是二者辯證的統一。“動態”說明它是不斷發展變化的，“穩定”則說明它有較強的延續性。文化重組成功與否，不僅要看企業的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機的統一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到優秀的企業文化。“小天鵝”的崛起是因為企業內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業文化和企業精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行的，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，近幾年來由于經營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業文化而不是產品。“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調研中發現：“荷花”廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產品進行測試，讓“荷花”的產品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。“荷花”廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產品外觀相同，只有區分市場，避免沖突，才能形成一種協同作戰、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。試回答以下問題1、“小天鵝”在進行合并時是如何進行戰略性思考的？2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰略？制定這一層的戰略需要考慮哪些因素？按經營層次operationallevel劃分，戰略分為總體戰略totalstrategy、事業部戰略substrategy和職能戰略functionalstrategy。總體戰略是涉及企業總體方面，起著統帥全局作用的戰略。事業部戰略，或分公司戰略，指由事業部BusinessUnit/division制定的，一般發生在事業部層次，重點是改善公司產品和服務在其所處的具體行業或細分市場中的競爭地位。職能戰略指由職能部門制定的，它是總體戰略按專門職能的落實implemention和具體化，如市場、產品發展、技術、人才開發等職能領域的戰略。“小天鵝”通過橫向一體化horizontalintegration，達到擴大生產能力和市場份額quota的目的。屬于事業部層戰略，通過兼并takeover/aquisite競爭對手擴大洗衣機事業的規模。應考慮兼并后如何處理被兼并企業與兼并企業之間的關系，如人員、品牌、生產能力、企業文化businessculture等。第9章馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。試回答以下問題1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這是為什么？簡析：1980年，為事業部制divisionalsystem。事業部制是西方經濟從自由資本主義liberal、democraticcapitalization過渡到壟斷資本主義monopolycapitalism以后，在企業規模大型化largescale、企業經營多樣化businessdiversification、市場競爭激烈化fiercemarketcompetition的條件下，出現的一種分權式decentralizationofpoweranddecentralizedmanagementmode的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司headoffice的領導下，按產品或地區分別respectively設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權respectforautonomy，總公司只保留預算budget、人事任免personnelappointmentsandremovals和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。1992年，是類似超事業部制superdivisionalorganization(在事業部制組織結構的基礎上，20世紀70年代美國和日本的一些大公司又出現了一種新的管理組織結構形式--超事業部制。它是在組織最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中。優點這樣做的好處是可以集中幾個事業部的力量共同研究和開發新產品，可以更好的協調各事業部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。)的組織結構，直接在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模enterprisesize已發展到超大型化ultra-largetype，總公司領導的事業部過多，管理幅度SpanofControl過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構——超事業部，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設超事業部的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作routinework，從而加強企業最高層thehighestlevel的領導。設立結構松散的looselyorganized、獨立的independent.企業單位，是為了提高市場反應能力reactioncapacity，同時使總公司能集中精力concentrateone'senergy于公司長遠發展thelong-termdevelopment。第10章動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商，由于執行積極合并的政策，發展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍像在參加動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業。中央電子公司對動力工業公司發生興趣，是由于動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創辦人和總經理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，并描述他們的分權的概念如下：“我們希望你，作為一個子公司的總經理，像過去一樣照常進行管理。你的企業是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經營、銷售、生產，以及產品開發等主要職能，只要你認為合適，一切由你經管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會計員的這場經歷剛過去，動力工業公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”試回答以下問題1．動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？在組織管理中，集權和分權是相對的relative，絕對的absolute集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管thetopmanagement把他所擁有的職權全部委派appoint給下屬subordinate，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織ahealthyoperationoftheorganization來講是必要的。如果最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著withoutanydoubt他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。衡量measure分權程度的標志主要有四個：1、決策的數量quantity。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。2、決策的范圍range。組織中較低層次決策的范圍越廣extensive，涉及的職能越多，則分權程度越高。3、決策的重要性importance。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。4、決策的審核auditing。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示askforinstructions上級，則分權的程度就更低。動力工業公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局startfromtheoverallsituation出發的。基本上還是集權，在資金capital、人事政策上沒有獨立的權利。第11章蘇珊是美國西部一連鎖店企業——馮氏超級市場的南方地區分部經理。蘇珊手下有5位片區主管人員向她匯報工作，而每個片區主管人員分別監管8—12家商店的營業。有一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內部通信聯絡系統傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務版了嗎？”蘇珊應答：“沒有，什么事啊？”“報上說查克已經接受了安途公司亞利桑那地區經理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。蘇珊的關心并不是沒有根據的。查克是她屬下的一位片區主管，他已為馮氏公司在目前的職務上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業中心將他聘過來的，他那時是個商店經理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監管人員，他管轄的片區一直超過其他4個片區的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區的主管人員調換到查克分管的片區，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區主管人員職位的職務說明書（沒有職務規范）。該項職務的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產品質量的標準；監管商店經理的工作并評價其績效；提供片區的月份、季度和年度收人和成本預估；為總部或下屬商店經理提出節約開支建議；協調進貨；與供應商協商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。試回答以下問題1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？2．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內scope進行，如在區域性的regional、全國性的national、甚至是跨國范圍internationalscope內進行。發達國家進行的一些研究表明，職位的類型typeofthejobtitle是決定使用哪一種招聘recruiting來源的重要因素。例如，一項調查顯示，對管理職位managerialposition來說，使用得最多的是報紙廣告NewspaperAdvertising，其次是私人就業機構employmentagencies；對專業和技術職位的招聘，使用校園招聘Campusrecruitment的組織最多，其次是使用報紙或者專業雜志廣告，再次是私人就業機構；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內部進行內部招聘InternalRecruitment的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位vacantpost；此外，許多應聘者都認為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權力也會更大。人員甄選Personnelselection是整個招聘工作的關鍵性一步，是結合面試結果interviewresult、筆試成績writtenequivalentresults以及綜合測試integrationtesting的結果等，對應聘者做出全面考核evaluation、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內容包括德、智、體morality,intellgence,physique等各個方面。“德”是所要考慮的第一要素，既要考慮政治素質又要考慮道德素質。“智”是指一個人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點。“體”是指人體的健康水平和對外界的適應能力，是應聘者所應具備的基礎性條件。應以以往的業績為主要甄別項目，并注重面試者的潛質potentiality。第12章美國西南航空公司，創建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。一、總裁用愛心管理公司現任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛、地勤人員。當踏進西南航空公司總部大門時，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的、敞頂的三層樓高的門廳內，展示著公司歷史上值得紀念的事件。當你穿越歡迎區域，進入把辦公室分列兩側的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工舉行慶祝活動的氣氛中——令人激動地布置著有數百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區節目以及萬圣節、復活節。早期員工們的一些藝術品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數圖案中。二、公司處處是歡樂和獎品你到處可以看到獎品。飾板上用簽條標明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎（這張獎狀當然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到“當月顧客獎”。當員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著“好得不能再好的服務”、“男女英雄”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。”好講挖苦話的人也許會想：是不是走進了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環流動，純凈得和瓶裝水一樣。節日比賽豐富多彩。情人節那天有最高級的服裝，復活節有裝飾考究的節日彩蛋，還有女帽競賽，當然還有萬圣節競賽。每年一度規模盛大的萬圣節到來時，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學生們都參加“惡作劇或給點心”游戲。公司專為后勤人員設立“心中的英雄”獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機上作為榮譽，為期一年。三、透明式的管理如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進去，不用通報，也沒有人會對你說：“不，你不能見他。”每年舉行兩次“新員工午餐會”，領導們和新員工們直接見面，保持公開聯系。領導向新員工們提些問題，例如：“你認為公司應該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項建議，在30天內必能得到答復。一些關鍵的數據，包括每月載客人數、公司季度財務報表等員工們都能知道。“一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應該怎樣使你不斷前進并保持動力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”四、領導是朋友又是親人當你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業合伙人之一。上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年一天去其他營業區工作，以了解不同營業區的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。為讓員工們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務上的問句。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費旅游。這種愛心精神在西南航空公司內部閃閃發光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業在赤字中跋涉時，他們連續22年有利潤，創造了全行業個人生產率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請工作，人員調動率低得令人難以置信，連續三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。試回答以下問題1．西南航空公司的企業文化是什么？2．赫伯在創建西南航空公司的企業文化中起到了什么作用？組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。組織文化使組織獨具特色，區別于其他組織。西南航空的企業文化注重以人為本，關心員工的需求。組織文化在組織管理中發揮著重要功能，主要表現在：組織文化的導向功能組織文化的約束功能組織文化的凝聚功能組織文化的激勵功能組織文化的輻射功能第13章蘇?雷諾茲（SueReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質。試回答以下問題1．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。每一個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。權力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規定的，屬于正式的權力。這樣的權力隨職務變動而變動。在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創造一個激勵的工作環境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消失而消失，而且這種權威對人的影響是發自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，即品格、才能、知識和情感。可以選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關心人的領導比較容易開展工作。第14章助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現的需要。黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。第15章聯合制造公司總經理奧斯特曼對隨時把本公司經濟上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價格不斷跌落，公司正在進入一個困難的競爭時期。同時她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產品的出售價格。奧斯特曼每月向所有雇員發出一次定名為“來自總經理部”的信，她認為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現了重要情況，她還要把各部門負責人召集到那個簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負責人確實感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據會議的禮儀規定，所有與會人員都要在預定時間之前就座，當奧斯特曼夫人進來時要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會議，奧斯特曼進來后只簡單地點了點頭，示意他們坐下。“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經濟形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一