日本便利店發展歷程及行業結構的實證研究

一、基于零售生命周期理論，本文對各行各業的零售狀況特征進行了描述1.新業態的經營特點導入階段是指通過創新和改進商業模式創造新業務的階段。該理論認為,業態的創新是通過經營方法的革新實現的,而經營方法的革新多以基于低成本經營的低價格訴求為特征,但也可能通過商品組合、顧客服務、銷售方式、選址、店鋪設計或布局、促銷手段、營業時間、物流體制等途徑進行革新,通常以各種組合式創新居多。在導入期,新業態的經營特點還沒有被消費者和業內所理解,有時甚至是受打擊的對象,其市場占有率也很低。另外,由于新業態的開發成本、店鋪投資與市場開拓費用較高,因此,往往很難獲得利潤。同時,新業態的出現還會導致其商圈范圍內的異業態之間的競爭,并容易引起周邊的白眼甚至誹謗,在零售業內也未取得獨立的身份和地位,因此其對現存的競爭結構也沒有太大的影響。2.新業態對現存業態的沖擊該理論認為,新業態在這一階段開始被消費者所接受,其特點也得到了業內的理解,市場占有率也迅速提高。由于新業態所采用的新經營方法越來越被看好,模仿者也顯著增加。結果導致現存業態與新業態之間的競爭,即異業態競爭日益激烈。這時,先進入者開始增加店鋪,以實現銷售額的擴大,利潤率也開始進入上升期。同時,新業態在這一階段往往被看作是業內最有力的競爭者,與現存業態的競爭也開始進入白熱化。隨著新業態的迅速成長,現存業態的顧客大量流失,于是現存業態開始采取各種手段防衛,以免顧客的進一步流失。實際上,許多現存業態都會以積極的態度迎接新業態的挑戰,并部分地借鑒新業態的經營方法,從而增加了零售市場的活力。這種異業態競爭是零售市場所獨有的競爭形式。3.同業態競爭階段在這一階段,競爭企業進一步增加,新業態之間的競爭也開始加劇,也可以說是市場競爭的戰國時代。在這一階段后期,一些缺乏競爭實力的企業開始考慮退出市場。銷售額雖然持續增長,但促銷費用卻大大增加,同時,迫于競爭壓力的降低,以及伴隨組織規模的擴大而造成間接費用迅速增加,利潤率下降,從而出現與成長期“增收增益”相反的“增收減益”的局面。同時,在這一階段,作為成長期一個重要特征的異業態競爭已告一段落,取而代之的是同業態競爭。所謂同業態競爭是指具有相同特征的店鋪之間的競爭,是一種同質競爭。各競爭者為了獲得差別優勢而不斷調整經營結構與內容。以低價格訴求為主的新業態,則往往通過提高服務水平、擴大商品組合范圍、改善店鋪設施等途徑提升其經營層次。相反,不以低價格訴求為特征的業態,則往往通過開發PB商品或降低間接費用等途徑進行價格競爭。隨著競爭的日益激化,一些低效經營的企業開始逐漸退出市場。4.進入、進入新業態在這一階段,新業態的市場占有率已進入零增長,擴大顧客的可能性已不大,企業的銷售額主要依賴于現有顧客。各個企業雖然都在努力維持競爭期所獲得的市場占有率,但是,業界主要企業的市場占有率已開始出現滑坡。雖然銷售額仍很大,但利潤率開始下降,如何降低成本是各個企業面臨的主要問題。各個企業為了追求始于競爭時期的差別優勢而進行的競爭,促使市場進一步成熟化,并趨于穩定。新業態的特征已逐步喪失,從而成為另一種新業態產生的重要契機。另外,對于以連鎖方式經營的企業來說,這一時期則開始關閉效益不好的店鋪,并嘗試在更好的選址地段開設新店鋪,同時也考慮進入其他有成長性的業態,向多樣態、復合型零售業發展。同時,新業態在這一階段一般可以保持原有的市場競爭關系,并以傳統業態的身份應對創新者的出現。應該指出的是,即使是進入成熟期的業態,如果能夠成功地在經營管理的某一方面進行改良的話,也還可以重新回到成長期。例如,美國的百貨店在第二次大戰以后就已進入成熟期,但是,從那以后,隨著購物中心的發展,百貨店在購物中心中的主力店地位又進一步得以確立,從而使百貨店又獲得了一次發展的機會。當然,這時的百貨店已不同于傳統的百貨店,已在很多方面按照購物中心的模式進行了改革。5.同業態之間競爭已不很激烈。在這大量這一階段,由于消費者購買行為的變化和新業態的出現,從而使傳統業態(原來的新業態)的市場占有率急劇下降,競爭雖然趨于緩和,但銷售額開始下降,并出現虧損,有些企業開始退出市場。這一時期,由于整個行業的地位都在下降,因此,業內企業之間的競爭已不很激烈。從這一點來看,異業態之間的競爭在成長期是最激烈的。同時,在這一時期,各業態的服務與價格組合是多種多樣的,即使是同樣的商品也不一定以相同的價格進行經營。從總體上講,在這一時期,同業態之間的競爭主要以價格競爭為主,而異業態之間的競爭則主要以非價格競爭為主。當然,價格競爭很容易導致競爭對手的跟隨,否則就會處于不利狀態。價格競爭的進一步發展,就會陷入破壞性競爭的局面。在這種情況下,企業的規模效益將決定其成功與否,因此,最終又可能出現限制競爭、制造壟斷的結果。與此相反,非價格競爭主要是通過創新或其他方面的經營改革而進行的競爭,也是一種協調性競爭(通過創造新市場、擴大產業需求,以實現市場占有率或銷售額的提高為目的的競爭),因此,可以說是一種理想的符合產業倫理的競爭方式。二、日本統一的商業統計近年來,便利店是日本發展最快的業態之一,這種業態的主要特點可概括為:(1)出于消費者購物便利的考慮,一般選址在居民區周圍或馬路兩側;(2)賣場面積大都在100m2左右;(3)主要經營非個性化商品,商品組合淺而寬,其經營的商品種類大約3000種,每一種一般限定1—2個品牌;(4)營業時間較長,且終年無休日;(5)一般采用顧客自我服務的銷售方式;(6)采取多店鋪連鎖經營。一般來說,一種業態的成熟度可以通過市場占有率及利潤率的變化來判斷。根據日本的商業統計(1982年日本通產省開始按業態別進行商業統計),我們可以基本了解日本便利店的發展歷程。日本通產省在1982年商業統計中對便利店的定義是:“賣場面積在50m2—500m2之間的采用顧客自我服務銷售方式的零售業態”,或“營業時間在12小時以上或每天21點以后閉店的零售業態”,或“營業時間在12小時以上且在21點以后閉店的零售業態”。顯然,這樣定義的便利店包括了小型超市,因此,與便利店的實際情況有一定誤差。從1997年開始,日本通產省在商業統計中重新定義了便利店,即將便利店定義為:“賣場面積在250m2以內,營業時間在14小時以上,以經營食品為主的零售業態。”應該說,這樣定義的便利店已經與實際情況比較接近了。從1982—1997年日本進行過6次關于便利店的全國性統計。因此,從時間跨度和統計的權威性上看,這是一個比較理想的用于理論檢驗的統計數字。除此之外,還有一個較權威的民間組織——日本經濟新聞社的關于便利店的統計可以利用。綜合這兩種統計,可以將日本便利店的發展過程概括為三個階段,即1969—1975年為導入期;1976—1990年為成長期;1991年以后為競爭期。之所以將1990年作為日本便利店由成長期進入競爭期的分水嶺,是因為日本便利店行業的領頭羊——日本7-11公司的經常利潤率在1990年達到歷史最高水平的48.3%,而從此以后便開始滑坡。那么,日本便利店在各個發展階段所具有的特征是否與零售生命周期理論所描述的特征相吻合?另外,從便利店的經營組織形式來看,一般可分為正規(直營)連鎖、自由連鎖和特許連鎖三種形式。從日本便利店的發展歷史來看,在導入期一般以自由連鎖為主,在成長期以后則以特許連鎖為主。何以如此?這也是我們要回答的問題。三、日本商店的主要特點1.日本統一的“7-11”經營組織日本最早的便利店是1969年在大阪豐中市開設的點心自由連鎖點——“媽咪豐中店”。在日本便利店的搖籃期,批發商特別是酒類和食品類批發商是自由連鎖店的支配者。例如,1970年點心批發商橘高公司開設了“K瑪特”連鎖點,1971年酒類批發商山泉商會在名古屋開設了“椰子”連鎖店,同年,丸西尾公司在扎幌開設了“清光市場”連鎖店。這些企業在借鑒美國便利店成功經驗的基礎上,進行了便利店經營的嘗試,并逐漸積累了經營技術。但是,由于總部企業的經營技術積累不足,因此,在經營組織形式上主要以自由連鎖為主,同時,在物流、配送方面也遇到了很大困難。后來,大型綜合超市——伊藤洋華堂、西友、大榮分別開設了“7-11”、“家庭市場”、“羅森”等便利連鎖店,從而標志著日本便利店時代的開始。現在,作為日本便利店的代表——“7-11”,就是1973年由伊藤洋華堂公司與美國薩烏斯蘭德公司簽署特許權協議后于第二年在東京江東區開設的。“7-11”與“摸石頭過河”的自由連鎖店不同,從一開始就直接移植美國的經營技術,并進行適當的日式調整后而進入便利店領域的。因此,這些大型企業便利店的經營組織形式大部分是采取特許連鎖的形式。那么,何以如此呢?日本流通問題專家矢作敏行解釋道:便利店實際上是零售系統的一種革新,而要進行革新必須對零售系統的三個基本構成要素,即“零售業務”、“商品供給”和“組織結構”同時進行革新。也就是說,便利店的經營必須以高度系統化為前提,而為了使訂貨管理、銷售及利潤管理、物流管理和店鋪管理更加合理、有效,總部企業與加盟店之間的信息交流是非常重要的,而在這方面,特許連鎖要比自由連銷有優勢。同時,在這一時期,日本自由連鎖協會、日本能率協會舉辦了有關便利店經營知識的講座,日本中小企業廳也制定了《便利店手冊》。顯然,這些活動對日本便利店的概念及經營技術的普及和發展發揮了重要作用。但是,當時對開設便利店持慎重態度的呼聲也很強烈。其理由是:(1)日本已經存在著數量龐大的中小零售商,這些零售商對消費者提供了很多購物便利,便利店也是以經營非個性化商品為主的,因此難免同現存的這些中小零售商進行競爭,其生存空間不大;(2)從經營組織形式上看,連鎖經營技術尚不成熟,因此,大量進入還為時尚早;(3)雖然有一定的顧客吸引力,但在商品管理上卻非常困難,特別是對生鮮食品的管理更加困難。正如現在的“7-11”公司的董事長鈴木敏文在回顧當初創建“7-11”時說:“在洋華堂公司內部也有人強烈反對開設便利店,認為在追求大型化的時代,反而經營小型店是不可能成功的。”零售商業是一個很保守的行業,一般在新業態出現時,那些認為可能受到沖擊的現存業態就會進行排斥、中傷或反對。因此,受便利店影響最大的中小零售商對便利店采取強烈的反對態度是可想而知的。但是,正如日本中小企業廳制定的《便利店手冊》中所指出的那樣,便利店也是提高中小零售商競爭力的重要途徑。事實上,后來有許多中小零售商進行了業態轉換,變成了便利店,從此對便利店的誹謗中傷不見了,慎重進入的主張也消失了。2.傳統業態在中國的新進入者—成長期:1976—1990年自20世紀70年代后期,日本便利店進入了成長期。從經濟環境來看,這時日本經濟開始由高速增長轉入穩定增長;從流通政策方面看,對零售店鋪的開設規制也逐漸得到了強化,特別是在80年代,在大店法的框架之外,還有很多臨時性調整政策對零售店鋪的開設進行規制。不僅如此,從地方層面來看,許多地方政府也紛紛制定各自的條例和指導綱要,對零售店鋪的開設進行較嚴格的規制。便利店雖是小型店鋪,不屬于上述政策調整的范圍,但是,還是在一定程度上受到了地方政府的“關聯規制”。然而,就總體而言,這種政策環境對便利店來說仍是有利的,從而促使了現有便利店的迅速擴張,以及新進入者不斷增加。從現有的便利店來看,“7-11”公司在1976年的店鋪數是100個,1980年是1000個,1984年是2000個,1987年是3000個,到1990年店鋪數量已增至4000個。而羅森在1980年時,其店鋪數是1000個,1986年是2000個,1989年也達到了3000個。成長期的另一個重要特征是,新進入者的迅速增加,進而導致市場非常具有活力。事實上,從70年代后期到80年代中期,有很多傳統業態紛紛進入便利店領域。這些新進入者可以劃分為三個類型:第一種是食品廠商的進入。例如,山崎面包公司的“3A奶酪”(1977年)、雪印乳業的“蘭色市場”(1979年)就屬此類;第二種是批發商或自由連鎖店的進入。例如,1977年食品批發商國分公司的“KGCA”,茨城縣地方SPAR本部(現在的佳士美便利網絡)及夢瑪特系統開設的“SPAR”和“夢瑪特”;第三種類型是食品超市和綜合超市的進入,例如,富士超市公司1979年開設的“3F”,尤尼、佳斯客、長崎屋開設的“圓周K”、“小站”、“桑克斯”。如前所述,在導入期,便利店的經營組織形式以自由連鎖為主,但是在成長期則以特許連鎖為主,而且信息化得到了加強。例如,“7-11”在1978年就開始使用電子計算機進行訂貨管理,1982年則引進了POS系統。在成長期,競爭的特點是新型店與傳統店之間的異業態競爭,即主要是便利店與以經營食品及日用雜品為主的一般零售店的競爭。競爭的結果是:便利店在一定程度上替代了一般零售店。例如,1982—1997年的15年間,日本的零售店鋪數大約減少了30萬個,減少的30萬個店鋪幾乎都是一般零售店。正如當時有人所說的“開設1個便利店,就會迫使周邊3個一般零售店的倒閉。”可見,便利店對一般零售店的替代效應是非常明顯的。相反,在便利店與綜合超市或食品超市之間的競爭中,便利店則處于相對有利的地位。這是因為大店法等有關流通規制政策,對大型綜合超市及食品超市的店鋪開設、營業天數與營業時間等有較多的限制,而對便利店則限制較少,因此,為便利店的快速發展提供了相對寬松的政策環境。同時,利潤率在成長期也達到了最高水平。例如,日本最大的便利連鎖企業7-11公司的經常利潤率,在1990年達到48.3%,而從此之后便開始下降。另外,進入30年代,日本便利店的經營內容也發生了很大變化,許多便利店開始經營快遞公司的貨物中轉和代理,復印、水電費、電話費、煤氣費的收費代理,影劇票的銷售代理等業務。經營內容的調整標志著同業態競爭開始出現。3.開發適應市場需求的商業設施進入90年代以后,以7-11為首的便利店連鎖店的經常利潤率開始下降。這是因為隨著便利店的迅速增加,便利店的店鋪密度也不斷提高,例如,在有些地方甚至在同一條馬路的對面就有兩家不同企業的便利店,從而便不可避免地出現同業態之間的競爭。競爭期的主要特征是,隨著同業態之間競爭的激化,許多企業開始進行“向上”或“向下”的經營調整,處于不利地位的企業開始考慮退出市場,進而出現行業重組。1991年高島屋在東京千代田區開設的高級便利店——“生活彩家”就是一個“向上”進行經營調整的例子。高島屋開設高級便利店的背景是,在寫字樓密集的市中心,白天的人口很多,但商業設施卻相對不足,與公司業務相關的商品(快餐食品、辦公用品、經濟類雜志、化妝品等)很受公司職員的歡迎。因此,在辦公樓密集地區開設以經營上述商品為主的便利店也是適應市場需求的。“向下”進行經營調整的例子是1991年“家庭市場”每月對10種左右的商品實行的降價促銷,從而導致這一年6—7月份果汁飲料與飯團兩種暢銷商品價格競爭的開始。日本便利店普遍開始重視價格競爭大約從1992年的年終及1993年年初開始的。當時,7-11首先對盒飯和飯團進行降價,而羅森和家庭市場隨即跟隨。從此以后,各便利店紛紛開始與廠商共同開發低價的PB商品,或者從國外直接進口低價商品,以應對價格競爭。與此同時,各便利店也開始重視與多品種、小批量銷售相適應的物流系統的開發。盡管始于年末年初的大降價并沒有取得預期的效果,但是,已形成了慣例,每年都只能如此,并進一步擴大到5月的黃金周。這種持續的價格競爭也可以說是便利店進入成熟期的重要征兆。這一時期的另一個重要特點是行業重組初露端倪。早在80年代初,一些中小型連鎖店就曾出現過經營困難,并在1989年發生了羅森與太陽連鎖店的合并。進入90年代以后,防府市的帕克爾、北九州市的特普瑪特等中小連鎖企業退出便利店事業;1993年中等規模的連鎖企業——尼柯瑪特倒閉;1995年南九州家庭市場收購當地的9家連鎖店鋪,宇都宮市的“日本KYAPUTENHAISU”則大幅度削減了店鋪數量;1996年羅森收購了已擁有45個店鋪的松江市的“A&B”,東京都府中市的“多摩便利”退出便利店事業;1998年“圓周K”和“桑克斯”宣布2001年兩家公司合并。可以預計,日本便利連鎖店已經進入市場競爭的戰國時代,因此,從發展趨勢上看,大型便利連鎖店的設備更新、業務調整,以及中小便利連鎖企業的并購(M&A)、弱勢企業的逐漸退出將會大量出現,大規模的行業重組也即將到來。4.資源整合過程中,各個領域或各部門對統一市場的地位,有利于推動零售商的快速發展。在20世紀20我們可以從銷售額和店鋪支持人口的變化來判斷日本便利店已出現了成熟期的前兆。根據日經流通新聞的調查,1993年日本便利店的銷售額比上年增長8.9%,這是該機構開展此項調查以來第一次出現1位數的增長率,因此,可以說“便利店增長的神話”已經終結。另外,包括新進入者在內的便利店銷售額雖然增長,但是現有店鋪的銷售額卻在1995年首次出現負增長。當然,導致現有店鋪銷售額負增長的原因是多方面的,諸如天氣不順,來自折扣商店等異業態的激烈競爭,可樂、啤酒等的降價銷售、由于規制緩和大型店的營業時間延長,以及城市中心部競爭對手的過度進入等等。但是不管怎么說,現有店鋪的銷售額減少可以看作是進入成熟期的重要前兆。另外,從店鋪支持人口的角度來看,根據浜銀綜合研究所1997年發表的研究報告可知,在東京、大阪、神奈川等人口密集地區,便利店的支持人口正在急劇減少,從而標志著便利店已接近飽和。同時,在有些地區也出現了一條馬路兩面就有兩家店鋪毗鄰而立的現象,這也意味著在局部地帶便利店已經存在過度進入的問題。種種跡象表明,在那些通過開發PB商品而具有很強商品競爭力的大型企業與資金、銷售力都處于弱勢地位的中小企業之間將會發生殘酷的優勝劣汰的競爭。面對這種局面,一些變型的便利店開始出現了。例如,“兼有加油站功能的便利店”、“城市小型便利店”、“高級便利店”、“無人便利店”、“商務便利店”、“季節性便利店”、“家電便利店”、“菜肴(小菜)便利店”、“時裝便利店”、“站內便利店”等新型便利店開始出現。這些變型的便利店與傳統的便利店不同,它們采用的是市場細分化策略,以滿足某一個細分市場需求為經營目標,即根據某個細分市場的需求特點,提供相應的便利,以更好地滿足該細分市場的消費者需求。這是業態進入成熟期所具有的基本特征。但是,從總體上看,還不能認為日本的便利店業態已經完全進入成熟期了,即使已經進入成熟期,也并不意味著就會衰退,只要經營者能夠真正貫徹消費者至上的經營理念,并堅持改革,日本的便利店還會有很長的生存期。不僅如此,如果能在形式上再進一步創新并取得成功,