一、緒論1、選題背景以及意義企業與企業之間競爭力明顯的增強，為了能夠使得企業快速的得到發展，公司的人力資源是核心。2014年習近平總書記首次談到“新常態”概念。新常態的狀態與往常相比更加穩定。經濟“新常態”使公司有了新的管理方式。無論科學技術經歷怎樣的開發，都需要通過“人”的要素起到輔助的作用。加強企業人力資源管理是至關重要的。企業只有合理的對于企業中的人力資源進行充分的利用，才能夠更好的促進企業長久的發展。在現代公司中的經濟發展中，無論其規模是是大型還是中小微型，都需要依靠人才來促進公司的發展，都需要依靠人才進行創新和變革。在競爭激烈的市場環境中，公司之間的競爭己經轉變成人才的競爭。人才為公司的發展指明方向，人才是推動社會發展、人類進步的主要動力，是社會發展的核心力量。尤其是在當前“經濟新常態”的發展背景下，人力資源是企業中最核心的資源，也是企業最終成敗的關鍵。企業為了能夠更好的適應時代的需求，所以應該改變傳統的人力資源管理的理念，這樣才能夠提高自身在市場上的競爭力。同時，我們也處于專業分工的商業社會，大眾越來越習慣用專業的態度去解決問題。中國當前總體增速在下降，但依舊屬于高速增長的國家，在快速發展過程中，諸多企業在實際的發展過程中仍然受到人力資源管理模式的制約，在人力資源管理方面有很多不足。企業若不意識到人力資源的重要性，搭建合理的人力資源體系，量的變化引起質的改變，發生的不能及時解決的問題堆積到一定的量，便會引起質變，導致公司的發展受到阻礙。我國市場經濟發展機制持續在進展，所以應該對于人力資源管理的機制進行改善和創新。2、國內外研究文獻綜述（1）國外文獻綜述Krattenmaker（2016）企業在制定人力資源發展規劃的同時，應該加強對于人力資源的管理[1]。Markman（2017）證實了企業的未來規劃同人力資源管理之間的聯系，并先導性的提出了戰略性人力資源管理的定義[2]。Sliwka.(2018)認為，人力資源是企業最關鍵、最核心的組成部分，企業未來的競爭優勢更多的決定于人才的合理搭配和具體優化[3]。Lin（2016）以戰略的目標為抓手，指明企業的人力資源管理需要效勞于企業的未來戰略規劃[4]。Mason（2017）逐漸發展和細化了具體的人力資源外包業務，并進行了模塊分解，并剖析了各個模塊之間的內在紐帶和具體關聯[5]。（2）國內研究綜述鞏新宇（2018）認為在人力資源管理的日常進程中，企業要將把人的位置放在中心，對人進行合理、和善管理，意識到人力資源的寶貴性和可開發性[6]。史定金（2018）提出，人力資源是企業的可創造、可挖掘資源。企業人力資源管理中的問題，大多數的出現在人力資源與職位特性上、人力資源與利用上、人力資源同再生上，他提出了人力資源開發需要遵從的準則和實施綱要。在人力資源的探索再生中，必須注重技術技能和職業技能的發展，擴大、擴寬人才晉升空間和渠道，加大思想政治宣傳和勞動模范數量[7]。鄭大成（2018）在對人力資源進行分析中認為，企業之間的競爭力明顯增強，企業在如此競爭激勵的市場上要想不被淘汰就要加強對于人力資源的管理[8]。殷恒輝（2018）認為人力資源管理的關鍵之處是對于人力資源的有效整合和利用。在整合和利用的進程中，需要將人的中心地位和自主性充分開發，推行人的核心價值和理想追求。市場中的份額搶占日漸猛烈，而人才的博弈日漸明顯，由于各行業經營的方式不同，進而有針對性的進行人力資源管理[9]。阮亞青（2018）指出人力資源管理的難點是如何能夠使企業具有自身的凝聚力和價值力，進而能夠主動吸引人才的內流，讓人才自主靠近企業。他強調，企業能夠穩定人才隊伍，壯大人才需求的有效方法是引入人才，同時對他們進行二次創造而二次發展[10]。羅揚（2018）加強企業人力資源管理能夠降低企業的經營成本，有利于企業進行人力資源發展計劃的實施[11]。3、研究內容以及研究方法（1）研究內容本文的研究內容主要分為以下幾部分：第一章：對于本文的研究背景和研究意義進行分析，為本文的研究指明了研究的方向。第二章：對于人力資源的相關理論進行分析，為本文的研究提供理論上的研究基礎。第三章：分析了企業人力資源管理存在的問題。第四章：最后提出了企業人力資源管理問題解決建議。（2）研究方法本文研究采用文獻分析法：通過對既有的文獻的匯總梳理，明晰了相關文獻的研究框架、思路和研究的主要方法、內容，理清了本文的研究思路、研究方向和要創新的地方。二、理論概述1、人力資源管理學界公認最早對“人力資源”予以明確界定的是世界管理大師彼德。德魯克，他在1954年發表的著作《管理的實踐》中，認為“相比較于其他的資金資源和物質資源而言，人力資源是一種特殊的組織資源，其能為組織創造豐富的經濟價值，要想使組織的人力資源得到充分的開發與利用，就必須要借助于有效的組織激勵機制”[12]。可以加強企業人力資源的管理是至關重要的。加里·德斯勒認為人力資源管理對于企業來說是至關重要的，能夠有效的提高企業在市場上的競爭力，所以應該加強企業的人力資源管理。海因茨·韋里克和哈羅德·孔茨認為組織的人力資源管理是一個為了實現組織目標而進行動態管理的過程，包括對組織員工的合理需求予以明確，對組織內成員的業務計劃進行評估，為組織內成員提供合理的薪資報酬，以及為組織員工提供學習和培訓的機會，確保組織成員能及時有效地完成組織工作。克雷曼則認為人力資源管理立足于實現組織目標，是依托當代先進的科學技術，以先進的管理理論為依據，甄選和任用組織的人力資源并對其進行必要而合理的整合與管理，促進其得到有效的開發利用，并借助于薪酬與獎懲制度進行有效的激勵。雷蒙德·A·諾伊認為通過對于企業的人員進行人力資源管理能夠提高工作人員的工作的效率，這種管理要借助各項管理政策、各種管理制度以及各類管理方法和手段。企業加強人力資源管理能夠合理的對于人力資源進行充分的利用，降低了企業經營成本，這樣可以使得企業在經濟市場上的發展具有一定的優勢。2、人力資源管理的基本職能（1）人力資源規劃人力資源規劃就是指借助于合理的預估組織在某個時間內的人力資源需求和人力資源供給之間的匹配關系，并依據預測出的結果來制定能促使組織實現供需動態平衡的合理有效的計劃措施，達到人力合理配置的目的[13]。（2）企業的職位分析對于企業的職位進行分析是至關重要的，所以企業在發展的過程中，應該對于職位進行詳細的分析，然后根據自身企業發展的需求，合理的分配相關的工作人員，這樣才能夠更好的促進企業長久的發展，使企業立于不敗之地。（3）員工招聘招聘任用是人力資源最基本的職能，包括員工的招募、甄選、錄用。有效的招聘有利于組織的生存和發展，同時對于提高員工的素質、減少人才的流失和降低人力資源管理費用起到積極作用。（4）績效管理績效管理主要指績效考核，當前社會績效考核是絕大多數企業中必不可少的一項基本要求。其作用是對員工在一定時期內的工作作出評價，從而發現問題提出建議。（5）薪酬管理通過加強薪酬管理，能夠激發起員工工作的動力。合理的薪酬管理體系能在一定程度上對員工的生產效率起激勵作用，進而有利于企業利益的增加。（6）人員培訓與開發人員培訓與開發是指組織依據工作崗位的需要，通過不同形式的教育、培養和訓練實踐，從而不斷改進與優化當前員工己有或將來的崗位業績，有利于不斷提升公司的總體競爭實力。3、人力資源管理的基本原理（1）能力與崗位相互匹配原理通過能位匹配原理能夠有效的使得員工能夠分配到適合自身的崗位上，使其發揮出巨大的作用。能位匹配適合度極大的關系到員工的工作效率及質量，只有在能位匹配條件下，員工能取得較好的業績而企業也能得到更好的發展.（2）同素異構原理這是對組織系統進行整體調控的重要原理，是指事物成分的組合方式與組合關系存在時空上的差異，由此造成不同的結果和變化，且會伴隨著性質的改變。例如，對于企業來說，即使同樣數量和素質的員工，也會因為排列次序和組合的方式不同，造成生產過程效率的高低和質量的優劣。（3）互補增值與協調優化原理是指為了促使組織內的每個員工的才能和特長得以充分施展，揚長避短，就需要通過有效協調和適度優化的辦法，達到人力、財力及物力合理配置的目標。4、人力資源管理的意義（1）促進企業長久的發展企業的人力資源管理對企業的發展有重要的作用和意義，企業需要足夠的重視，在企業的發展中要注重創新性，要對企中小業的員工的技能進行提升，并給企業的員工做好職業規劃。企業的人力資源需要了解員工的實際生活和工作的情況，這樣有助于提升員工的工作積極性，讓員工能夠感受到公司帶來的溫暖，這為企業可持續發展做了很好地鋪墊，也能夠對企業的未來的發電，奠定更廣闊的空間。所以企業的管理人員需要重視起來，引入專業性強、綜合素質高的人才，保證企業的全面發展。（2）提升企業在市場上的競爭力人才是企業發展的動力，企業在如此競爭大的時代，要合理的對于自身的人人力資源進行規劃和創新，這樣才能夠在市場上站穩腳跟，提高資深在市場上的競爭力。三、企業人力資源管理的現狀及存在的問題1、企業人力資源管理的現狀（1）企業人力資源管理招聘程序企業在進行員工績效管理時，由總經理來作為總負責人，副總經理領導行政管理部門指導、實施、監督工作。企業建立一套相對完善的針對全體員工的考核制度，人力資源管理工作首先要做的基本工作就是招聘，通過招聘為企業選拔優秀的員工，為企業選擇適合企業戰略發展的員工是企業快速發展的重中之重。企業目前主要的招聘方式及晉升條件如表3-1所示:表3-1企業招聘方式對比表途徑優點缺點適合崗位備注人才市場人才流動量大，數量多時問短，周期性差文職、技術類地區性人才市場效果小好校園招聘針對性強，應聘者數量大實踐經驗少，培訓成本高文職、技術類、儲備干部有針對性的院校內部選拔成本低、信息充分培養時問長中層以上管理人員技術類主要選拔制度內部推薦成本低、可靠性強小利于管理適合崗位適用基層技術人員這個過程不僅包括前期的招聘，還包括后期的持續評估。企業的招聘事宜由其行政部門負責。企業的高層管理人員是通過內部晉升選拔上來的，一般不會輕易從外部空降。但是中層和底層人員需要不斷的通過招聘來選拔。企業一般都有非常完善的網上招聘系統，也經常會在人才市場舉辦招聘活動。通過筆試了解對基本知識的掌握，通過面試對了解其交流能力、應變能力以及以往的工作經驗等各項關鍵信息，最終由人力資源主管人員來決定是否錄用。（2）企業人力資源管理培訓工作企業的員工的培訓對于企業來說是至關重要的，很多的企業已經對于員工進行了相關的培訓，建立了較為健全的培訓機制。但是根據以往培訓經驗及反饋，領導對培訓的重視程度不是很高，根據調查，其中非常重視為30%，一般重視為40%比較重視21%，不重視占到了9%，見表3-2所示:表3-4企業領導對培訓重視程度分布表項目百分比不重視9%一般重視21%比較重視40%很重視30%現代企業人力資源管理靈活的用人機制不僅表現在企業對員工的選拔、開發和培養過程中，還包括企業設置的薪酬制度方面。傳統的用人機制是以“因崗選人”為主線，但現代人力資源管理的內容還應當包括“因人設崗”，充分開發和利用人力資源的優勢之處，不能將員工的潛力埋沒于固化的崗位職責中。靈活的用人制度要求人力資源管理部門做到“人盡其才”，依據員工與企業相互磨合過程中的表現，發現員工的優勢與劣勢，然后因人而異制定培養方案，實現效益的最優化。靈活的薪酬制度是激勵制度與約束制度相互作用的產物，傳統的薪酬制度在制定的時候僅考慮員工工作業績和職位高低等有形的評價標準;而現代的薪酬制度還會涉及一些無形的物質獎勵和精神獎勵，如期權激勵、更大的職權、榮譽證書等。此外，靈活的用人制度還應當結合本企業的性質和經營特點制定自己獨特的用人制度，不能一概而論，例如:制造型企業的用人制度就會相對而言較為保守，相應的人力資源管理方式也較為規范，因為制造型企業的經營較為穩定;而科技型企業的經營風險較大，對創新要求較高，因此其人力資源管理過程重點在于調動員工的創造性，其用人制度會更加靈活。此外，靈活的用人制度應當堅持“能者上、庸者讓、無能者下”的原則，始終奉行“人才觀”的觀念，不能一味地堅持僵化的“看學歷、看背景”觀念，要創造性地敢于任用“跨行業、跨區域”型的各類人才。2、企業人力資源管理中存在的問題（1）企業人力資源管理理念過于落后人才是企業發展的動力，所以企業在發展的過程中，基本都已經設置了人力資源管理部門，該部門主要是對于人力資源進行合理的管理。但是在具體的實踐中，企業人力資源管理工作存在著管理理念過于落后的問題。由于企業自身實力比較薄弱，所以沒有對于人力資源管理投入大量的資金，導致人力資源管理人才缺乏，決策人員往往只會根據自己以往的工作經驗來進行片面的決策，這種人力資源管理決策方式往往會出現偏差。在大數據的背景下，企業越來越重視數據分析工作，并且通過科學合理地運用大數據分析進行更加正確的決策，這樣有助于了解中央企業員工工作的情況，再進行合理的進行員工工作崗位的調配。（2）人力資源管理人員的專業化水平較低隨著時代的不斷的發展，企業都對于人力資源加以重視，并且建立了人力資源管理部門，所以不能夠更好的對于企業人力資源進行有效的管理。其次，由于企業人力資源管理人員不能夠更好的對于企業發展的需求進行分析，以及不能夠了解企業發展的情況，所以導致人力資源管理很難在企業中發揮巨大的優勢，很難使企業發展達到預期的目標，為了使得企業得到長久的發展，所以應該加強企業長久的發展。（3）缺乏科學的績效管理制度很多企業沒有明確的績效管理制度，基本上都是重懲罰，輕激勵。即使有激勵，也停留在物質激勵層面上，很大程度忽視了員工的尊重和自我實現需求，導致員工士氣低下，基本以任務為導向，缺乏主動創造的動力。另外，這類企業大多是家長式的管理，強調權力的集中性，所以導致績效考評主體單一，考評程序簡單。而且企業管理者也缺乏相應的績效管理理念，他們幾乎重視的是員工是否準時上班，如何提高產量等等這些表層的效益問題，忽視了更加深層次的員工管理問題，最后只是一味強調員工的生產效率，缺乏對員工的全面考核和管理。（4）薪酬水平不公平，激勵性過少隨著生活水平的提升，企業員工對薪酬調整的需求越來越多，企業人力資源部門應根據員工工作及能力的實際情況靈活調整員工的薪酬管理制度，及時滿足員工的合理需求促進員工更加高效地投入到工作崗位中，進而為企業創造更多的價值和效益。然而，現實情況是很多企業在薪酬分配時并沒有依據按勞分配原則，或借鑒同行業相應的薪資水平照葫蘆畫瓢；有些企業深受傳統管理觀念影響完全忽視員工的實際工作能力和效率等實行平均主義；有些企業人力資源部門以崗位為主要參照標準進行薪酬管理，沒有相關的激勵措施，從而導致員工的工作效率大大的下降。可以合理的建立薪酬管理機制是至關重要的。此外，不少企業在開展薪酬管理時缺乏獎勵意識和相應制度，對表現突出的員工沒有施以及時的獎勵，員工的付出得不到相應的肯定與獎勵導致員工對公司薪酬管理制度失去信心對工作崗位失去信心。四、企業人力資源管理完善建議1、企業要進一步創新人力資源管理理念企業在發展的過程中應該適應時代的需求，同時企業對于人力資源管理也是一樣的，所以企業應該在人力資源管理的過程中因該拋棄傳統的人力資源管理的方式，多向一些大的公司進行學習先進的人力資源的管理理念。2、建立一支高素質、高水平的人力資源管理隊伍人才對于企業來說是至關重要的，所以企業應該建立高素質的人才隊伍，這樣才能夠使得企業適應時代的發展的需求，要求人力資源管理人員要經過嚴格的、系統的相關人力資源方面的教育和學習，同時，人力資源管理人員必須熟練掌握相關的理論知識；其次，在對于企業人力資源管理的過程中，人力資源管理人員應該對于企業發展方向以及實際情況進行分析，進行有針對性的人力資源管理，這樣才能夠使得人力資源管理工作和企業發展的目標進行有效的結合起來，使得企業能夠達到預期的目標。最后，人力資源管理人員應該具備較強的數據分析能力，對于企業工作崗位進行相關的數據分析，合理的分配相關的人員，大大的提高了企業和員工之間的滿意度。3、建立科學的績效管理制度企業要想獲得長足發展，需要構建科學合理的績效管理制度。因此企業要有多樣合理的獎懲制度和公平公正的考核制度。（1）建立合理的獎懲制度多樣合理的獎懲制度大多數企業關注的是懲罰方面，而且基本上是經濟上的懲罰。一方面規范員工行為，另一方面從員工的過失中獲得一些經濟利益。同時，這些企業一般缺乏合理的獎勵機制，獎勵名額少，獎勵形式單一和獎勵力度小。因而這些企業需要根據企業的發展情況制定合理的獎懲制度。第一，對于員工的過失要以勉勵性懲罰為主，經濟性懲罰為輔。所謂勉勵性懲罰就是讓員工檢討自己的過失，并進一步提出改進性的建議，并避免下次再犯，如果員工再出現相同的過失，則給予適當的經濟懲罰。除了懲罰制度，企業需要多種形式的員工獎勵制度。對于優秀的員工可以按照一定標準給予獎勵，包括經濟獎勵，培訓和晉升機會以及生活方面的獎勵。（2）建立公正的考核制度公平公正的考核制度企業對員工的考核極其重要，特別要公平、公正、全面，這樣的考核才有意義。首先，企業對員工的考核評價主體要多樣。這些主體應該包括上級、同事、下屬以及客戶等，這樣的考核更加客觀和具有參考性。考核時要進行必要的公開程序，最后根據考核的結果，企業為員工提供相應的工作建議與合適的職業規劃。另外，對于考核優秀的員工進行獎勵，不合格的可以根據員工需求，給其增加相應的工作培訓。4、健全激勵機制和績效考核制度競爭激勵機制和績效考核管理是人力資源管理過程中的重要內容，需要順應先進科學管理理念，健全管理機制。（1）構建公平科學的薪酬管理制度從外部公平和內部公平兩個方面入手，保證員工收入水平能夠和本地區的經濟收入保持著良好一致，同時還能夠在企業內部薪酬機制之中擁有著良好的競爭性。堅持著按勞分配的原則，激勵員工在付出更多努力的同時，獲取到更多的經濟報酬。（2）構建合理公正的職位晉升渠道員工在企業進行工作的過程中，不單一只是希望為了得到一定的報酬，然而還希望通過自身來實現一定的價值。所以應該構建合理公正的職位晉升渠道，這樣才能夠使得員工有一定的目標，為了達到這一目標，員工就積極向上的進行工作，這樣能夠更好的提高員工的工作效率。對于員工來說，能夠找到自身發展的方向，然而對于企業來說，能夠更好的促進企業長久的發展，兩者是相輔相成的。（3）持續優化薪酬激勵機制通過合理的對于企業的薪酬進行機制的設計以及優化，能夠更好的提高員工的工作的效率。但是需要企業根據自身的實際的情況進行制定，這樣才有效。并且建立相關的評估機制，及時的發現薪酬激勵機制存在的不足，再及時的進行的改進。（4）有效實施績效考核管理工作建立有效的員工考核機制是至關重要的，不但要建立起高效的績效考核管理機制，還要有效的進行實施。所以人力資源管理部門首先因該對員工的考核的結果進行分析，并且將員工考核的方式告知員工，通過這種方式促進員工始終以高度熱情投入到實際工作環節。五、結論通過對于人力資源進行合理的規劃，并且把人才進行分配到適合的崗位上，這樣才能夠提高企業在市場上的競爭力。通過本文的研究得出：企業在進行人力資源管理過程中，由于醫療管理的理念，比較傳統，不能夠適應時間的需求，并且缺乏專業的管理團隊，所以要加強人力資源管理。參考文獻[1]Performancemeasurementinaqualitymanagementsystem[J].Krattenmaker.ScientiaIranica.2016(3)[2]Performancemanagementmodel:Asystems-basedapproachtopublicservicequality[J].Markman.InternationalJournalofPublicSectorManagement.2017(1)[3]Theconceptualizationandrepresentationoftotalperformanceeffectiveness[J].Sliwka.HumanResourceManagementReview.2018(2)[4