人力資源管理復習資料第一章緒論一、名詞解說1、人力資源：指能夠推進整個經濟和社會發展的擁有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。2、宏觀人力資源管理：是指在全社會范圍內，對人力資源的計劃、配置、開發和使用過程。3、微觀人力資源管理：是研究組織中人與人之間、事與事之間、人與事之間的關系調整、協調以及適應，以調換人力資源踴躍性，發揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得量才錄用，事得其人最后實現組織目標的理論、方法、工具和技術的統稱。4、參加模式：進入20世紀80年月，全世界性的公司競爭和跨國公司、多國公司的出現，令人力資源管理思路和方法發生了很大變化，特別是西方公司，現代經濟競爭對公司提出的要求在某些方面與西文傳統價值觀不一致，新的管理看法和方法迫使公司在對人的管理中更多采納參加、民主的方式。5、人力資源戰略：指組織中全部與人有關問題的方向性的策劃，是一種旨在充分合理運用公司各樣人力資源，使其發揮出最大優勢，以吻合公司的戰略需求，實現組織目標的各樣人力資源使用模式和活動的綜合。二、單項選擇1、（工作剖析）是經過采集工作崗位的有關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。2、（人力資源規劃）不單在組織的人力資源管理活動中擁有先導性和戰略性，并且在實行組織整體規劃中處于中心地位。3、為了獲取高于競爭者的優勢，化巨資來培訓最優異的員工，被稱為公司培訓的（金本位）。4、（1920年）“泰勒制”獲取美國國家人事協會的推行。5、（人事管理階段）是以工作為中心的。6、（功效型戰略）是用短期的看法來對待人力資源管理，較少供應培訓。7、人力資源戰略與公司戰略的關系種類有整體型、雙向型、獨立型，（合作型）不屬于該種類。8、公司戰略擬訂的過程同時也是人力資源戰略擬訂的過程，這表現了人力資源戰略與公司戰略的關系種類中的（整體型）。9、此刻世界各國面對的一個共同問題是（高級人材）嚴重緊急。10、（人材租借的模式）發源于歐美等發達國家。11、（日本）是采納終生工作制的國家。12、（人材租借）能夠轉移人材市場的巨狂風險。13、（直線部門經理）最適合肩負人力資源管理的職責。14、HR管理實務中包含人員裝備、人員開發、（激勵）、組織設計與發展、交流。三、多項選擇1、人力資源管理的活動領域有（工作剖析與設計、人力資源規劃、招募與甄選、培訓與開發、績效查核）薪水構造、獎金與福利。2、人力資源管理從功能上看擁有的功能模式有（家產（工業）模式、投資模式、參加模式、高靈巧性模式）。3、泰勒的“時間---動作剖析”的方法提出了（勞動定額、工時定額、工作流程圖、計件薪水制）等科學管理制度和方法。4、“新公共管理”中引入了（競爭、效率和效益）等看法。5、人力資源管理者應具備的能力有（經營能力、專業技術知識與能力、改革管理能力、綜合能力）。6、權變管理能力包含（理念創建、解決問題、改革與創新、人際關系、角色影響）。四、簡答1、簡述人力資源管理的目標答：人力資源管理的目標包含三個方面：（1）成立科學的人力資源管理系統，達到有效管理員工的目的；（2）經過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達到組織系統、文化系統共同發展的目的；（3）經過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現組織目標。2、簡述人力資源管理的功能答：包含以下五個方面：（1）獲取。經過對職位和人員的測評，選拔出與組織中的職位最為般配的任職人員的過程。（2）整合。經過培訓教育，實現員工個體的再社會化，使其擁有與公司一致的價值觀，認可公司文化，依照公司理念，最后成為組織人的過程。（3）保持。指保持員工工作踴躍性和員工隊伍相對穩固性。（4）開發。指提高員工知識、技術及能力等方面的資質，實現人力資本保值增值的過程。（5）控制與調整。對于工作行為表現及工作達成結果狀況作出的評論和判定的過程。3、人力資源的戰略種類有哪些？答：人力資源戰略的種類有三種：（1）積累型戰略。即用長久看法來對待人力資源管理，側重人材的培訓，經過甄選來獲取適合的人材；（2）功效型戰略。即用短期的看法來對待人力資源管理，較少供應培訓；（3）輔助型戰略。介于積累型和功效型戰略之間，個人不單需要具備技術性的能力，同時在同事間有優異的人際關系。五、論述1、試述人力資源的主要特點。答：（一）不行剝奪性。人力資源屬于人類自己所特有，擁有不行剝奪性，這是最根本的特點。（二）時代性。人力資源在其形成過程中遇到時代條件的限制，人們只好在時代為他們供應的條件前提下，發揮其作用。（三）時效性。任何生命都擁有周期性，所以人力資源的形成、開發、使用都時間方面的限制和限制。這也是人力資源的又一個基本特點。（四）生物性。人力資源是一種活的資源，尊敬人的基本需要并想法去知足是人力資源管理和開發的前提。（五）能動性。人力資源不一樣于其余自然資源，人力資源擁有主觀能力性。（六）重生性。人力資源在勞動過程中被耗費后，還可以夠重生產出來，所以他是一種可重生資源。（七）增值性。人力資源不單擁有重生性特點，并且其重生過程也是一種增值過程。2、如何理解微觀人力資源管理？答：從以下幾個方面去理解微觀人力資源管理：（一）人力資源管理最后是為了支持組織目標的達成，所以人力資源管理的各項工作一定為組織的戰略服務。（二）為了實現對人的管理，人力資源管理需要經過規劃、招聘、甄選、培訓、查核、酬勞等技術方法的運用，達成組織的目標。（三）人力資源管理是經過對人與人、事與事、人與事三者之間互相關系的管理，從而達到間接收理生產過程的目的。（四）人力資源管理在側重人與事的般配上，其實不是被動地令人悲觀地適應事情的需要。（五）人力資源管理是經過計劃、組織、協調解控制等手段實現人力資源的獲取、整合、保持、開發、控制與調整。（六）人力資源管理不單是人力資源管理者的工作。第二章工作剖析一、名詞解說1、職業生涯：個人在一世中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔當過的職務和所從事過的職業的系列的總和。2、工作剖析：運用科學方法采集與工作有關的信息的過程，主要有該項工作應肩負的職責及肩負該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作剖析的最后產出表現為職位說明書。3、寫實剖析法：主要經過對本質工作內容與過程的照實記錄，達到工作剖析目的的一種方法。4、職業剖析問卷：是由麥考密克、珍納爾與米查姆設計的，環繞任職者進行信息采集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統計剖析為基礎。二、單項選擇1、現代工作剖析思想發源于（美國）。2、（職級）是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重要小及任職條件十分相像的所有職位的會合。3（訪談法）是經過剖析人員與任職人員當面的講話來采集工作信息的方法。4、我們在運用訪談法時，要掌握尊敬原則、互動原則、聆聽原則，不需要（系統原則）。5、一般員工不肯意花時間正確地填寫問卷，這是（問卷法）的弊端。6、整理信息的工作量大，歸納工作煩雜，這是（寫實法）的弊端。7、獲取工作信息的質量較高，這是（參加法）的長處。8、（工作輪換法）不性于構造化工作剖析方法。9、美國勞工部工作剖析程序的中心是對每一項工作都依照任職者和（信息）、人、物這三者之間的關系來進行等級區分。10、運用（功能性工作剖析法）進行工作剖析，可得悉為了達成任務并達到新的績效標準，需要對任職者進行哪些培訓。11、職位說明書的內容不包含（薪酬剖析）。12、工作設計是（20世紀80年月）出現的新的人力資源管理思想。13、（反應與調整階段）對于職位說明書的管理是一個動向的管理過程，控制活動貫衣著工作剖析的一直。三、多項選擇1、泰羅制對工作剖析研究的主要貢獻是（找尋最正確工作方法；采納物質刺激來保持工人的踴躍性）2、工作剖析的基本看法第二部分是組織層面的有關看法（職組、職系、職等、職級）3、工作剖析原則（目的原則、職位原則、參加原則、經濟原則、系統原則、動向原則）4、基本工作剖析方法有（察見解、訪談法、問卷法、寫實法、參加法）5、一個完好的職位說明書往常包含（工作說明書、工作規范）6、工作規范是指為了達成某項特定工作所一定具備的（知識、技術、能力）及其余的一些個性特點的目錄清單。四、簡答1、如何理解工作剖析的定義答：（1）工作剖析是一個過程。經過采納適合的方法，全面采集與工作有關的信息。（2）這里的信息主要環繞兩個方面：一是對于工作自己的描繪；二是對于任職資格方面的內容（3）工作剖析最后產出為職位說明書，采納書面的方式系統地表達出工作描繪和工作規范的內容。2、工作剖析的意義主要表此刻哪些方面？答：（1）為人力資源管理各項功能決議供應基礎。（2）經過對人員能力、個性等條件的剖析，達到“量才錄用”的成效。（3）經過對工作職責、工作流程的剖析，達到“才盡其職”的成效。（4）經過對工作環境、工作設備的剖析，令人與物互相配合，互相協調。（5）科學評估員工的績效，有效地激勵員工。3、工作剖析對人力資源管理哪些環節擁有作用答：（1）人力資源規劃；（2）招聘與甄選；（3）員工的任用與配置；（4）培訓；（5）績效；（6）薪酬；（7）職業生涯設計4、簡述職位說明書包含的內容。答：職位說明書應包含：（1）職位基本信息；（2）職位設置目的；（3）在組織中的地點；（4）工作職責；（5）權衡指標；（6）工作環境與條件；（7）任職資格標準。五、論述1、工作設計常用技術及優、弊端答：工作設計常用的技術有工作輪換、工作擴大化、工作豐富化，其各有優弊端。（一）工作輪換。就是在員工感覺一種工作不再擁有挑戰性和激勵性時，把他們輪換到同一水平、技術要求鄰近的另一個崗位上去的方法。長處是能夠經過豐富員工工作的內容，減少員工的乏味感，激發員工踴躍性，提高員工自己競爭力。弊端是（1）工作輪換會使培訓花費上漲；（2）對現有生產力會有必定影響；（3）員工自己會付出好多精力來辦理、適應新的環境及人際關系方面的問題。（二）工作擴大化。就是經過增添員工工作數目，豐富工作內容，從而使得工作自己變得多樣化。長處是能夠提高員工的工作效率；弊端是不可以激發員工工作踴躍性和培育挑戰意識。（三）工作豐富化。是對工作內容的縱向擴展，對工作內容和責任層次的根本的改變，旨在向工人供應更具挑戰性的工作。長處是能夠提高員工的激勵水平易工作滿意程度，提高生產效率，降低員工辭職率等。弊端是增添了培訓花費、薪水酬勞等。第三章人力資源規劃一、名詞解說1、人力資源規劃：指依據組織的戰略目標和外面環境的發展變化，合理地剖析和展望組織對人力資源的需乞降供應狀況，并據此擬訂出相應的計劃或方案，以保證組織在適合的時候獲取適合數目、質量和種類的人員增補，知足組織和個人的需求。2、經驗判斷法：是一種主觀展望方法，即管理人員依靠自己的經驗，依據組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為未來可能會發生變化的因素，對組織的人員需求進行預計的展望。3、馬爾科夫法：經過展望組織內部人員轉移來展望內部人員供應的方法，依據組織過去各種人員之間流動比率的概率來推測未來種類人員數目的散布。4、人力資源信息系統：是一個計算機化的技術清單，是對一個組織的信息流進行采集、儲藏、剖析和控制的綜合性方法。二、單項選擇1、（人力資源規劃）作為人力資源管理的出發點，是任何一個人力資源管理方案得以成功實行的首要步驟之一。2、（人力分派規劃）是依照各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員。3、人力資源規劃中的職業規劃指的是（組織層次）的職業規劃。4、（比率剖析法）是依據某種可變指標與所需人數之間的比率關系進行展望的方法。5、人員改動率=年內辭職人員數/年內任職員工均勻數*100%＜要會利用公式計算＞6、（德爾菲法）即合用于人力資源需求展望，還合用于對組織外面人力資源供應的展望。7、組織內部人力資源信息的內容包含（工作信息）、員工信息。8、（公司發展規劃）不屬于人力資源規劃的內容。三、多項選擇1、人力資源規劃詳細包含（崗位職務規劃、人員配置規劃、人員增補規劃、教育培訓規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃）。2、人力資源規劃流程的三個階段是（剖析階段、擬訂階段、評估階段）。3、影響組織人力資源需求的因素有（組織外面環境因素、組織內部因素、人力資源自己因素）。4、對人力資源需求進行展望的方法有（德爾菲法、經驗判斷法、趨勢剖析法、比率剖析法、散點剖析法、回歸展望法、計算機展望法）。5、人力資源供大于求時采納的舉措（從頭布置、減員、降低勞動成本）。6、降低人工成本的方法有（暫時辭退、減少工作時間、工作分擔、降低薪水）。四、簡答：1、簡述人力資源規劃的目標。答：（1）獲取并保持必定數目的具備特定技術、知識構造和能力的人員。（2）充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其余工作供應優異基礎。（3）能夠展望組織中潛伏的人員供討狀況，調整組織人力資源需求，減少人力資源管理方面的支出。（4）與組織中的業務規劃相聯系，保持人力資源的合理配置，為優化業務規劃供應支持。（5）建設一支訓練有素、運作靈巧的勞動力隊伍，增強組織適應未知環境的能力，為實現組織戰略目標供應保障。（6）減少組織在重點技術環節對外面招聘的依靠性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。2、人力資源規劃主要解決的問題有哪些？答：（1）組織的人力資源現狀、數目、質量、構造。經過對現有人力資源的剖析找出差距，為擬訂下一步的人力資源規劃供應依照。（2）組織為實現戰略目標對人力資源的要求。（3）如何進行人力資源的展望。科學的人力資源展望技術和方法是人力資源規劃成功的重點。（4）如何填補組織人力資源理想與現狀之間的差距。3、人力資源規劃的作用主要表此刻哪些方面？答：（1）人力資源規劃是組織戰略規劃的中心部分。（2）人力資源規劃是組織適應動向發展需要的重要條件。（3）人力資源規劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依照。（4）人力資源規劃有助于控制人工成本（5）人力資源規劃有助于調換員工的踴躍性。4、擬訂人力資源規劃的原則有哪些？（也是多項選擇題）答：（1）兼備性原則。在擬訂人力資源規劃時要兼備組織內外面環境的變化，這樣才能真切做到為組織發展目標服務。（2）合法性原則。要注意國家及地方人力資源政策環境的變化，不可以違犯有關政策。（3）實效性原則。在進行人力資源展望時要充分考慮各項因素，正確、客觀地展望組織對人力資源的需求。（4）發展性原則。人力資源規劃應致力于組織的發展、壯大，以組織獲取可連續發展的生命力為目的。五、論述1、人力資源信息系統的內容有哪些？答：一個完美的人力資源信息系統包含以下內容：（一）組織內部人力資源信息（1）工作信息；（2）員工信息（二）組織外面人力資源信息（1）組織所在地區的經濟發展狀況和其所處行業的各樣信息；（2）勞動力市場信息（3）技術信息（4）政策法例信息（三）剖析組織戰略、經營目標以及慣例經營計劃信息，確定人力資源規劃的種類以及整體框架。2、如何成立彈性人力資源規劃？答：為使組織的人力資源規劃能充分表現彈性，適應未來要做好以下幾點：（1）評估。彈性人力資源規劃的基礎工作在于對組織現有人力資源進行整體性的評估，認識現有人力資源的“質”和“量”。（2）中心人力資源。彈性人力資源規劃的重點是明確界定組織的中心競爭優勢，這樣才能真切找到保持競爭能力的中心人力資源。（3）預備性增援人員。依據中心人力資源的規模，擬訂預備性的增援人員規劃，并做出相應培訓計劃，這樣能夠為未來中心人員裝備中層后備人員，以提高組織的應變能力。（4）暫時人員貯備計劃。成立暫時人力資源庫，以保證在產品需求或業務量忽然大幅嗇時，能夠實時精選出合格人員，實時保證基層人力資源需求的知足。第四章人員招募、甄選與錄取一、名詞解說1、人員招募：依據組織人力資源規劃和工作剖析的要求，把擁有必定技巧、能力和其余特征的申請人吸引到公司或組織空缺崗位上，以知足組織的人力資源需求的過程。2、能力測試：包含一般智力測試和特別認知能力測試。一般智力測試就是測試一個人的智商水平；特別認知能力也稱特別心理能力包含歸納和演繹推理、語言理解、記憶及數字能力。3、“大五”模型：指的是外傾性、平易性、責任心、情緒穩固性、經驗的開放性。4、成就測試：是對一個人所學的知識和技術和一個基本檢測，它被寬泛應用于測試應聘者在經濟學、市場營銷或人事等領域的知識。二、單項選擇1、在招募挑選金字塔中，最后錄取25人，理想狀態時要吸引（1200）名求職者前來應聘。2、在招聘行政辦公人員時利用（報紙招募）成效最好。3、招募經理時最正確渠道是（內部榮膺）。4、（近親生殖會窒息新的思想和改革）這是內部招募的弊端之一。5、外面招募的據點是（做不到提高人員士氣）。6、在招募地區內張貼招募簡章合用于（大規模招募初級工人）。7、（刊行地區太廣，希望將招募者限制在某一特定地區時）不宜使用雜志這類招募形式。8、（校園招募）的弊端是花錢費時。9、員工數目在10000人以上的大型公司不太適合（員工介紹的方式）。10、現實型的人不適合做（經濟學家）。11、社會型的人不適合做（房地產經濟人）。12、公司型的人不適合做（經濟學家）。13、（面試甄選）能夠使招募人員有時機直接接觸應聘者。三、多項選擇1、招聘專業技術人員可利用的渠道有（報紙招募、內部榮膺、校園招募、雇員介紹、申請人自薦）。2、經過（校園招募、報紙廣告招募）的人員的工作績效比自薦者或專業雜志和傳統廣告招募來的人員要差。3、內部招募的長處有（公司對候選人認識、員工候選人對公司認識、會提高員工士氣、會提高公司對目古人力資源的投資回報）。4、舉行新聞公布會公布招募信息的方法合用于（招募大量人員、高薪邀請高級經營管理者）5、傳統型適合從事（會計、業務經理、檔案管理員）6、人員錄取的步驟有（背景檢查、體檢、做出錄取決議、通知應聘者、簽署試用合同或聘任合同）四、簡答1、確定招募方案時要注意的問題有哪些？答：在選擇并確定招募方案時，應當考慮方案的合用范圍、可操作性、展望功能及經濟價值，能夠提出以下問題：（1）本次招募活動連續多長時間；（2）在一準時間內，這個程序能夠對多少應聘者進行評論；（3）測試依照的靠譜性和有效性如何？（4）本程序在獲守信息方面能否有效？（5）本招募程序能否公正？（6）程序的成本、利潤狀況如何？2、公司使用招募廣告作為招募渠道的長處有哪些？答：（1）工作空缺的信息公布快速，能很快傳達給外界。（2）同其余渠道比，廣告渠道成本較低。（3）在廣告中能夠同時公布多種類型工作崗位的招募信息。（4）廣揭公布方式給公司保存了很多操作上的優勢。（5）公司能夠利用廣告來公布“遮蓋廣告”。3、借助獵頭公司招募人材時，應堅持的原則有哪些？答：（1）第一向獵頭公司說明自己需要哪一種人材及原由。（2）確信所找的機構能從頭至尾達成整個招募過程。（3）要求會見獵頭公司中直接負責本公司業務的人，保證他有能力達成招募任務。（4）選擇一家書得過的獵頭公司。（5）早先確定服務花費的水平易支付方式。（6）向這家獵頭公司從前的客戶認識該公司服務的本質成效。4、簡述“人品工作適應性理論”。答：該理論是心理學家約翰.霍蘭德提出的，為人與工作的般配關系供應了有力的旁證。該理論對于人品種類特點與工作要求之間的協調一致進行了深入研究和剖析。他指出，員工對工作的滿意度和流動的偏向性，取決于個體的人品特點與職業環境的般配程度。霍蘭德把人品分為六種基本種類，現實型；研究型；社會型；公司型；傳統型；藝術型，這六種種類中的每一種都有與其相適應的工作內容和性質。五、論述1、如何組建一支稱職的招募隊伍答：（1）員工的招募工作是一個由公司倡始的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程。（2）招募人員對公司價值觀和公司文化的理解和認可度、對公司的責任心和歸屬度，將決定能否能選擇吻合要求的員工。（3）招募人員對人自己的認識、對人品特質的掌握和合理運用以及對空缺職位的工作性質的綜合理解，也會影響到可否選擇與工作相般配的人選及其任職后的工作績效。（4）表達能力、察看能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。（5）招募團隊成員需要有廣闊的知識面和專業技術能力。（6）招募人員其余方面的綜合素質，如對工作過程的掌握和控制能力、親和力、邏輯思想能力等。因而可知，組建一支稱職的招募團隊是一項特別重點的人力資源管理決議，公司對此應謹慎行事。2、為提高面試質量，面試人員要做好哪幾方面的工作？答：（1）閱讀工作規范和職位說明書，要認識招募崗位的責任、要求、工作關系、環境特點等一系列的問題；（2）評論求職申請表。科學設計的申請表能夠為選擇過程節儉好多時間，經過審查申請表的真切性來判斷求職者的資格。（3）設計面試綱要。這是面試成效和效率的保證（4）制定面試評論表。依據面試時采集的信息，以面試評論表中的要求為權衡尺度，對信息進行剖析、歸納，并得出評論結果。（5）面試過程的控制。在整個面試過程中，要掌握好面試的節奏，控制好面試的氛圍。（6）面試結果的辦理。面試過程中做好記錄，結束后實時整理并提出建議，磋商后做出最后決定。（7）在面試中要防止常有錯誤，如第一印象效應、夸張應聘者的負面信息、暈輪效應、對照效應、權重錯置等。第五章人員測評方法一、名詞解說1、人員測評：是成立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、丈量技術等基礎上的一種綜合方法系統。經過簡歷判斷、答卷考試、心理測試、面試、情況模擬、評論中心技術等多種科學方法對人員進行丈量和評論。2、信度：是評論一項測試靠譜與否的一個指標。是反應測試結果受隨機偏差影響程度的指標。3、效度：測試的有效性，即一項測試能夠丈量到所要丈量目標的程度。4、常模：在人員測評中，將丈量獲取的原始分數與一般人的分數進行比較，以此確定這個分數所代表的水平相對于一般面言究竟是平時仍是優異，這個能夠用來參照的分數標準就是常模。二、單項選擇1、（《尚書.堯典》）最早記錄了測試。2、世界上第一個智力測試量表是（比奈——西蒙量表）。3、世界上第一職業興趣測試量表是（斯特朗男性職業興趣量表）。4、（成套成就測試）的信度系數較高。5、（配置性測評）是人力資源管理中另一種常有的測評，它以人員合理配置為目的。6、假如從信度和效度雙方面考慮，（構造化面試）是所有形式的面試中最好的。7、與情境面試不一樣，（行為描繪面試）側重于真切的工作案例。8、多半公司要求在做出錄取決定前一定有幾個人對求職者進行面試，這稱為（系列式面試）。9、（壓力面試）是面試官帶有攻擊性，不停給求職者施加失敗的壓力，使他們產生防守行為，再進行察看。10、（壓力面試）有助于區分出一些高度敏感的求職者和可能對平易的責備做出過分反響的求職者。11、（計算機面試）挑選出來的應聘者，在最先三個月的雇用期內流失或被開除的情況都極少。12、（投射測試）主要用于對人品、動機等內容的丈量，要求被測試者對一些含糊其詞或模糊不清、構造不明確的刺激做出描繪或反響。13、（角色飾演）可能觀察應試者的角色掌握能力、人際關系技術和對突發事件的應變能力。14、評論中心最大特點是側重（情況模擬）15、（情況模擬）常常用于招聘高級管理人員。三、多項選擇題1、常用的用來權衡測試結果的靠譜程度有（復本信度、重測信度、評分者信度）。2、選拔性測評操作的基來源則是（公正性、差異性、正確性、可比性）。3、在操作與運用判定性測評時應注意的原則有（全面性原則、充分性原則、威望性原則）4、（測評內容、測評因素、測評指標、評分標準）共同構成了測評的指標系統。5、紙筆測試的長處在于（花銷時間少、效率高、一次評論人數多、信度和效度較高）6、往常用于人事測評的心理測試主要有（人品測試、智力測試、能力偏向測試、其余心理素質測試）四、簡答：1、人材測評的功能有哪些？答：人材測評擁有多方面的功能，歸納起來主要有三個方面：（1）甄別和評定功能，指對人材狀況好壞、水平高低進行鑒識和評定，并以定量或定性的方式表示出來；（2）診療和反應功能，指經過測評，找出被測者素質構成及發展上的問題和不足。反應是指依據測評結果，供應有關信息，剖析被測評者的弊端和不足及其產生原由，提出診療建議和改良方案；（3）展望功能，指經過人材素質現有狀態的鑒識評定，能夠預知推測其發展的趨勢以及在本質工作中可能表現出的績效水平。2、依據測評目的和用途能夠把測評分為哪幾類？（也是多項選擇題）答：（1）選拔性測評。是以選拔優異人員為目的。（2）配置性測評。是以人員合理配置為目的。（3）開發性測評。是以開發人員素質為目的。（4）診療性測評。是以認識素質現狀為目的。（5）判定性測評。是以查核與考證能否具備某種素質以及具備的程度為目的。3、情況模擬的種類有哪些？答：情況模擬是經過設置一種真切的管理系統或工作場景，讓被試者參加此中，按測試者提出的要求，達成一個或一系列的任務，在這個過程中，測試者依據被試者的表現或經過模擬提交的報告、總結資料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質特點，并展望其在擬聘崗位上的本質工作能力和水平。常用的種類有：（1）公函辦理；（2）無領導小組議論；（3）角色飾演；（4）管理者游戲4、簡述管理評論中心答：管理評論中心是一套人員測評程序，它綜合運用了紙筆測試、面試、心理測試及及包含無領導小組議論、角色飾演、公函筐、管理游戲在內的模擬類測試，使測評成效比本來更靠譜和有效。五、論述1、設計一份招聘人力資源部主管的構造化面試綱要。P163表5-3答：主要面試項目重點以下：（1）儀表與風采；（2）工作動機與夢想；（3）工作經驗；（4）經營意識；（5）知識專業技術；（6）精力、活力、興趣喜好；（7）思想能力、剖析、表達能力；（8）反響及應變能力；（9）工作態度；（10）自控制能力第六章績效查核與管理一、名詞解說1、績效查核：又叫績效評估，經過系統的方法、原理來評定和丈量員工任職務上的工作行為和工作成效。也就是在工作一段時間或工作達成后，比較工作說明書和或績效標準，采納科學方法，檢查和評定員工對職務所規定的職責的執行程度以及員工個人的發展狀況，對員工工作結果進行評論，并將結果反應給員工的過程。2、績效管理：經過對員工的工作進行計劃、查核、改良，最后使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。3、重點事件法：是管理者在績效實行階段，經過對員工的工作行為和結果的察看，記錄下每位員工表現出來的非同平時的優異行為或非同平時的不良行為或事故，以此作為對員工查核的依照。4、360度反應評論：也稱為全方向反應評論或多源反應評論。它是由與被評論者有親密關系的人，包含被評論者的上司、同事、部下和客戶等，分別匿名對被評論者進行評論。二、單項選擇1、典型的以結果為導向的績效查核往常出此刻（制造型公司）2、績效查核最根本的目的是為了（實現績效改良）3、（績效指導）是績效查核循環中耗時最長、最重點的一個環節。4、（績效反應）的目的就是要讓員工認識自己的工作狀況，必定員工所獲得的成績，指出存在的問題并擬訂解決的行動計劃。5、績效查核結果在人力資源方面應用最多的是（薪水），達85.6%6、（圖表評定法）是查核績效中最簡單最常用的工具7、（配對照較法）的優勢在于獲取的結果更靠譜，它適合于人數不多的組織。8、（重點事件法）經常被用作等級評論技術的一種增補，因為它在認定員工特別的優異表現和低等表現方面十分有效。9、（組織行為修正法）其假定是員工的未來行為是由其獲取過正面增強的過去行為決定的。10、（360度反應評論）也稱為全方向反應評論或多源反應評論。11、解決（工作績效查核標準不明確）的方法是用一些描繪性的語言對查核標準加以界定。12、在查核反應面談時與管理人員進行面談經常要花（2-3小時）13、績效查核不是越復雜越謹慎就越好，重點是能夠被員工（認可和接受）并適合公司詳細狀況。三、多項1、從心理學的角度來看，績效查核應擁有（導向性、反應性、害怕性）2、查核實行的方法有（上司評估、自我評估、下級評估、同事評估、顧客、評二估級）評估與小組評估。3、在擬訂績效改良計劃時應注意（吻合本質、時間拘束、詳細明確）4、（交替排序法、配對照較法、等級散布法）都是一種相對查核標準的方法。5、（360度反應評論、均衡記分卡）是績效查核模式的新的趨勢。6、均衡記分卡的中心思想就是經過（財務、客戶、內部經營過程、學習與成長）四個方面指標間互相驅動的因果關系顯現組織的戰略軌跡來實現目標。7、績效管理成效評估的標準有（信度、效度、可接受度、齊備性）四、簡答1、績效管理重申的主要內容有哪些？答：（1）就目標及如何達到目標需要達成共鳴；（2）重申交流、指導和員工能力的提高；（3）重申結果導向，重視達成目標的過程2、簡述績效查核的流程答：（1）確定工作要項（2）確定績效標準（3）績效指導（4）查核實行（5）績效面談反應（6）結果用于人力資源各環節（7）績效改良計劃3、績效查核常用的方法有哪些？答：（1）圖表評定法；（2）交替排序法；（3）配對照較法；（4）強迫散布法；（5）重點事件法；（6）行為錨定等級評論法4、如何進行績效面談？答：（1）創建優異的面談氛圍（2）說明面談的目的（3）見告查核的結果（4）請部下自述原由，主管聽取建議（5）擬訂績效改良計劃（6）結束面談（7）整理面談記錄，向上司主管報告五、論述1、試述績效查核模式的新趨勢答：（一）360度反應評論。也稱為全方向反應評論或多源反應評論。它是由與被評論者有親密關系的人，包含被評論者的上司、同事、部下和客戶等，分別匿名對被評論者進行評論。被評論者自己也對自己進行評論。而后由專業人員依占有關人員對被評論者的評論，對照被評論者的自我評論向被評論者供應反應，以幫助被評論者提高其能力水平易業績。它的重點在于環繞目標個體的所有職位的人的整體看法。但360度反應評論也有自己的弊端，如花銷的管理精力比許多；不一樣建議可能會有矛盾辦理起來較棘手。（二）均衡記分卡。是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種成立在客戶基礎上的計劃和程序提高系統，旨在推進組織的改革。它的中心思想就是經過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間互相驅動的因果關系顯現組織的戰略軌跡，實現績效查核績效改良以及戰略實行戰略修正的目標。在組織與成員就組織戰略進行交流，供應反應，指導員工行為達到目標的過程中，均衡記分卡飾演了最主要的角色。2、試述查核過程中可能出現的問題及解決的方法答：（一）在查核過程中可能出現的問題主要有六個方面。（1）工作績效查核標準不明確。這是造成工作績效評論工具無效的常有原由之一。解決這類問題最好的方法是用一些描繪性的語言來對查核標準加以界定。（2）暈輪效應。指人們在對其余人做出評論時，假如對別人的某一方面評論較高或較低時，常常會致使對這人的所在其余方面都評論偏高或偏低。解決方法是要讓查核者自己知道在一個人對其余人的認知過程中可能會出現這樣的問題，以便敦促其存心識地去防止，所以對查核者進行適合的培訓是十分必需的。（3）居中趨勢。這意味著所有員工不論干得怎么樣，都被簡單的評定為“中”的等級。要防止這類狀況發生能夠采納等級評定法。（4）偏松或偏緊偏向。這使得不一樣查核者對員工的查核結果不具可比性，也使查核結果失掉公正性。假如要求查核者對被查核者的工作績效以排序的方式進行等級排序就能夠防止這類問題。（5）評論者的個人成見。被查核者之間的個人差異有時也會影響他們所獲取的評論，甚至致使對他們的評論大大偏離他們的本質工作績效。（6）員工過去的績效狀況。這也可能會影響他們目前所獲取的績效評論等級。（二）查核過程中要做到以下幾點，來盡量防止上述問題的發生：（1）要弄清楚在績效評論過程中易出現的問題，存心識加以防止；（2）依據需要正確地選擇績效評論工具，同時考慮到各自的優弊端來進行綜合使用；（3）謹慎精選查核者并對其進行有關培訓；（4）要排出一些外面因素對績效評論的影響。第七章薪酬管理一、名詞解說1、薪酬：是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報，這些貢獻包含他們實現的績效、付出的努力、時間、學問、技術、經驗與創建。2、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎賞的激勵計劃，由約瑟夫.斯坎倫在1937年提出，它重申的是員工的權益，組織更樂于將員工當作是合伙人，這是一種新的經營哲學理念，也是更加人性化和有重要現實意義的管理模式。3、拉克計劃：它的基本假定是工人的薪水總數保持在工業生產總值的一個固定水平上。即研究組織過去幾年的記錄，以此中薪水總數占生產價值（或凈產值）的比率作為標準比率，以確定獎金的數目。4、員工持股計劃：是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀50年月提出理念并實行的計劃，被稱為“靜靜靜的革命”，它是向員工供應組織股票所有權的計劃。選擇這類計劃的組織一般是上市組織，也包含內部刊行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最廣泛的員工所有權形式，是一種新式的財產組織形式。二、單項選擇1、（激勵薪水）是與員工未來業績掛鉤的部分，它在本質業績達到從前就已確定。2、（福利）往常不考慮員工的本質績效和技術水平如何，組織的所有員工都可享受。3、（快速成長階段）對于薪酬的內外面競爭力都有較高的要求。4、（資質）是判斷一個人可否勝任某項工作的出發點，是決定并區分績效差異的個人特點。5、（工作重要性排序法）的主要弊端是它不可以對每個工作的價值供應精準的計算。6、薪水水平采納（75分位策略）的組織要有雄厚的財力、完美的管理、過硬的產品支撐。7、將多個薪酬等級進行歸并成幾個跨度范圍更大的范圍，稱為（寬帶薪水制）8、聯合中國目前公司的本質狀況，還有很大一部分單位需要趕快轉為以（職位為主）的薪水制度。9、（技術薪水制）合用于知識型、技術型員工組織。10、（績效薪水制）會致使時機主義和適用主義，追求短期的績效，不利于組織的長久發展。11、日本公司經常使用的是（年功薪水制）。12、（斯坎倫計劃）是利潤分享計劃的早期形式。13、（股票期權）所激勵的不過組織的少量高層經營者。三、多項選擇1、公正合理的薪酬系統的作用有（賠償勞動耗費、吸引留住人材、保持員工優異的工作情緒、合理配置人力資本）2、薪酬管理的原則（公正性原則、競爭性原則、激勵性原則、從本質出發原則）3、薪酬包含（基本薪水、績效薪水、激勵薪水、福利）四個構成部分。4、影響一個組織薪酬系統設計的因素有（戰略、職位、資質、績效、市場）五種。5、組織薪酬戰略一般有以下三種選擇（市場當先、市場滯后、市場般配）6、資質包含（知識、能力、態度）7、薪酬檢查的機構是（政府部門、管理咨詢機構、媒體和學術研究機構）8、因素計點法的長處是（通用性好、比較客觀、穩固性強）四、簡答1、簡述薪酬系統設計的過程步驟？答：（1）薪酬檢查；（2）確定每個職位的相對價值；（3）將近似職位納入同一薪水等級；（4）確定工作曲線；（5）確定薪酬浮動幅度；（6）設計等級重疊；（7）管理薪酬系統2、工作評論的常有方法有哪些？（也是多項選擇題）答：（1）工作重要性排序法。是工作評論中最早的系統，也是最簡單的系統，它是鑒于各樣工作的相對重要性而進行排序的。（2）工作分類法。是一種依據工作性質和早先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定系統。（3）因素計點法。是一個定量的工作評論過程，它經過計算與一項工作有關的各因素總分值來確定該工作的相對價值。（4）因素比較法。被評論的工作的薪酬因素是與組織中作為評論標準的重點工作的薪酬因素進行比較。3、薪酬的常有模式有哪些？答；（1）職位薪水制；（2）技術薪水制；（3）績效薪水制；（4）計時工作制；（5）計件薪水制4、簡述職位薪水制的優勢與挑戰？答：職位薪水制有兩個長處：（1）和傳統按資歷和行政級其余付酬模式對比，采納同崗同酬的方式，內部公正性強；（2）職位榮膺，薪級也是晉級，調換了員工的工作踴躍性。職位薪水制也面對著挑戰：（1）假如一個員工長久得不到榮膺，只管工作愈來愈優異，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作踴躍性；（2）組織中的人材作用增大，不一樣的人會使職位表現出不一樣的價值，重點人材成為組織生計發展的重要資源。所以組織一定采納擁有競爭性、靈巧性的薪酬政策以保存和吸引人材。五、論述1、剖析利潤分享計劃和利潤分享計劃的差異答：利潤分享計劃和利潤分享計劃都是整體薪酬激勵計劃，都是鼓舞員工在以個人績效為導向的酬勞計劃下，去追求更大范圍的目標。可是二者是有區其余。（1）利潤分享計劃鼓舞多半或全體員工共同努力以達到組織的生產率目標，同時在員工和組織間分享成本減少帶來的額外利潤。這部分額外利潤能夠是額外的利潤，也能夠是額外的產出。（2）利潤分享計劃是依據這個計劃，假如組織利潤超出某個最低水平，員工們就能夠獲取獎金，獎金數目是超額利潤的某個百分比。它是以組織利潤作為調理員工薪酬的杠桿，組織的盈利水平決定著員工的薪酬水平。2、試述員工持股計劃答：（1）員工持股計劃是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀50年月提出理念并實行的計劃，被稱為“靜靜靜的革命”，它是向員工供應組織股票所有權的計劃。選擇這類計劃的組織一般是上市組織，也包含內部刊行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最廣泛的員工所有權形式，是一種新式的財產組織形式。（2）經過員工持股，組織試圖成立一種所有權的組織文化，讓員工掌控象征組織財產的股票，真切肩負合伙人的義務，同時參加保護股東權益的決議，股票能夠實現員工地位和角色完全轉變。（3）在美國，員工持股計劃的形式是組織成立一個特意的員工持股計劃信托基金委員會，每年會依照必定的比率賜予員工必定的股權，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工走開組織或退休時，他們能夠將股票銷售給組織。（4）在國內因為長久以來沒有明確的法律法例對員工持股的管理和運作進行指導和規范，國內組織的員工持股計劃還逗留在探究和試試階段，并無一種廣泛合用的形式。（5）員工持股計劃自己就是現代組織制度的重要構成部分，而不可以獨立于組織制度以外。第八章員工培訓一、名詞解說1、培訓：向新員工或此刻員工教授其達成本員工作所必需的有關知識、技術、價值看法、行為規范的過程，是由公司安排的對本公司員工所進行的有計劃有步驟的培育和訓練。2、社會學習理論：個體不單經過直接經驗進行學習，還經過察看或聽取發生在別人身上的事情而學習。這類認為能夠經過察看和直接經驗兩種門路進行學習的看法就是社會學習理論。（也是單項選擇題）3、案例剖析法：是哈佛大學開創的一種教課和培訓方法。它是把本質中的真切情況加以典型化辦理，編寫成供學員思慮和抉擇的案例，經過獨立研究和互相議論的方式，來提高學員剖析和解決問題能力的一種方法。4、角色飾演法：就是為受訓者供應一種真切的情況，要求一些學員飾演某些特定的角色并出場表演。其余學員觀看表演，注意與培訓目標有關的行為。表演結束后，其余學員對角色飾演者達成任務的狀況進行評論，表演者也能夠聯系表演時的感情體驗來議論表現出的行為。二、單項選擇1、（基層管理人員）要側重培育他們的管理技術和有效工作的方法。2、假如工作中使用的資料和設備很難搬到教室去，則選擇（在崗培訓）這類方式最為適合。3、（離崗培訓）常常是針對公司的戰略和中心業務、中心能力、價值觀等方面的專項培訓。4、（操作條件反射理論）認為行為其實不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。5、（楷模）的影響是社會學習理論的中心。6、培訓的落腳點最后是（個人）。7、（任務剖析）不屬于績效剖析的步驟。8、即便員工目前的工作績效是令人滿意，也可能會因為工作調換、職位榮膺或適應工作內容的變化等原由需要進行培訓，這屬于（前瞻性培訓需求剖析）9、（行為）是觀察培訓成效的最重要的指標。10、培訓中最廣泛、最常有的方法是（解說法）11、（解說法）是教師運用論述、說明、剖析、論證和歸納等手段解說知識內容的培訓方法。12、（解說法）的弊端是方法單一，受訓者處于被動地位，參加程度低。13、案例的結果越（復雜）越多樣就越有價值。14、（角色飾演）多用于改良人際關系和辦理矛盾事件的訓練。三、多項選擇1、員工培訓的內容主要有（職業技術、職業質量）2、職業質量方面主要包含（職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣）3、員工培訓可分為（崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自學）4、離崗培訓包含（經理人員培訓、中心業務培訓、通用職業技術培訓）5、學習的三種理論是（經典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學習理論）6、培訓需求剖析的三個層次是（員工層次、公司層次、戰略層次）7、（創新性、適應性）一定成為課程設計的本質特點。四、簡答1、如何進行培訓需求剖析？答：（1）培訓不可以盲目，任意進行，要成立在科學的培訓需求剖析的基礎上。培訓需求剖析能夠在三個層次長進行，即員工層次、公司層次、戰略層次。（2）員工層次主要剖析員工個表現狀與應有狀況的差距，在此基礎上確定培訓需求（3）公司層次主要經過對公司的目標、資源、環境等因素的剖析正確找出公司存在的問題，以確定培訓需求（4）戰略層次的剖析主要集中在公司未來有效運作所必需的知識和技術。為知足公司未來發展需要應開發什么樣的培訓項目。2、擬訂培訓計劃主要包含的內容有哪些？答：（1）培訓對象；（2）培訓目標；（3）培訓時間；（4）培訓實行機構；（5）培訓方法、課程和教材；（6）培訓設備3、培訓課設計注意事項有哪些？答：培訓課程的設計中特別要注意以下幾點：（1）培訓課程的效益和回報。培訓是要投資的，公司的培訓經費是要進入成本的，所以公司的培訓活動也要講究效益。（2）培訓對象的特點。員工培訓的對象是成人，所以培訓課程的設計要聯合不一樣的特點，吻合成人受訓者的認知規律，充分利用他們的優勢。（3）培訓課程的崗位有關性。公司參加培訓的員工都有自己的工作崗位，他們學習的目的性很強，就是為了勝任工作崗位的要求或馬上從事的新工作的要求。（4）最新科學技術手段的發揮。教課媒體的先進性和多樣性，是現代培訓課程設計的一個很重要的特點。4、如何對培訓的成效進行評估？答：（1）反響。即測定受訓者對培訓項目的反響，主要認識培訓對象對整個培訓項目或此中部分的建議和見解。（2）學習。即測試學習受訓者對所學的原理、技術、態度的理解和掌握程度。（3）行為。即測定受訓者經過培訓后在本質崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技術對本質工作的影響。（4）成就。即測定培訓對公司經營成就有何詳細而直接的貢獻。五、論述1、如何運用案例剖析法進行培訓？答：（1）案例剖析法是哈佛大學開創的一種教課和培訓方法。它是把本質中的真切情況加以典型化辦理，編寫成供學員思慮和抉擇的案例，經過獨立研究和互相議論的方式，來提高學員剖析和解決問題能力的一種方法。（2）要成功地運用案例剖析法，教師和學員早先都要進行仔細的準備。在案例教課中，教師飾演著催化劑和教練員的角色，現時仍是有效的信息源，在講堂上提出商討性問題以引起學員踴躍思慮，讓每個參加者表達他們的見解，做出自己的決議。經過對學員的有效指引，使學員對教師的依靠程度降到最低。學員應早先閱讀案例資料，查閱指定資料以采集必需信息，并踴躍考慮，初步形成有關問題的原由剖析和解決方案。

（3）在進行案例剖析時，教師可依據學員不一樣的特點將學員區分為3-7人的小組。而后，由各組推選代表講話，互換各組建議。最后由教師指引全體學員總結，還可以夠讓學員以書面形式做出總結，以加深形象。（4）采納案例剖析法時，對案例的編寫有很高的要求。（a）案例要真切可信；（b）案例要客觀生動；（c）案例應無答案；（5）案例剖析是一種調換學員參加，變單項信息傳達為雙項交流、變被動學習為主動學習、變側重知識為側重能力的培訓方式。第九章組織職業生涯管理一、名詞解說1、職業生涯：是指一個人一世任職業崗位上所渡過的、與工作活動有關的連續經歷。每個工作著的人都有自己的職業生涯，它是一個動向過程。2、職業生涯管理：指對職業生涯的設計和開發，能夠從個人和組織兩個角度來進行。從個人角度講，就是一個人對自己所要從事的職業、要去的工作組織、任職業發展上要達到的高度等作出規劃和設計，并為實現自己的職業目標進行積累、開發的過程，一般經過擇業、擇崗，自我提高、榮膺等來實現。從組織角度來講是組織對員工的職業生涯進行管理，集中表現為幫助員工擬訂職業生涯規劃、成立各樣適合員工發展的職業通道、針對員工職業發展的需求進行合時培訓并賜予必需職業指導、促進員工職業生涯的成功。3、個性：是決定每個心理和行為的廣泛性和差異性的那些特點和偏向的較穩固的有機組合。它包含需要、動機、價值觀、興趣、喜好、能力、氣質、性格等。4、職業自我探究量表（SDS）：SDS量表1970年編制，1977年作了訂正，它包含個人的職業夢想、詳細職業所需的能力、能力偏向測試及自我評估等項目，可幫助被試者在寬泛的職業領域中作出抉擇，最后經過計算機辦理，確定與其人品一致的職業種類。二、單項選擇1、（職業適合性剖析）就是要解決什么樣的人適合做什么種類的工作，或什么種類的工作需要什么樣的人來做。2、（個性）是決定每個心理和行為的廣泛性和差異性的那些特點和偏向的較穩固的有機組合。3、（藝術型職業能力）的特點是以想像能力為中心。4、（科研型職業能力）特點是以人的創建性思想為中心。5、個人的（人品特點）是職業選擇和職業生涯成功的重要因素，但不是獨一的因素。6、人們在（探究階段）需要達成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現實性的評論，并飛可能地認識各樣職業信息。7、（確定階段）是大多半人職業生涯中的中心部分。8、（在30多歲到40多歲之間）的某個階段上，人們可能會進入職業中期的危機階段。9、（進入組織早期）需要組織將他們的職業發展狀況考慮在內。10、（崗前培訓）的目的是指引員工熟習環境，減少憂慮感，增添歸屬感和認可感。11、在新員工與其上司之間常常存在一種（皮格馬利翁效應）。12、大多半專家認為，組織為新員工供應的早期工作應是擁有（挑戰性的）三、多項選擇1、職業適合性剖析一般要從兩個方面進行（要獲取職業信息、對人的個性進行剖析）。2、記著下表，有單項選擇及多項選擇傳統型四、簡答公司型1、簡述帕森斯的人與職業相般配的理論。傳統型四、簡答公司型1、簡述帕森斯的人與職業相般配的理論。答：美國波士頓大學教授帕森社斯會型1909年鄰近關系的種類研究型一-=_==中性關系的種類**相斥關系的種類藝術型選擇一個職業》中論述了人與職業相般配的理論。他認為人與職業相般配即找尋與自己特征相一致的職業。由此提出了職業選擇的三大體素（1）認識自己的能力偏向、興趣喜好、氣質性格特點、身體狀況等個人特點；（2）剖析各樣職業