.定的角色，例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人做情景案例。五斗米的培訓一般是1／定的角色，例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人做情景案例。五斗米的培訓一般是1／3的理論加2／3的操作。在公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權(quán)了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公福特汽車公司的人事管理福特汽車公司戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"勞資雙方應(yīng)當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解成立由工人組成的"解決問題小組"。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，.案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的多的是針對中下層的。兩個層次都有不同的課程，但大體上有很多相案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的多的是針對中下層的。兩個層次都有不同的課程，但大體上有很多相這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。一、團結(jié)一致共建福特70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。.代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效訓規(guī)程》里規(guī)定，每一個中層干部，每年都要向他的下級交納一份企法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效訓規(guī)程》里規(guī)定，每一個中層干部，每年都要向他的下級交納一份企法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工與其領(lǐng)導人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。.錯了菜，并且顧客已經(jīng)動了筷，要求打折。受訓的員工都在臺上說了標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"錯了菜，并且顧客已經(jīng)動了筷，要求打折。受訓的員工都在臺上說了標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"員工參與計劃換培訓模式職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的1、要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。.整個企業(yè)的人，要求管理者主動和顧客接觸，每個管理職位都以一周：替基層干部描繪遠景，在其心中預筑美景與生涯規(guī)劃?！段宥访着嗳藛T接到類似的事后，分別和雙方談了話，并且提出了有效的解決方提高管理人員決策藝術(shù)與其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案整個企業(yè)的人，要求管理者主動和顧客接觸，每個管理職位都以一周：替基層干部描繪遠景，在其心中預筑美景與生涯規(guī)劃?！段宥访着嗳藛T接到類似的事后，分別和雙方談了話，并且提出了有效的解決方提高管理人員決策藝術(shù)與其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案往往比領(lǐng)導更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領(lǐng)導是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。如果當職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復。3、對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談與的對高層領(lǐng)導人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利.答案根本就不算答案，他說；顧客笑了的形式就是處理得最好的形式提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。要使職工真益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且答案根本就不算答案，他說；顧客笑了的形式就是處理得最好的形式提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。要使職工真（二）全員參與生產(chǎn)與決策這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人.產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學的顧客。督導培訓：提高管理水平五斗米的督導培訓，實際實際上就和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實施激發(fā)了職工潛人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足當福特公司決定招聘工人時，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000名應(yīng)聘者是進行初選。至少由兩名公司雇員對持中學畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。.了！"為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和一個人的服務(wù)個性。比如一個人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個人的交際能：如何做好工作計劃？如何解決問題的程序？如何開好班前會？在如員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。分級選拔培同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，了！"為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和一個人的服務(wù)個性。比如一個人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個人的交際能：如何做好工作計劃？如何解決問題的程序？如何開好班前會？在如員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。分級選拔培受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。管理人員培訓四模式薦幾種行之有效的模式以供借鑒。職業(yè)模擬培訓模式職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境與工作任務(wù)進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力.簡單的話說，就在于職工與其領(lǐng)導人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"，即使擁有最先進的科學技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人，根據(jù)其表現(xiàn)與綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導的候選的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒和實際工作能力。近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計出特其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。簡單的話說，就在于職工與其領(lǐng)導人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"，即使擁有最先進的科學技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人，根據(jù)其表現(xiàn)與綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導的候選的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒分級選拔培訓模式人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)與綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導的候選人，隨后要求他們自學管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5000名候選人中選拔出3000名左右公司需要的基層領(lǐng)導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加理工作擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職務(wù)輪換培訓模式職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種.搬出來，針對一個具體的案例做分析，把員工就當成事件的當事者，。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的拿出最好的解決方案。第二是實際的操作，比如基層員工的服務(wù)技術(shù)不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、各種不同的管理職位之間等都進行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關(guān)部門。搬出來，針對一個具體的案例做分析，把員工就當成事件的當事者，。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的拿出最好的解決方案。第二是實際的操作，比如基層員工的服務(wù)技術(shù)案例評點培訓模式企業(yè)管理人員培訓最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術(shù)與其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案例評點培訓的程一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的看法，分析問題并提出解決問題的手段。在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧火花?？赡芏噙_幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答.豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％的職業(yè)技能培訓的要求。而領(lǐng)導的水平也會大大提高。五斗米對普通，也不是只有一個正確，員工要針對不同的情景和不同的人來實施。心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％的職業(yè)技能培訓的要求。而領(lǐng)導的水平也會大大提高。五斗米對普通，也不是只有一個正確，員工要針對不同的情景和不同的人來實施。心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮就是要把整個員工的培訓進行整合，除了普通員工服務(wù)技能的培訓，還要搞基層后簡稱五斗米)的副總經(jīng)理周志紅面對記者的采訪十分豪氣。據(jù)其介紹，五斗米現(xiàn)在已經(jīng)摸索出了一整套餐飲企業(yè)員工培訓的模式，走在了國內(nèi)同行的前列。技能培訓：標準化＋個性化于標準化，五斗米包括兩個層次，一個是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標準，另一個是技術(shù)人員工作的標準化。少也是相同的。周志紅說，這就是培訓標準化的結(jié)果，在培訓前都對這些東西做了量化，培訓時員工也是一一實踐的。餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的料在某一菜品里的量都有標準。讓員工按標準操作。對于個性化，五斗米強調(diào)整個企業(yè)文化的個性化和服務(wù)的個性化，在培訓的.，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我答案根本就不算答案，他說；顧客笑了的形式就是處理得最好的形式為單位規(guī)定了認識不同客人的人數(shù)。例如部門經(jīng)理每周必須認識20，根據(jù)其表現(xiàn)與綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導的候選時候，五斗米會灌輸給員工五斗米的獨特的經(jīng)營理念。同時設(shè)置多個場合，比如，，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我答案根本就不算答案，他說；顧客笑了的形式就是處理得最好的形式為單位規(guī)定了認識不同客人的人數(shù)。例如部門經(jīng)理每周必須認識20，根據(jù)其表現(xiàn)與綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導的候選個性化還強調(diào)的一點是，員工的個人魅力的培養(yǎng)。培訓的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務(wù)個性。比如一個人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個人的交際能力很強、或者是一個人的協(xié)調(diào)能力很強。通過個性的突出來服務(wù)不同的顧客。督導培訓：提高管理水平五斗米的督導培訓，實際實際上就相當于管理層的培訓，分為三個層次，基層、中層和高層?；鶎又饕I(lǐng)班、組長，中層主要是部門經(jīng)理，高層主要是兩個層次都有不同的課程，但大體上有很多相通的地方，基本的內(nèi)容是相同的。在如何做好工作計劃的培訓中，就要幫助員工認識到工作計劃做什么和為什么做、何時做和何地做、何人做和怎么做等基礎(chǔ)的理論。在培訓員工了解解決問題的程序時，五斗米會把整個餐飲業(yè)的流程做詳細地管理層都會在管理的基本原理和技巧上有所體會。.并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種處。福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際里規(guī)定，每一個中層干部，每年都要向他的下級交納一份企業(yè)的發(fā)展藍圖，并且向下屬表達通過努力一定能夠獲得成功的堅定信心。并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種處。福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際因為管理是接觸人的工作，五斗米為中層管理者制定了親和力培養(yǎng)計劃。管理者必須在一周之內(nèi)認識自己所管的人員，兩周之內(nèi)認識整個企業(yè)的人，要求管理者主動和顧客接觸，每個管理職位都以一周為單位規(guī)定了認識不同客人的人數(shù)。例如部門經(jīng)理每周必須認識20個不同職業(yè)的客人。由于競爭激烈，餐飲的發(fā)展對創(chuàng)新要求更高。對中層干部的創(chuàng)新能力培訓也要求每一個參加的中層干部，在題板上寫出最時尚的詞語，并可以創(chuàng)造新的詞語，但要給出合理的解釋，完了就叫大家評選最佳創(chuàng)意。五斗米的一位中層干部告訴記者，通過一系列的培訓，在創(chuàng)新上，大家的思維都上了臺階，每個月他們都會作。周志紅認為，兩種方式都具有片面性，如何把二者有機的結(jié)合起來，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案例。在理論方面，主要是一些服務(wù)領(lǐng)域的常規(guī)要求和工作流程。為了彌補理論的不足，五斗米對餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成了情景工的實際案例，制定出典型案例。在培訓中，培訓師就把案例搬出來，針對一個具體的案例做分析，把員工就當成事件的當事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問題，五