老王的目標管理1、老王的目標管理對嗎？答：老王的目標管理不完全對。目標管理對于企業(yè)來說是至關重要的，通過年初的預算、計劃的制定以及目標的分解等可以預測到企業(yè)一段時期內各項指標的完成情況、可以使公司上下明確一段時期內工作的努力方向、可以使得各項工作穩(wěn)步有效的進行……老王對的方面是：老王認識到了目標管理的好處和意義，并愿意將日標管理納入公司的管理中，其出發(fā)點是好的，同時老王還做了目標分解，層層分解更有利于目標的達到。同時老王也用了激勵手段促進其目標管理的推行，因此說在出發(fā)點和宏觀概念上將老王有對的一面。老王不對的方面是：第一，老王對于目標管理的概念沒有完全理解，目標管理包含的內容很多，包括公司銷量、收入、利潤、工資、各項費用等諸多方面，老王的目標管理過于單一，僅是以利潤為第一要務，并且過分強調利潤要素的重要性，忽視了其它指標的完成情況，殊不知利潤的完成是和很多要素相關聯(lián)的，目標管理是有機的，而不是單一的。第二，沒有制定有效的實施辦法，造成各部門目標分解時僅考慮本部門的利益，忽視了公司整體運作。比如生產(chǎn)部門把工人加工各種產(chǎn)品的數(shù)量與利潤掛鉤，設計部門把新產(chǎn)品與獎金掛鉤。這中間的矛盾很大，設計部門的新產(chǎn)品如果不以投產(chǎn)后的大產(chǎn)量為依托，生產(chǎn)部門肯定不愿意生產(chǎn)，如果在進行目標分解時考慮各部門的配合以及利益關系，老王能在公司會議上提出設計部門要以容易上產(chǎn)量、利潤高的產(chǎn)品為開發(fā)重點，允許生產(chǎn)部門免于對新產(chǎn)品試產(chǎn)造成短期產(chǎn)量影響的考核，或許各部門會配合的更好。2、利潤下降是因為實施目標管理的原因嗎？答：不是。實施目標管理并沒有錯，只是實施了目標管理卻沒有制定保障措施，造成公司各部門之間、人與人之間缺少配合、缺少約束，最終導致公司整體消極情緒蔓延，惡性循環(huán)。利潤下降是綜合了目標管理項目單一、缺乏保障措施、部門之間配合失衡、公司氛圍不好老王沒及時發(fā)現(xiàn)、不制定調整辦法等各種因素造成的。第一、影響利潤的因素有總產(chǎn)量、原材料成本、生產(chǎn)費用、財務費用、銷售費用、管理費用六大項，六大項相輔相承。老王推行的利潤目標管理忽視了對這六大項的關聯(lián)作用。生產(chǎn)部門僅看到產(chǎn)量，財務部門僅看到成本，銷售部門僅看到銷量，設計部門僅看到新產(chǎn)品……第二，目標分解不夠細致。老王帶領的團隊并未對取得利潤增幅的相關因素進行逐一排查，利潤增幅的取得要靠成本的降低、產(chǎn)量的擴大、各項費用的控制等等，老王并沒有對這幾個因素進行分解。第三，作為領導人的盲目樂觀，只分解目標，不跟蹤目標的完成情況。年中時很多部門都認為與其利潤目標不可能達到了，但是作為管理者老王并沒有了解到，作為企業(yè)管理者，研究月度經(jīng)營分析報告是必不可少的，顯然老王并沒有跟蹤經(jīng)營數(shù)據(jù)。第四，部門配合出現(xiàn)問題，管理者未及時糾偏。當各部門出現(xiàn)矛盾時，老王未及時發(fā)現(xiàn)并進行糾偏，企業(yè)領導忽視了團隊協(xié)作，等于葬送企業(yè)未來。3、公司的管理是否可以認為是失控了？答：公司的管理是失控的。首先，從最終結果上看，年利潤同比下降30%，數(shù)據(jù)方面顯示管理下滑、經(jīng)營下滑。其次，管理者指揮方向出現(xiàn)問題。年中王總未對不良的經(jīng)營業(yè)績進行調查、糾偏，而是仍然在強調年終獎勵和利潤掛鉤的事情，各部門主管也未對此事提出異議，造成整個公司由最初的操作性錯誤轉變成了方向性錯誤。另外，各部門配合出現(xiàn)嚴重問題。為追求年中獎勵，僅看到各自部門的利益而損壞其他部門的利益，最終演變成相互不配合、不協(xié)調，不良氣氛感染了整個公司的每個人，無論是部門主管還是員工心態(tài)均不再陽光，充滿抱怨。