Quality&Satisfy東莞德信誠培訓中心東莞培訓網 Http：//bz01E-MAIL：課堂要求

歡送閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的根底，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、請將您的開為振動或關閉。2、吸煙在課堂內請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動?；鶎咏浝砹鞒坦芾碇R培訓理念·方法對流程現狀的定量評估：PEAKTM模型沒有或少有分工內部流程乃隨機發生，難于控制和重復沒有知識積累機制有按職責的分工；一定的部門劃分運作按垂直部門進行，大量的部門接口沒有知識積累機制;控制和重復性差PEAK0PEAK1完善的部門設置關鍵業務流程文檔化、可重復運營大致相當于ISO9000:2000PEAK2PEAK3相當于ISO9000:2000局部流程，尤其是制造類，R&R都到達3或以上PEAK4全面實施6或其他面向流程的管理戰略關鍵流程到達4.5或以上制度化的持續改善機制我們在這PEAK或ProcessExcellenceAndKnowledge卓越的流程管理。sss流程管理水平由低到高分為5個水平，其具體特征和目標如下：初級（L-0）管理（L-1）標準化（L-2）可預測（L-3）完美（L-4）管理特征撲火式管理職責管理流程管理能力管理變革管理管理目標組織的業績取決于某個人/英雄的技能，隨機管理。建立基本的管理要素，包括工作職責、目標、計劃、控制建立企業流程結構，并且運用流程始終如一地為客戶提供產品和服務。流程成為公司的智力資產管理和提高流程能力。提高流程的重復性。實現可預測的目標，減少波動系統化地改進流程。通過控制流程，達到控制結果的目的。流程管理水平由低到高分為5個水平，其具體特征和目標如下：流程成熟度水平流程成熟度評估模型(ProcessMaturityAssessmentModel)評估原那么從2個方面評估流程管理水平成熟度。評估因素流程能力流程變革環境說明“流程能力”它們決定了一個流程的長期運行效果。這些因素包括：流程設計；流程執行人員的能力；流程負責人的職責；企業信息系統和流程的配合程度；流程指標測量體系?！傲鞒套兏锃h境“即企業高層管理者支持和關注，它決定了設計好的流程是否能夠貫徹執行。評價因子流程設計執行者的技能流程負責人配套設施：人力資源和信息系統流程測量指標領導力文化專業技能流程控制結構將“流程能力〞因素和“流程變革環境〞因素結合起來，為企業提供了規劃和評估流程變革的有效途徑。評級方法只有每個評價項的評估結果都是綠色，才說明到達該級別。為了保證評定過程的客觀。參與評估人員需具備：獨立于被評估部門評價“流程能力“人員需要具備黑帶水平，并且參加過流程梳理工作評價“流程環境“人員需參加過系統CPI培訓〔綠帶級別〕評級P-0能力P-1能力P-2能力P-3能力P-4能力E-0環境L-0L-0L-0L-0L-0E-1環境L-0L-1L-1L-1L-1E-2環境L-0L-1L-2L-2L-2E-3環境L-0L-1L-2L-3L-3E-4環境L-0L-1L-2L-3L-4每個級別為100分制流程能力成熟度

項目

數據ITS集團科技發展公司網絡公司系統科技公司求和項:p-1分數（轉換后）45.3065.8155.5655.5665.81求和項:p-2分數（轉換后）22.2229.9124.7917.9530.77求和項:p-3分數（轉換后）6.8414.536.841.717.69求和項:p-4分數（轉換后）0.855.130.850.000.85每個級別為100分制

項目

數據ITS集團網絡公司系統科技公司科技發展公司求和項:E-1分數(轉換后)58.9793.1693.1693.1672.65求和項:E-2分數(轉換后)21.3769.2341.8835.0428.21求和項:E-3分數(轉換后)9.4029.9111.9711.1110.26求和項:E-4分數(轉換后)4.2714.534.274.274.27流程變革環境成熟度什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容

當且僅當訂單、驗收報告以及發票三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大局部時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的大量浪費。案例福特北美汽車公司傳統應付款流程圖當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是：運用信息技術，減少信息傳遞，以到達裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。怎樣解決這個問題？1、采購部門發出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫；

2、供貨商發貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機系統會自動按時付款。3、無須等待供貨商提供發票再進行付款。案例福特北美汽車公司新應付款流程圖福特公司流程優化的成果福特公司的新流程采用的是“無發票〞制度，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果：

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發票中核查14項內容，而如今只需3項：零件名稱、數量和供貨商代碼；

2、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確；

3、實現裁員75%，而非原定的20%，大大降低了本錢。

福特公司流程優化的啟示1、面向流程而不是單一部門

倘假設福特僅僅優化應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的優化應是將注意力集中于整個“物料獲取流程〞，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰傳統原那么

福特的舊原那么：當收到發票時，我們付款。

福特的新原那么：當收到貨物時，我們付款。

舊原那么長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而流程優化的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統。其他成功案例IBM信用卡公司通過業務流程優化工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

柯達公司對新產品開發實施企業業務流程優化后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了超過50％，所節約的成本超過300萬美元。

什么是客戶？什么是訂單？客戶：就是那些我們為之做事的人，每個人都有客 戶，只是名稱或許不同而已，但他們都是客戶。訂單：無外乎是來自客戶的一個請求，即客戶需要我們為他做些什么。你清楚你所處的組織環境么？在你的企業里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到客戶截止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說：就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

你知道客戶會對公司有哪些要求嗎？第一點：客戶要求要快〔fast〕。他會說"我馬上要"。第二點：客戶要求要正確〔right〕。第三點：客戶要求要廉價〔cheap〕。第四點：客戶要求是要容易〔easy〕，容易與之做生意。Time〔時間〕Quanlity〔質量〕

Cost〔本錢〕

Service〔效勞〕…...客戶關注什么？流程在傳統組織中的陷阱一個常用公式：浪費時間=VT〔有價時間〕/ET〔流逝時間〕在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1，那么在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？它不是1，通常小于0.05。也就是有超過95%的時間被白白的流逝掉了。例：一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間〔ET〕呢？是28天。花了近一個月的時間做了一件半小時就能完成的工作。GanttChart(甘特圖)9:309:359:409:459:509:5510:0010:0510:1010:15接受訂單錄入E-B系統EB審查(P\P\R)超期審批10:20信用審核等待\排隊10:2510:3010:35等待\排隊等待\排隊異地審批等待\排隊價格審批ERP系統導入1、流程可分為三類時間處理5分鐘、審批10分鐘、等待和退回占45分鐘；2、75%的時間被浪費掉。流程資源利用效率=平均效勞時間/總體可利用時間=15/60=1/4單據流處理過程為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想快，但信息卻很慢才流到我們這里；我們想正確，但我們拿到的信息卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤地傳達和溝通造成信息不對稱什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法

什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容流程至少具有一個輸入和一個輸出〔通常有多個輸入輸出〕每個企業都具有很多個流程，一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。1、什么是流程？輸入輸出步驟1步驟2步驟3變換y=f(x1,x2,……,xk)人設備方法環境…產品服務效率…定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動進程〔跨越部門的業務行程〕。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創造價值的活動。

一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。2、企業的作業流程3、企業的核心作業流程銷售流程合同簽訂產品交付流程客戶簽收售后服務流程服務完成直接影響公司訂單直接影響公司運作效率/成本直接影響公司服務質量/成本尋找客戶接受訂單客戶申請什么是流程管理

流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容1、流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用〔結構〕

輸出的結果，顧客，價值流程的特點：目標性——有明確的輸出〔目標或任務〕

相關性——流程的活動是互相關聯的

動態性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

機構性——有串聯，并聯，反響等結構輸入資源輸出結果假設干活動我滿意，因為流程為我創造了價值供給鏈流程客戶供應商

獲取客戶流程支持流程〔財務/IT/人力/行政)效勞流程戰略方案流程2、流程分類系統科技公司增值分銷的0級流程市場和銷售目標選擇戰略制訂市場推廣銷售供給鏈管理效勞客戶效勞方案采購倉儲增值效勞交付安裝調試返還處理根底網絡業務流程結構體系科技開展公司海量分銷的0級流程市場和銷售

目標選擇戰略制訂市場推廣銷售供給鏈管理效勞客戶效勞方案采購

倉儲

交付外設業務流程結構體系2、流程分類-----例3、公司流程結構市場產品研究與開發銷售采購生產制造售后服務功能描述市場分析與研究宣傳與推廣公共關系戰略市場研究競爭分析價格策略內部溝通新產品研究與開發新技術應用競爭技術分析產品包裝與版本釋放銷售技術文檔培訓課程成本網絡規劃與建設獲取新客戶解決方案制定合同項目跟蹤客戶關系管理采購供應商關系管理戰略供應商管理供貨合同管理訂單處理進貨管理制造檢驗庫存管理7x24服務熱線客戶關系管理維修HR人力資源Finance財務IT內部信息技術服務安裝現場安裝運輸公司流程結構……現款銷售常規信用額度銷售銷售合同管理銷售合同更改海外銷售渠道認證及管理客戶認證……市場和銷售目標選擇戰略制訂市場推廣銷售供應鏈管理客戶服務計劃采購

倉儲交付安裝調試服務1.負責部門/崗位：2.設備工具：3.參照文件/表格：4.流程步驟描述：世界亞洲中國上地北京流程總圖2級流程圖4、流程層次從訂單到資金的流程訂單輸入任務訂單確認訂單處理貨物處理資金存入核心流程訂單確認子流程訂單檢查檢查手續顧客信用檢查訂單數量確認行動顧客信用檢查信用限度檢查信用批準……信用歷史驗證流程層次5、流程梳理的根本方法繪制SIPOC

編制程序文件流程 一個提供輸出以滿足顧客需求的過程的描述〔明 確的或暗示的〕輸入和輸出邊界 定義流程的起始和終止邊界輸出 交付的產品或效勞，滿足或超過顧客的需求顧客 接受輸出的人，和對輸出提出需求的人顧客的需求 對流程輸出地可量化的期望。輸出必須是可測量 的，需要與顧客的要求相比較以量化顧客滿意度。流程的需求 流程對輸入的可量化的期望供給商 為流程提供必要的輸入流程輸出測量 必須與顧客需求相比較以量化顧客滿意度SOIPCsupplierscustomers輸入邊界outputsprocessinputs輸出邊界需求需求確立工程范圍—繪制SIPOC流程梳理的根本方法SIPOC的繪制Suppliers供應商（需要資源的提供者）Inputs輸入（流程需要的資源）Process流程（活動的描述）Outputs輸出（流程可交付的內容）Customers顧客（能收到流程交付的任何人）需求需求1、流程是什么2、開始2、結束7、每個輸入的提供者是誰6、需要哪些輸入確保流程5、顧客對輸出的要求是什么3、流程的輸出是什么4、每個輸出的顧客8、流程對每個輸入的要求SIPOC的繪制—舉例供給商對輸入要求輸入流程輸出客戶需求客戶

可正常使用復印機復印件清晰

文稿提供者清晰、大小適中文稿原件開啟復印機電源

比照適中復印件需求者

穩定電力

份數正確

復印機使用技能復印文件

整理文件

復印文件過程的SIPOC流程圖舉例復印NN需要裝訂嗎？裝訂Y整理結束打開機器輸入復印份數放入被印文件重新開始機器運行是否正常檢查并調整機器復印文件過程的流程圖Y1、word文檔的編制適用范圍目的相關文件術語和定義工作程序

5.1流程描述

步驟1

步驟2 ……

5.2流程圖相關文件及表格制作程序文件2、繪制流程圖流程圖中用到的標識每個步驟必須有編號流程步驟判斷換頁連接符連接線結束制作程序文件2、繪制流程圖方法流程中所有涉及的崗位人員共同討論，采用報事貼繪制；流程中主要操作崗位將各崗位認可的步驟，使用VISIO流程軟件進行繪制。例：采購申請受理程序.doc制作程序文件流程建立練習.WelcometoPete’sPost-ItProcess〔歡送進入Pete傳遞過程〕流程練習分各小組：1、根據案例畫出SIPOC，格式如下：2、根據案例畫出流程圖。供應商對輸入要求輸入流程輸出客戶需求客戶

答案供給商輸入對輸入的要求流程輸出客戶需求客戶25架飛機1.質量合格的飛機2.交貨時間≤5分鐘3.飛機著路點距離圓心≤6CM航空公司

測量標準按標準測量

收到原材料紙飛機制造流程提交合格的紙飛機飛機制造公司1.在生產的飛機不超過1架2.人工本錢≤＄300/架飛機3.報廢本錢＜20PPM數據收集表原材料供給商25架飛機的原材料〔報時貼〕1.質量合格的原材料2.按期交貨生產線工人1、2、3、4檢驗員飛行員字母填寫正確填寫字母成品〔報時貼〕按標準對產成品進行檢驗紙飛機按要求著陸測量員答案什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容1、什么是流程管理〔BPM〕呢？認識流程建立流程運作流程優化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發，關注流程是否增值的一套管理體系2、什么是“增值〞？客戶愿意付費的就是增值的〔哈默〕！以客戶為導向，對關鍵流程〔不是崗位或個人〕建立績效指標。怎么知道哪些環節是“增值〞的？什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容1、流程管理的思想原那么組織結構以產出為中心而不是以任務為中心。

打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門由不同專業的人員完成的工作環節集成起來，合并成單一任務，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原那么MBL〔全美第十八大人壽保險公司〕：

原來，從客戶填寫保單，到信用評估，承保，直到開出保單需要經過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標。

你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原那么MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理〔CaseManager〕此職位人員從接收保單到簽發保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。

建立共享數據庫，和計算機網絡輔助系統；只有遇到棘手問題才請求專家幫助。成效：

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5天。我一個人就“搞定〞了!流程管理的思想原那么讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程

如：不然，即使采購一只鉛筆，其間接本錢可能高于產品本錢

將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作環節中

如：如福特的付款流程利用信息系統，將各地分散的資源視為一體，統一管理。

如：惠普公司優化采購流程，建立標準采購系統，統一同供給商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據系統各自發出訂單。

結果：發貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客喪失率降低75%；并且由于折扣，采購本錢大幅下降。流程管理的思想原那么把決策點下放到業務執行點，在業務流程中建立控制程序流程多樣化:

如：航空旅客登機流程，商務倉和經濟倉的登機流程

單點接觸顧客信息單點錄入，防止重復錄入

什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業務流程管理體系的核心內容1、建立業務流程管理系統的意義精細化管理的需要思維方式的轉變公司運營管理的重要組成局部流程成熟度模型“粗放式〞的管理需要盡快向“精細管理〞過渡2、精細化管理的需要今天，企業面臨前所未有的經營壓力，這種壓力不僅來自降低本錢的需要也來自經營增長，加速創新和生產力持續提升的需要；來自市場競爭、全球化、信息技術以及經營變革步伐的加快。對公司而言，產品的高質量，對市場的快速反響，縮短周期、供給鏈運作的高效、建立持久的客戶關系等等，已經成為已經成為競爭的關鍵。直線式思維3、從職能部門來看一個企業：職能部門是按照勞動技能和性質分工的需要，來劃分的組織機構，規模經濟——不能代替流程員工的決定都僅基于部門的垂直的孤立的考慮，而不去考慮外部的邏輯關系，領導們只關心本部門的成功4、傳統的職能型組織的利弊優點：專業化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務。

這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。缺點：關注的中心是“老板“而不是〞客戶〞

執行，監督和決策權嚴格別離“橫向“流程沒有統一的控制，難以協調對外接口不統一，如銷售部門只負責處理銷售問題，顧客關于發票的問題就必須去找財務部門。職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內部的需求5、失去客戶就失去市場商界的調查說明平均每25個不滿意的顧客只會產生一個顧客投訴投訴的客戶只不過是冰山一角我們應該意識到問題的嚴重性和解決問題的迫切性。盡快回應客戶：我們非常關注你們提出的問題，我們將盡快找到解決方案。投訴的顧客不滿意的顧客6、從流程角度看一個企業供應商客戶按照業務流程橫向從職能部門的角度運作企業會無視顧客-企業生存的理由！打破傳統的職能界限！關注流程而不是部門-整個公司被聯成一體系統性思維7、流程決定組織，而不是組織決定流程轉變4轉變2轉變1轉變3強健肥胖有利環境不利環境強健的組織在有利環境表現強勁肥胖的組織在有利環境表現安逸強健的組織在不利環境斗志高昂肥胖的組織在不利環境搖搖欲墜“金字塔〞“扁平化〞8、思維轉變為了獲得奧運會的金牌，你將控制射手還是目標？YDependent因變量Output輸出Effect結果Symptom表現Monitor監控器X1...XNIndependent自變量Input-Process輸入Cause原因Problem問題Control控制XY=f(X)結果導向變為過程導向9、哥倫比亞號再次給人們發出警告女教師麥考利夫挑戰者號爆炸的瞬間哥倫比亞號航天飛機在高空分裂解體右下：七名宇航員合影總體來說，在提升運營效率方面,企業目前普遍缺乏有體系的持續改進舉措公司管理層缺乏努力提升運營管理能力的意識資源保障缺乏沒有有效的方法缺乏精細管理的意識和思維習慣關注程度低夢想一蹴而就式的改進缺乏以流程為中心的管理體系的知識數量化的管理準備缺乏沒有廣泛的培訓沒有建立實施過程中的監控體系企業內部缺乏流程優化/改善的專門人力資源投入缺乏10、流程管理面