碧桂園（集團）項目組賽普管理咨詢項目組碧桂園控股集團有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰略的組織績效方案設計報告目錄集團戰略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業企業績效考核方式簡介愿景：打造百年精典企業使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任感綠色典范服務典范行業典范管理精細過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業品質，打造穩健發展、持續經營、回饋社會、備受敬重1.1集團已形成完整的理念體系（1）1.1并設定了“十二五”期間的戰略目標（2）“十二五”期間，集團的總體戰略目標：1.繼續做大做強房地產板塊主業，加強引導酒店產業、物業管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產業務為核心，各板塊協同發展可持續快速增長，進入并保持行業前五名規范市場布局和產品體系2.在逐步規范市場布局、管控運作的框架下，各業務板塊、省內外區域的整體業務比例逐步趨向均衡；3.適時探索進入新興市場、新興行業、新興領域，促進集團各項業務達到具有協同效應的多元化，提高集團的行業話語權和社會影響力，壘實百年精典企業基礎。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現利潤100億2011—2014利潤目標（億元）****32%2011—2014銷售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業務為核心，建筑、物業為支持，業務規模突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團1.1并設定了“十二五”期間的戰略目標（3）房地產業務的三個維度集團房地產業務戰略區域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區，適時進入一線城市中心區”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產品體系：“3+2”產品體系。即“以郊區大盤、城區快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設領域，適當發展商業地產項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發模式，如股權合作模式等，實現資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎1.2在房地產業務上，確定了市場布局策略和產品體系業務選擇及定位“十二五”戰略目標經營目標以地產業務為核心加強酒店/物業/建筑裝修業務獨立、市場化運作探索進入新行業銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業排名及影響力市場布局“1+3”，三年內實現省內省外業務“三相當”產品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業務模式：探索合作開發模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市，獨立核算物業：匹配地產業務，提高客戶滿意度和社會認同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區域/產品均衡發展可持續的快速增長和行業影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協同發展1.3最終形成集團戰略目標體系1.4基于戰略目標體系，構建碧桂園集團戰略地圖（1）戰略主題維度戰略主題財務層面財務增長F1收入增長F2效率增長客戶層面品牌溢價C1知名度C2美譽度C3忠誠度客戶滿意度C3產品品質C4客戶關系管理內部運營層面組織優化I1運營模式I2組織能力資源優化與配置I3資源拓展與維護I4分析與監控戰略與風險管理I5戰略制定與執行I6風險控制體系學習與成長層面人力資本L1人才梯隊建設企業文化L2企業文化信息系統L3信息化建設戰略目標1.以地產為核心，各版塊協同發展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產品系列3.可持續的快速增長，進入并保持行業前五，提高集團行業影響力和話語權主要戰略舉措1.強化戰略管理：進一步提高集團層面和各業務線的戰略制定和執行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內外部風險3.優化組織管控：優化組織架構，加強總部區域協調聯動。明確集團、區域及項目部的定位，并確定三者之間的權責邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業務納入信息化管理，使各項業務數據實時有效地共享5.優化財務資源配置：優化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發揮財務的監控作用6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業文化體系實現可持續快速增長，進入并保持行業前五名財務實現公司價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產品溢價內部運營學習與成長F2效率提升F2.1提高資產周轉率F1.1提升業務收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關系管理C2.1產品品質I1組織優化I2資源優化配置I3戰略與風險管理I1.1組織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務分析與監控I3.1戰略制定與執行I3.2風險控制體系L1人力資本L3信息系統L1.1人才梯隊建設L2.1企業文化建設L3.1信息化建設1.4基于戰略目標體系，構建碧桂園集團戰略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業文化報告目錄集團戰略梳理2.集團績效管理體系框架方案

2.1集團績效管理體系設計原則及框架2.2區域公司/項目部績效考核指標設計2.3相關部門反饋及項目差異化處理3.附錄：行業企業績效考核方式簡介2.1集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設計原則以戰略目標為導向自上而下的績效指標分解建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內部聯系將部門績效與公司績效關聯，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性關注重點部門關注薄弱環節簡單易操作結果與過程指標業績與行為/能力指標1.戰略導向原則2.系統化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1基于戰略的績效設計總體思路（2）通過戰略目標的分解，建立企業經營、業務運營的內在邏輯，并構成了業績考核的主要內容總裁總部區域1區域2區域N部門1戰略愿景/目標戰略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰略線（KPI）績效工具2.1根據集團戰略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰略主題關鍵成功因素F1收入增長主營業務收入產品溢價集團品牌溢價產品品質提升創新產品可持續的開發資源銷售回款確認收入（入住面積）土地儲備目標達成率銷售回款銷售利潤率銷售面積銷售收入（額）項目質量綜合評定產品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數關鍵績效指標產品設計的創新性產品設計顧客投訴次數F2效率增長提高資產周轉率降低成本加快項目開發周期優化土地儲備結構降低直接成本降低運營成本資產周轉率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內部收益率費用控制率（營銷、財務、管理）凈利潤投資回報率責任部門（示例）投資拓展部/區域營銷中心/區域/項目營銷中心/區域/項目區域/項目區域/項目區域/項目設計院設計院財務資金部/區域項目總辦/區域/項目區域/項目區域/項目財務資金部/區域/項目財務資金部/區域/項目各部門/區域/項目營銷中心/區域/項目營銷中心/區域/項目戰略主題關鍵成功因素C1品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服務品質提升行業地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當地影響力營銷推廣費用控制率C2客戶滿意度提升產品品質提升客戶關系管理客戶投訴管理提升客戶服務水平客戶服務體系建設與維護有效投訴關閉率忠誠度客戶滿意度業主入住率關鍵績效指標2.1根據集團戰略地圖，梳理具體關鍵指標（3）責任部門戰略主題關鍵成功因素I1組織優化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2資源優化與配置資源拓展與維護分析與監控工程與設計規范符合度基礎管理體系建立與維護（供方庫、數據庫等）設計變更數量I3戰略與風險管理戰略制定與執行風險監控體系事前防范事中檢查預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產品的合格率現場簽證數量危機事件處理能力融資計劃達成率公共關系維護戰略規劃及執行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1根據集團戰略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門戰略主題關鍵成功因素L1人力資本人才梯隊建設企業文化建設數量質量L3信息化信息系統建設效能發揮L2企業文化管理人員儲備關鍵員工流失率關鍵員工培養與輸出員工敬業度關鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產出比）集團層面CI和VI系統建設信息化系統規劃與實施滿意度2.1根據集團戰略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門2.1匯總梳理形成績效考核指標庫（4）F財務C客戶I內部運營L學習與成長F1銷售回款額/率F2銷售利潤率F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤F6資產周轉率F7投資回報率F8內部收益率F9費用控制率（營銷/財務/管理）F10區域市場占有率F11土地儲備目標達成率F12融資計劃達成率F13預算資金計劃偏差率F14月度資金計劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業主入住率C5有效投訴關閉率C6客戶服務體系建設與維護C7品牌當地影響力C8媒體負面曝光/群訴次數C9工程質量投訴率C10二次返修率I1產品設計的創新性I2產品研發計劃達成率I3產品設計顧客投訴次數I4工程與設計規范符合度I5基礎管理體系建立與維護（供方庫、數據庫等）I6設計變更數量I7集團管控體系建立與維護I8項目宏觀計劃達成率I9產品綜合缺陷率I10分戶驗收一次合格率I11公共關系維護I12設計差錯造成的成本增加I13招標、采購及時率I14采購產品的合格率I15現場簽證數量I16危機事件處理能力I17戰略規劃及執行情況I18審計有效性I19審計問題整改及時性L1管理人員儲備L2關鍵員工流失率L3關鍵員工輸出L4關鍵崗位及時到位率L5培訓計劃達成率L6整體人力資本效能（投入產出比）L7員工滿意度L8員工敬業度L9集團層面CI和VI系統建設L10信息化系統規劃與實施滿意度2.2基于集團戰略和“1+3”管理思路的2011年區域公司考核指標體系（1）3.戰略主題1個管理目標：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優化持續發展（又快又好）強化優勢3個管理中心效率/效益增長強抓執行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標（區域）1.2011年集團戰略要求收入增長品牌溢價/品質全價值鏈運營：優化資源配置（集團）類型指標名稱財務（35%）1.合同銷售額2.凈利潤3.銷售凈利潤率客戶（15%）4.客戶滿意度內部運營（40%）5.項目關鍵節點完成率6.工程質量考評7.管理費用控制率8.管理體系建設學習成長（10%）9.內訓時間10.關鍵人員培養和輸出類型指標名稱計算方法權重（%）評估單位財務（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計算，各項目平均10營銷中心2.凈利潤∑利潤總額×（1－所得稅率）15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率按考核時點的銷售收入和成本計算10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節點完成率四大節點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運營中心項目總辦6.工程質量考評（以工程管理部質量反饋評分）10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率區域管理費用增減比例10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設對集團組織管控體系的落實程度10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間15小時/人均5人力資源部10.關鍵人員培養和輸出52.2擬選擇的2011年區域公司考核指標體系（2）2011年區域擬考核指標（初稿）2.2與2010年區域公司考核指標體系對比（3）1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現對區域成本控制、做強的戰略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產品定位定價”考慮在內2.客戶層面指標，在區域層面建議以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調查）3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養與保留”指標，調整為學習成長層面5.由于各區域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據，但此指標又是區域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“政府公共關系、綜合素質能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區域的考核不再納入7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定2010年考核指標類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價市場產品定位定價10030新增土地面積政府公共關系綜合素質能力人才培養與保留類型指標名稱權重（%）財務（35%）1.合同銷售額102.凈利潤153.銷售凈利潤率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內部運營（40%）5.項目關鍵節點完成率（開工/開盤/交收樓）106.工程質量考評107.管理費用控制率108.管理體系建設10學習成長（10%）9.內訓時間510.關鍵人員的培養和輸出52.22011年項目部擬考核指標體系（4）類型指標名稱權重（%）評估部門財務（25%）1.合同銷售額10營銷中心2.銷售凈利潤率15財務管理中心財務資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營銷中心4.收樓率10營銷中心內部運營（45%）5.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部6.項目計劃節點完成率20運營中心7.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15工程管理中心工程管理部學習與成長（10%）8.內訓時間10人力資源部加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創優（創優100）3.資產損失2011年區域擬考核指標（初稿）2011年項目部擬考核指標（初稿）指標分解類型指標名稱權重（%）評估部門財務（35%）1.合同銷售額10營銷中心2.凈利潤15財務管理中心財務資金部3.銷售凈利潤率10財務管理中心財務資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營銷中心內部運營（40%）5.項目關鍵節點完成率10運營中心項目總辦6.工程質量考評10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率10財務管理中心財務資金部8.管理體系建設10總裁辦學習成長（10%）9.內訓時間5人力資源部10.關鍵人員培養和輸出52.2與2010年項目部的考核指標對比（5）類型指標名稱權重（%）指標考核工程質量質量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標5凈利潤5年加權平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價集團總部職能部門評價1530區域總裁評價152010年考核指標2011年擬考核指標（初稿）1.項目部的考核指標主要體現出集團對區域的考核指標要求，重點突出開發類指標2.與原指標相比，主要調整點是：2.1將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。2.2增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原來的“創優100”等作為加減分項2.4增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統一評估2.5增加集團或區域職能部門基于監控、指導等對項目的巡查、安全事故等作為考核內容之一（加減分項）3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區域公司組織。類型指標名稱權重（%）財務（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤率15客戶（20%）3.客戶滿意度104.收樓率10內部運營（45%）5.管理費用控制率106.項目計劃節點完成率207.項目質量（以工程管理部質量反饋評分）15學習與成長（10%）8.內訓時間10加減分項（參考）1.質量安全事故2.工程創優（創優100）3.資產損失2.2區域/項目考核體系（5）區域公司項目部考核方式基于BSC的績效考核基于BSC的績效考核+項目“又快又好”專項獎考核周期年度考核年度巡查周期（績效考核小組）半年半年2.3相關部門反饋意見/建議（1）指標內容主要問題項目組建議1.項目/區域差異需考慮項目地點、開發周期、開發難度、政策限制等因素（內蒙古區域、東北區域、張董區域等）可通過項目調整系數或項目目標值設定加以體現2.考核指標設置1.缺失品牌/文化類指標（戰略發展部）

2.客戶滿意度指標涵蓋范圍太廣（麥總區域）

3.保留資金回籠指標（張董區域）

4.營銷指標與項目總沒有直接關系，取消凈利潤率指標（工程管理部）

5.增加利潤率同比上升對比度（吳偉忠區域）

6.增加新增土地面積指標（楊志成區域）

7.對項目的考核加入區域的考評（麥總區域、楊志成區域、區董區域、東北區域）

8.對項目/區域的考評加入職能部門考評（麥總區域、惠東項目）1.品牌/文化類指標要求，可納入加減分項2.滿意度指標建議由第三方機構調查3.增加/保留相關指標建議討論。如土地儲備類指標，不同區域投資拓展權限不一致，可能難以量化3.指標權重設置1.增加計劃考核比重，降低學習成長比重（區董區域）

2.合同銷售額權重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區域）

3.項目指標中，減少凈利潤權重（工程管理部）

4.項目對定價的決策權很小，減少銷售凈利潤率權重（楊志成區域）

5.合同銷售額指標權重提升，建議權重為20%-30%（湖北區域）

6.開發速度和質量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團戰略導向和做實區域原則，設定不同指標的權重。建議討論4.加減分項1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負面曝光及群訴（麥總區域）

2.增加如政府頒發獎項、綠色小區等利于品牌建設的指標（湖北區域）可根據集團制度要求設置相應的加減分項5.考核方式1.總部職能部門的數據均來自各項目，建議采用第三方考評（區董區域）

2.向考核對象公開考核計算細節（區董區域、張董區域）

3.考核指標應進行廣泛的模擬測試（張董區域）6.其他1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標不符合實際而無法完成（惠東項目）

2.新項目：當年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目）指標缺失的項目，可重新調整其他指標權重2.3項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數=考核指標得分×項目差異系數基于ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數量)：

amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks維度指標名稱釋義及評分標準（舉例）指標權重（%）評價部門數量開工面積當期開工面積＞50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運營中心項目總辦目標銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營銷中心時效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期標準確定）20運營中心項目總辦質量產品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業