第如何管理一家公司如何管理一家公司

管理公司是現在很長說的話題，想要順利成功管理公司，現在有什么方法嗎管理公司應該怎么做小編為你帶來了如何管理公司的相關知識，這其中也許就有你需要的。

如何管理公司的90后員工隨著90后年輕人陸續走向職場在一些新興的互聯網企業甚至已成為員工的主體，90后管理問題開始浮現出來。有的朋友認為90后管理是個偽命題，因為每代人的管理均有差異，為何獨獨給90后管理貼上標簽我認為，由于90后有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質，因此，如何有效地管理他們，是時代向企業提出的真實而現實的問題。

從社會學角度看，某一代際的人群之所以被專門命名，是因為在社會重大變遷的過程之中以及社會顯著變化之后，他們在價值理念、心智模式以及行為方式上顯現出前無古人的獨特風貌和特征。由于不同代際的人群之間發生了文化斷裂，新生代群體既具有了文化意義，也喻示著未來的社會變化。

距離我的最近的新生代，是二次世界大戰之后西方發達國家的垮掉的一代其實，他們并沒有垮掉，只是在當時社會思潮的激烈碰撞中作出一些駭世之舉而已。

中國的90后，是在改革開放的時代背景下長大成人的。他們的成長環境，濃縮了工業化、城市化、市場化的發展進程，生活場景快速、密集轉換，文化潮流混雜多元且沖突明顯。當他們倏爾走向社會前臺的時候，前輩們不無驚詫地發現：這代人和自己如此不同，用老的腔調已經無法和他們唱對手戲了。

90后的8個主要特征

90后究竟有哪些特征，目前缺少大樣本的概況和分析。我只能依據有限的經驗談一些未必準確的認識：

第一，90后以個人為本位，具有較強的自我意識和獨立人格。傳統的集體主義已被他們所消解。這不意味著90后之間缺少合作，他們的團隊協作是以獨立主體為前提的。個體本位必然導致90后對個人私域的守護。

第二，90后重視平等和尊重，排斥縱向的、命令式的、強制性的人際交往關系，溝通方式呈現出對等、橫向特征。

第三，與個體本位和相互尊重相關聯，90后的行為模式強調自主決策和自我選擇;而這背后隱含理性的思維方式：個人的目標函數清晰，能比較準確地把握影響變量及約束條件，并且趨利避害地作出自己認可的優化決策。

第四，90后在相對優裕的環境以及長輩的呵護中長大，缺少饑餓感，也沒有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽光，另一方面也導致他們有些任性和浮躁。自我期望和實際能力之間往往有一定差距。許多90后想過一種更為體面的、自由的、個性化的生活，但主客觀條件并不支撐。

第五，由于沒有像父兄那樣經歷時代重大變遷以及劇烈沖撞，90后的認知格局、情感模式具有小的特征：小清新、小憂郁、小欣喜等等，很少壯懷激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦無痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們，在某種程度上，這是社會進步的標志。

第六，90后其實并不叛逆，他們面對規制化(社會規則和社會結構相對固化)的社會，面對權威人格型的父輩，經常會產生無力感。叛逆沒有前途，也沒有可能，只能尋找一個相對適合自己的空間。

第七，90后在相互尊重、人格平等、自律守紀、同情弱小、自我負責等私德方面要優于50后、60后、70后在環境保護、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒有理由看低他們，也完全沒有必要擔心他們。

第八，90后的分化有可能超過70后、80后。這一方面是因為90后的父母(60后)已經分化了;另一方面是因為部分90后的任性和浮躁。在國際化的大背景下，90后中，優秀的會更加優秀，平庸的則更加沒有機會。他們中間的一小部分，會不會淪落為無社會功能的群體，我們在對90后總體樂觀的同時，還是要予以關注的。

管理90后的4條原則

對企業90后員工如何進行管理這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則：

第一，在對待90后員工的基本態度上，應實事求是。

沒有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前，在所謂的互聯網思維下，對90后顛覆性創新能力的過度溢美，已成為一種媚俗流弊。對雛鳳清于老鳳聲不能作絕對化的理解。

企業管理者應清醒準確認識90后的優缺點，設立管理原則和底線，找到適合的溝通方式更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是，90后的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權威人格和唯我獨尊的習性，切實尊重、理解90后，消除權力幻覺，靈活轉換角色，抱著向后輩學習的心態探索新的管理方法。

第二，回歸科學管理原理。

90后是理性的一代，是講事實、講道理的一代。因此，完全可以依據科學理念，把做哪些正確的事，以及如何正確地做事，與90后員工講清楚;只要大家都有求真務實之心，充分討論和溝通，就很容易達成共識，90后亦會做出理性選擇。

50后、60后、70后都需補科學管理的課。在以往不規范的市場環境中，這幾個代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習慣，如投機主義、空談理念(疏于嚴密的、具有技術含量的方法)、言行不一、愛走極端等，需在與90后員工的互動中逐步改變和消除。

第三，改善激勵機制。

前面說過，90后是沒有饑餓感的一代，他們的工作動機不同于父輩、兄輩，顯現出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，還有參與需求、學習需求。與此相對應，企業應采取多元、復雜的激勵模式，尤其需要注重滿足90后員工的心理期待，注重信息的公開、透明和員工參與，注重的利益的分享和命運共同體的構建。

第四，導入自組織管理機制。

互聯網時代，傳統的科層制管理模式，已不能適應不確定的外部環境;分布式的、多中心型的、邊緣創新型的組織形態和運作機制將會逐漸成為企業成長的重要途徑和手段。

在此背景下，對于90后員工，應更加強調分權管理和自主管理;需打破組織內外部藩籬，使90后員工在更具彈性和靈活性的組織環境中生存發展;同時，為他們提供相對寬松的創新、創業平臺。總的來說，是要賦予90后員工更多的責任和一定邊界內的決策權力。俗話說，窮人的孩子早當家;其實不管窮與富，只要一當家，年輕人就會成長。

社會學中有一個著名的鏡中我理論，這是美國社會學家庫利在《社會組織》一書中提出的。他認為：人的行為在很大程度上取決于對自我的認識，而這種認識主要是通過與他人的社會互動形成的，包括他人對自己的評價、態度等等，他人實際上就是反映自我、塑造自我的一面鏡子。

被公認為最任性的90后們，在組織中遇到管理他們的60后、70后們，鏡中我的效應更為突出。一方面，作為90后父兄輩的60后、70后，在工作中對下屬的要求是相對講究和嚴格的。只有那些聽得進話、受得住管，同時不失初心的90后才能從組織中脫穎而出，成為代際中的領頭羊。

另一方面，被外界貼上最任性標簽的90后，或許在組織互動過程中，會忽然發現，其實自己只是小任性，而那些60后、70后才是大任性，是自己尚未擁有的基于大智慧、大格局、大氣度背后的真任性。只有不同代際人群相互欣賞，相互學習，求大同存小異，才有可能使我們共同成長。

如何管理公司里那些技術男談到創新就會讓人聯想到專業人士與科學家。他們透過研究與發展，從理論到實務，從基礎到應用，時常扮演著積極的關鍵性角色。德魯克在《已經發生的未來》中舉了一個故事來說明。

在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車發生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當這位游客準備丟棄這輛汽車打道回府時，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區，他年輕時曾經做過修理發動機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：發動吧。引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。

我該給你什么報酬呢游客感激地問道。

100美元。

什么，用錘子敲了兩下就值100美元

好吧，我給你列一個賬單。老人說道：

用錘子敲兩下10美分;搞清楚癥結所在99美元90美分。

為此，在技術專家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而發現癥結所在的知識、貢獻、創造和責任的價值是很難估量的。

這些以技術與專業為導向的知識員工究竟該如何管理呢如何有效領導呢這正是知識型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機會之所在。技術專家離不開管理者，專家只是在某一個領域內工作。管理者的工作就是將這些不同領域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結合，有效地發揮功能和貢獻。管理者的專業知識就是進行組織的能力。他當然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費了知識資源。

德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：我們面臨著新的形勢，新組織既需要職業管理者也需要技術專家，其權力的執行必須通過他們來實現。管理者和專家必須信守其觀點和愿景。組織不是他們實現個人目標的工具;組織具有其自身的目標客觀的和非個人的目標，個人必須通過組織的目標來引導自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。

19世紀的社會舊問題是階級的問題，20世紀的社會舊問題是個人問題，而21世紀的社會新問題則是知識員工的生產力問題。19世紀的舊問題關注經濟機會，20世紀的舊問題關注的是有價值的決定和有價值的資產，而21世紀的新問題關注的則是對社會的貢獻與公義。

組織為了達成這項使命，有賴管理的有效機制。因為管理就是有目的、有條理、有系統地有效經營每一個組織的優勢與個人的長處，體現明確、簡單、清晰、具體可操作的經營哲學的共同價值觀和組織使命。

管理者的主要任務在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業技術和知識來完成其本職工作，而最終的結果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導向于一個共同的目標其他人又如何接受信息予以有效的協助必須采取什么決定什么時機最適宜采取何種行動最終要達成什么樣的成果創造客戶什么樣的高附加價值

管理學是一門實踐的學科，跟醫學十分類似，必須吸取實務的精髓又要為實務賦予理論的架構和內容。它提供給管理者共同的價值觀、一致的目標，以及不同的方法，但每個人都要獨立行事。它必須將資訊、知識、創意、判斷、價值、理解和期望集中于決斷、行為、績效和成果上。管理者務必想方設法將他們的實務歷練、經驗累積，以及情感的、審美的和**的知識相結合，有效地轉換為行動，轉換為績效和貢獻。

有一個現象可能是管理的最大挑戰。如果一個物理學博士以士兵的身份被轉調到**的一個研究部門，對于主管科學家來說，他是一個博士，而對于發號施令的將軍來說，他是一個士兵。他在技術會議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。

這個案例說明了身為物理學博士的士兵如何在不同的角色中自我調整，如何有效面對挑戰，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領導他，如何協助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達成組織的使命和階段性目標。在任何組織里，每一個人尤其是知識員工都要善用他們的專業、技能、知識