教練型領(lǐng)導(dǎo)力第一耶分：教壕瑞顯者之通一+大底層暹輯営腔邏也：你的管睚為什￡沒有淞發(fā)下篇艇力進(jìn)制譴軸：激肋的檳心屋勸勘肯到事實(shí)工績效邏（B：St耗與豹敗有關(guān)嗚？溝確邏輸：為忡么怖的下黑看到協(xié)僉Mbfi而走？薪ftH邏訊：工盅捷升了員工就有姑皺嗚7氐90后邏啊：倦系的員工就K正快樂了嗎7工習(xí)憤邏能：甘理的據(jù)心行為習(xí)憤？直思堆逆謂：為什么總屋覺得對方出糊？邏館：工榨申建什么婭常讓我們失去理皆？10.信急邏輸：你■的牯任儷的下凰嗎？第三部井：戰(zhàn)蠅鎮(zhèn)導(dǎo)耆之術(shù)一細(xì)效+大基本策*21GPSffiPfi：什么級效背后更豐靈的因鬣N+1SBS：it下鷹比之前好一査蟻群黑酪：贏控工炸流程甲的參余出手義第詰：嗣讓員工無序適從墜執(zhí)策酷：依頼-英愷“不如依腳機(jī)制芒向集時(shí)：馴嫌式背理+卿海豚式背鋰？詰：管理中如何甲帝產(chǎn)格與親悄的黃某？2隹古披淞踴略：不做一個(gè)植累壞的亶理者tiMflSPB：肓效解決員工莎事拖沓作鳳權(quán)山策陀：滋勵(lì)員工自境地工柞第二部封：抹尋看之矗——人性+大按心原則11一禿塞原削：AffiS完墊與OK的人邸足有資遮解決問罷的】工枳楹原型：人的行為肯后郡有和祖的動(dòng)機(jī)與扈圖14一選擇騷到：人郝令為自己槪址好的選捽1工改變原朝：人的改變皿是不可避免的1反三加賺列：星什蠱辻人性在邊福17.Rg^!；Uli人才成長的規(guī)律】&責(zé)就原型：如何不咸為一呻乞討春？M,￥23療卿：呦以暫小而不対「勿以題小面訶之勿，控制原朝：揑制帶呆恆時(shí)可揑結(jié)果?但失去了什么？第四部分：領(lǐng)導(dǎo)者之器——十大落地工具3L導(dǎo)航路鋰工具：九宮格31溝通工H：3F極聽3占提問溝迺工具：強(qiáng)有握問31董誓対應(yīng)工且：深虔匸讀3宜憎緒譽(yù)理工具：三腦原則3&方向定位工H：生命總圖3匸工件推進(jìn)工具：雙5￡矩陣3乩路徑送擇工具：轅心價(jià)蓿現(xiàn)孰行動(dòng)井創(chuàng)工輕：啟貫式擇#46載能引領(lǐng)工毘：逵輯扈次一、管理邏輯：你的管理為什么沒激發(fā)賦能下屬能力？傳統(tǒng)管理者和向教練式管理者最大轉(zhuǎn)型是做到少給方法多給方向，授人以魚不如授人以漁，掌握提問的能力。從過去的管人、理事轉(zhuǎn)變成管事、理人。思考1、請思考下你在平時(shí)工作時(shí)候，是管理事多還是管理人比較多呢？2、請想想如何安排工作任務(wù)的時(shí)候做到授人以漁而不是授人以魚？二、激勵(lì)邏輯：激勵(lì)不只是語言表達(dá)，而是你看到的真實(shí)在實(shí)際管理工作中如何發(fā)現(xiàn)下屬身上真實(shí)的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)下屬內(nèi)心真實(shí)的想法，并且?guī)ьI(lǐng)他們創(chuàng)造成功的體驗(yàn)。思考1、請結(jié)合工作思考在輔導(dǎo)下屬工作中，輔導(dǎo)員工發(fā)揮哪些優(yōu)勢，對完成工作任務(wù)有幫助。2、你會采用哪些激勵(lì)下屬的語言，并且?guī)ьI(lǐng)他們完成相關(guān)任務(wù)。三、績效邏輯：賦能與績效有關(guān)嗎？跳蚤的故事績效=潛能-干擾；在實(shí)際的管理工作中，我們除了需要不斷的輔導(dǎo)下屬提升他們的工作能力以外，還需要有排除與降低干擾的方法，比如下屬的工作看恐懼，擔(dān)心，焦慮與心智模式等等，甚至是給他們的信念系統(tǒng)。思考1、如何輔導(dǎo)下屬排除工作壓力產(chǎn)生的恐懼，開發(fā)下屬的心智模式，增加他們的信念系統(tǒng)，從而提高工作的績效。四、溝通邏輯：為什么你的下屬看到你會繞道而走？（我們在管理中會給下屬恐懼心理，上司恐懼癥）訓(xùn)猴（做錯(cuò)的地方給出反饋）與訓(xùn)海豚（正向激勵(lì)，做對的地方給出獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)讓人思考獨(dú)立創(chuàng)造的習(xí)慣）核心的是激發(fā)下屬，我們是通過不斷的去發(fā)現(xiàn)別人做對的地方，去幫助一個(gè)人獲取更大的力量面對未來創(chuàng)造更大的價(jià)值。在今后的管理中，我們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)下屬做對的地方比一直只看到下屬做錯(cuò)的地方，這樣的方式更容易培養(yǎng)下屬的獨(dú)立思考與創(chuàng)造力。思考1、請問在平時(shí)工作中如何發(fā)揮下屬的優(yōu)勢，并且夠激發(fā)這些優(yōu)勢對工作有幫助。五、薪酬邏輯：工資提升了員工就有績效嗎？激勵(lì)有兩種形式：一是外在報(bào)酬激勵(lì)，即組織通過提高工資、獎(jiǎng)金、福利和社會地位等對員工進(jìn)行激勵(lì)：二是內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)，即通過工作任務(wù)本身（如成就感、影響力、勝任感等）來進(jìn)行激勵(lì)。往往在管理中內(nèi)在的報(bào)酬激勵(lì)會帶來更長久的有效性。有調(diào)查表明有些心理因素能使工作滿意度和績效考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)率都顯著提升，最重要的是，一毛錢不花！那么還有那些比金錢更能提高員工績效的呢？1、培養(yǎng)目標(biāo)感人們可以將他們所做的事情視為一份工作，能提供滿足溫飽的食物，或是一份事業(yè)，能助你爬到職業(yè)階梯的頂端，或是一種精神需求，能獲得比個(gè)人利益更重要的東西。根據(jù)1997年發(fā)表于《性格研究》期刊上的一項(xiàng)研究，職業(yè)不會決定員工看待其工作的方式，外科醫(yī)生不會比看門人更易將工作視為一種精神需求。那些通過工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態(tài)。因此，如果企業(yè)能為員工確立一種目標(biāo)感，將會顯著提高員工的工作積極性及工作效率。消費(fèi)品公司聯(lián)合利華確立了這樣一個(gè)組織目標(biāo)，即組織規(guī)模翻倍的同時(shí)，將其在生產(chǎn)過程中對環(huán)境的污染減半。這意味著它不僅減少了生產(chǎn)時(shí)的污染排放，同時(shí)也鼓勵(lì)消費(fèi)者減少使用、節(jié)約能源。這一目標(biāo)獲得了積極的社會影響。當(dāng)組織內(nèi)始終存在溝通的氛圍，即使是最憤世嫉俗的管理者也會贊成或欣賞這一善舉，他/她的工作能夠促進(jìn)環(huán)境保護(hù)，自然能提高他/她的目標(biāo)感或使命感。2、制定目標(biāo)1953年，耶魯大學(xué)研究人員調(diào)查了當(dāng)年的畢業(yè)生中，有多少人對自己的未來有明確的、書面的目標(biāo)和規(guī)劃——結(jié)果顯示僅有3%。約20年以后，研究人員重新調(diào)查了1953年的那屆畢業(yè)生后發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)規(guī)劃的那3%的畢業(yè)生獲得的財(cái)富遠(yuǎn)超其余97%所獲得的財(cái)富之和。這表明了目標(biāo)對績效產(chǎn)生了重要的影響。3、贊美式反饋第三種無需花錢就能提升績效的方法是贊美式反饋。定期反饋（特別是贊美）無疑是改變行為最有效的方式。發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》雜志上的一項(xiàng)研究追蹤調(diào)查了某個(gè)制造工廠的工人，定期反饋導(dǎo)致了近乎完美的安全考核得分。當(dāng)反饋停止時(shí)，安全考核績效下降到了80%，而反饋恢復(fù)時(shí)又再一次飛速提升。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會的研究表明，對于員工優(yōu)勢的正式贊賞能夠比關(guān)注員工的弱點(diǎn)提升高達(dá)10%的績效。基于優(yōu)勢的非正式反饋能夠使員工績效提高39%，相比之下，基于弱點(diǎn)的非正式反饋只能提升員工績效11%。同時(shí)，事實(shí)證明，在員工表現(xiàn)消極時(shí)，適當(dāng)?shù)馁澝揽梢约?lì)員工繼續(xù)努力，重拾工作熱情。利用教練技術(shù)應(yīng)用教練技術(shù)，利用談話協(xié)調(diào)指令和動(dòng)作，管理者需要在提出有針對性的問題和分享自己的見解中掌握好平衡。談話應(yīng)聚焦于理想的解決方案是什么，以及如何實(shí)現(xiàn)這一解決方案。根據(jù)筆者工作的績效管理公司一一心靈健身房的調(diào)查結(jié)果，當(dāng)英國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商02公司的經(jīng)理在被教導(dǎo)該如何實(shí)施教練技術(shù)時(shí)，其分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部門經(jīng)理經(jīng)過管理者的教練之后，績效都得到了相應(yīng)的提升。如何運(yùn)用教練的溝通方式進(jìn)行激勵(lì)后面我們會有專門的章節(jié)。培養(yǎng)目標(biāo)感、制定目標(biāo)、贊美式反饋、利用教練技術(shù)，被證明是比傳統(tǒng)的金錢激勵(lì)更能提升績效的激勵(lì)措施，并且這些措施都能提高員工敬業(yè)度，或許還是提升生產(chǎn)力的最強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。金錢也許能解決一些問題，但是善待員工、與員工對話，能讓他們感覺到挑戰(zhàn)、確立目標(biāo)以及心存感激——這些能讓員工用心傾聽組織的聲音，與組織共成長。思考題目一個(gè)實(shí)踐：請結(jié)合上述的課程邏輯實(shí)踐一個(gè)培養(yǎng)贊美下屬的方式。六、佛系邏輯：佛系的員工就真正快樂了嗎？工作質(zhì)量合格，從來不會有驚喜。但是很多是偽佛系，我們表現(xiàn)的低欲望不一定是真實(shí)的。原因：偽佛系只是一種被動(dòng)的逃避和自我欺騙；是一種策略性的管理。如果日常的管理是不管不問，久而久之員工就會變得很佛性。怎么辦：管理者換位思考，多溝通，聊聊當(dāng)年初入職場的心情，聊聊職業(yè)目標(biāo)。下達(dá)任務(wù)前，多談?wù)勈拢?dāng)面談事，做這個(gè)事情的目的是什么。多與員工多討論，有意識的鼓勵(lì)員工，引導(dǎo)員工表達(dá)自己的看法。項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行復(fù)盤，哪里可以改善，哪里可以優(yōu)化。思考一個(gè)實(shí)踐：請運(yùn)用今天講的佛系的思維分享一個(gè)你與下屬談心、談信、談事。七、習(xí)慣邏輯：管理的核心不是管控行為而是形成習(xí)慣哈佛大學(xué)心理學(xué)系教授戴維麥克雷蘭德說過“管理就是一場影響游戲，真正優(yōu)秀的主管不僅考慮到員工個(gè)人的需求;更重要的是影響員工的想法與行為。”在德國舉行的“10秒鐘驚險(xiǎn)鏡頭”征集活動(dòng)中，有一個(gè)名為《臥倒》的短暫鏡頭以絕對的優(yōu)勢獲得了冠軍。鏡頭是這樣的：在一個(gè)小火車站，一個(gè)扳道工正走向自己的工作崗位，去為一列緩緩開來的火車扳動(dòng)道岔。與此同時(shí)，在鐵軌的另一頭，一列火車正從相反的方向駛進(jìn)小站。如果他不及時(shí)扳道岔，兩列火車勢必相撞，造成的損失將會不可估量。就在這個(gè)時(shí)候，扳道工無意中發(fā)現(xiàn)自己的兒子正在鐵軌的那一端玩耍。是搶救兒子，還是扳道岔避免一場災(zāi)難？扳道工沒有更多的時(shí)間去選擇！那一刻，他朝兒子高聲喊道：“臥倒！”同時(shí)，沖過去扳動(dòng)了道岔。一眨眼的功夫，兩列火車都進(jìn)入了各自的預(yù)定軌道。車上的旅客毫不知情，他們的生命曾經(jīng)千鈞一發(fā)；他們更不知道，在火車轟鳴駛過的時(shí)候，一個(gè)小生命正臥倒在鐵軌上，幸運(yùn)的是因?yàn)榧皶r(shí)臥倒他毫發(fā)無損。很多人為這一鏡頭所震撼，然而更多的人被這個(gè)鏡頭的背后故事所感動(dòng)：這個(gè)扳道工的兒子是一個(gè)弱智兒童，他沒有自救的能力，但他在生死攸關(guān)那一秒的“臥倒”卻救了他，這是他與父親一起玩打仗游戲時(shí)，父親喊“臥倒”時(shí)所養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣。就是這個(gè)習(xí)慣讓一個(gè)智商不高的孩子挽救了自己的生命。從這個(gè)幾乎震驚了整個(gè)德國的案例中，我們得到的啟示是：習(xí)慣比能力更重要。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，訓(xùn)練執(zhí)行者的習(xí)慣比訓(xùn)練他的能力更重要。有了習(xí)慣，即使他不會做也沒關(guān)系，但是他懂得怎么去做；有了習(xí)慣，即使他做不好也沒關(guān)系，但是他知道怎么去做好。習(xí)慣能使執(zhí)行者的執(zhí)行更加制度化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。提高改變員工行為的成功率，就要在影響員工態(tài)度和管理行為的基本要素方面達(dá)成共識。要使員工改變自己的行為習(xí)慣，需要具備三個(gè)基本條件：1、創(chuàng)造一個(gè)具有說服力的故事因?yàn)閱T工必須看到改變的目標(biāo)，并且認(rèn)同這一目標(biāo)，創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事，在改變管思想中，對于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價(jià)。2、能力培養(yǎng)因?yàn)閱T工必須具有實(shí)施改變行為習(xí)慣所必需的技能，也就是能力培養(yǎng)。為了保證更好的成功，在實(shí)際操作中需要注意的是，員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當(dāng)管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時(shí)，經(jīng)常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為。同時(shí)僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會考慮到，通過親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽的學(xué)習(xí)效果更好。3、事事被認(rèn)可這種良好的機(jī)制會記錄員工工作業(yè)績、員工的表現(xiàn)、員工加班情況、員工提出的合理化建議等等。而且還延伸到方方面面，包括：社會上做好人好事、公交車上讓座等，凡是助人為樂的事件都可以得到認(rèn)可，這樣員工就會感覺做什么事都會有記錄，這就是認(rèn)可式的管理帶來的快樂，時(shí)刻給員工充滿積極的正能量。今日思考請你設(shè)計(jì)下屬階段化小目標(biāo)引導(dǎo)達(dá)成創(chuàng)建下一次重復(fù)的行為八、思維邏輯：為什么總是覺得下屬不行？強(qiáng)將手下全弱兵原因：1、領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，事無巨細(xì)，兩眼一掙，忙到熄燈，長此以往，下屬失去了思考的能力；2、領(lǐng)導(dǎo)不會培訓(xùn)下屬，缺乏總結(jié)能力，難以將技能復(fù)制到下屬身上；3、領(lǐng)導(dǎo)太過強(qiáng)勢，只有領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，下屬全是弱。給答案很勤快，害了自己，害了下屬。角色定位：搭臺的人和唱戲的人，不能既搭臺還唱戲。通過激勵(lì)的方式，讓下屬達(dá)成目標(biāo)反面：下屬激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)。下屬通過激勵(lì)的方式讓老板達(dá)成目標(biāo)。思考：請思考什么事情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該員工做？如何善于總結(jié)，分享工作感悟。打破惡性循環(huán)的辦法：不用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量別人。要做到：1、不擔(dān)心下屬的績效超過自己；2、不被下屬激勵(lì)；3、給下屬犯錯(cuò)的空間；4、凡是不要事必躬親；5不要直接給出答案。九、情緒邏輯：工作中是什么經(jīng)常讓我們失去理智？爬行腦、情緒腦、視覺腦。多描述愿景目標(biāo)的畫面。轉(zhuǎn)向正面的表達(dá)。團(tuán)隊(duì)的愿景、目標(biāo)的畫面創(chuàng)造出來。十、信念邏輯：你真的信任你的下屬嗎？高爾夫球的故事；猴子思維；區(qū)分猴子的主人十一、完整原則：人都是完整與OK的今天我們將會開始第二部份：教練型領(lǐng)導(dǎo)力之法一一人性十大核心原則的第一原則，完整原則：人都是完整與OK的。一只老鼠掉進(jìn)了一只桶里，怎么也出不來。老鼠吱吱地叫著，可是誰也聽不見。可憐的老鼠心想，這只桶大概就是自己的墳?zāi)沽恕Ｕ谶@時(shí)，一只大象經(jīng)過桶邊，用鼻子把老鼠吊了出來。“謝謝你，大象。你救了他的命，他希望能報(bào)答你。”大象笑著說：“你準(zhǔn)備怎么報(bào)答他呢？你不過是一只小小的老鼠。”過了一些日子，大象不幸被獵人捉住了。獵人用繩子把大象捆了起來，準(zhǔn)備等天亮后運(yùn)走。大象傷心地躺在地上，無論怎么掙扎，也無法把繩子扯斷突然，小老鼠出現(xiàn)了。它開始咬繩子，終于在天亮前咬斷了繩子，替大象松了綁。大象感激地說：“謝謝你救了他的性命！你真的很強(qiáng)大！”“不，其實(shí)他只是一只小小的老鼠。”小老鼠平靜地回答。其實(shí)，每個(gè)生命都有自己綻放光彩的剎那。即使一只小小的老鼠，也能夠拯救比自己體型大很多的巨象。一個(gè)聰明的人，即使別人看不起他，他也不受影響。因?yàn)樗雷约旱娜烁瘛⒌赖拢灰欢ㄒ髣e人來了解、來重視，他依然會在自他的生命驛旅中將智慧的種子撒播到世間各處。這樣一個(gè)寓言，讓他們懂得：每個(gè)生命都不卑微，都是大千世界中不可或缺的一分子，都在自己的位置上發(fā)揮著自己的作用。曾經(jīng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人剛到上一家公司成為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的時(shí)候，部門里有四個(gè)人：小張、老李、小奇。這三個(gè)人各有各的特點(diǎn)。磨合期也并不是非常順利，但他始終堅(jiān)信一點(diǎn)，每個(gè)人都是OK的，每個(gè)人都愿意發(fā)揮自己的潛力，所以只要你給機(jī)會，就必然會看到他們的卓越表現(xiàn)。其他同事告訴他，領(lǐng)導(dǎo)對小張不滿意，上一年差點(diǎn)就把小張?zhí)蕴恕Ｋl(fā)現(xiàn)了小張的模式，開會的時(shí)候，小張很容易看到風(fēng)險(xiǎn)、不足的地方，小張總是喜歡提出問題，但只有問題沒有建議。表達(dá)也不清晰，缺乏邏輯。小張似乎也知道在領(lǐng)導(dǎo)心中對自己評價(jià)不高，所以狀態(tài)也一直比較低落，經(jīng)常說“覺得自己一年來沒有什么進(jìn)步，沒有發(fā)展”。也許是感謝小張剛來時(shí)他的幫助，他花了很多時(shí)間在輔導(dǎo)小張。他布置任務(wù)時(shí)，都會給小張講任務(wù)的目的、關(guān)鍵點(diǎn)、可以考慮的資源、小張的權(quán)責(zé)范圍。過程中溝通進(jìn)度時(shí)，他會耐心聽他的匯報(bào)，并給一些指導(dǎo)。說實(shí)話，在部門的幾個(gè)人當(dāng)中，他在小張身上花的時(shí)間和精力最多。小張逐漸能夠承擔(dān)一些重要的工作，開始主動(dòng)起來，在兩年中，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理完成了兩項(xiàng)重要的工作，其他經(jīng)理都反饋，小張的這兩年的成長非常明顯。他離開后，小張暫時(shí)打理整個(gè)部門，后來到了另一個(gè)事業(yè)部當(dāng)經(jīng)理，帶團(tuán)隊(duì)，做得非常不錯(cuò)。他的付出得到了回報(bào)。老李是公司的老資格員工，老李總是自豪地說，他在公司的工號是二十幾號，就在幾個(gè)副總裁之后。在工作中，老李有點(diǎn)倚“老”賣“老”。在公司的很多工作安排老李都會自行安排，老李只會告訴他一聲，沒有征求他意見的意思。其他的工作，老李愛做的做，不愛做的就一堆理由不做。在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目中，老李把自己視為專家，提意見和建議多，執(zhí)行則都是別人的事。實(shí)際上，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得老李態(tài)度不夠積極，因此本來老李申請做他的位置，但公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有答應(yīng)。和老李的相處，花了他不少心思。他的做法就是尊重老李，給老李多一些空間，做得好的地方及時(shí)認(rèn)可老李，發(fā)揮老李經(jīng)驗(yàn)豐富的特點(diǎn)，聽取老李的建議，老李愛做的事情讓老李做到極致。兩年多的時(shí)間里，他們處得也算不錯(cuò)，老李也發(fā)揮了他的專長。績效面談的時(shí)候，他對他尊重老李，給老李空間表示感謝。其他經(jīng)理也說，沒想到他居然能“容忍”老李。小奇一個(gè)人負(fù)責(zé)公司文化，是部門里最積極的員工，雖然家里孩子很小，但小奇每天都加班到8點(diǎn)多。積極主動(dòng)地策劃各種文化活動(dòng)，寫文章，做期刊。小奇的績效總是部門里最高的。是每個(gè)經(jīng)理都喜歡的積極主動(dòng)的員工。他基本上不怎么管小奇，小奇寫了計(jì)劃征求他的意見，他總是說“沒問題，支持你！”他鼓勵(lì)小奇挑戰(zhàn)一些新的工作內(nèi)容，小奇有時(shí)候也會說“這個(gè)自己可能做不好”。他會鼓勵(lì)小奇說“你做的事情，絕對沒問題，因?yàn)槟阌心男┠男﹥?yōu)勢可以幫你做的更好。他會用平時(shí)與小奇接觸下來所發(fā)現(xiàn)的小奇身上的優(yōu)勢來激勵(lì)小奇。她還是很猶豫。但他的話在她的心里已經(jīng)種下了種子。在這種子的影響下，小奇到最后總是會接下這些挑戰(zhàn)，達(dá)成他和公司的期望值。之后小奇多次表達(dá)對他的感謝，說“感謝你鼓勵(lì)我去完成這些挑戰(zhàn)，讓我看到我的潛能。”每個(gè)人因其經(jīng)歷和個(gè)性的差異，同樣一件事，也會有不同的看法。沒有兩個(gè)人是一樣的。也沒有人會按你的想法長成你想要的樣子。但這并不表示這個(gè)人就有問題。實(shí)際上，每個(gè)人都是OK的。心情低落恰恰說明需要調(diào)整工作方式，以后每走一步都是向上的。倚老賣老的人有豐富的經(jīng)驗(yàn)可以利用。潛力被鼓勵(lì)、激發(fā)就能發(fā)揮出來變成可見的能力和行為。資歷淺恰恰不會有條條框框的限制，可以發(fā)揮創(chuàng)造性。做一名教練型的領(lǐng)導(dǎo)者，相信每個(gè)人是OK的，不給人貼標(biāo)簽，接受他們本來的樣子，相信每個(gè)人是自己生命的專家，就會看到更多的可能性，就會不斷地看到被教練者帶來的驚喜。總結(jié)一下今天的內(nèi)容：1一個(gè)理論：人都是完整與ok的2、一個(gè)故事：老鼠與大象的故事3、一個(gè)實(shí)踐：多輔導(dǎo)、多尊重、多基于優(yōu)勢激勵(lì)。十二、資源原則：人都是有資源解決問題的今天和大家聊聊人性十大核心原則的第二原則，資源原則：人都是有資源解決問題在管理中，我們經(jīng)常遇到下屬過來問我們怎么辦，其實(shí)很多時(shí)候他們在問我們怎么辦的時(shí)候他們都知道應(yīng)該怎么辦，為什么明明知道還要問我們怎么辦呢？因?yàn)橹灰覀円坏┱f了怎么辦，事情發(fā)展到什么程度就和他們沒有關(guān)系了。人都是有創(chuàng)建選擇的能力的，人在面對困惑的時(shí)候，很多時(shí)候都有尋找答案的能力。舉個(gè)例子，我們平時(shí)都遇到過左右為難、糾結(jié)的時(shí)候。在那一刻，我們的內(nèi)心知不知道想要的選擇是什么？我教你一個(gè)方法——拋硬幣。如果過去的你真的有過這樣的體驗(yàn)的話，你一定會有這樣一個(gè)感受：當(dāng)硬幣拋起來后，就快落下的那一刻，你的內(nèi)心突然有一個(gè)期望，期望這個(gè)硬幣落在其中的一面上，那個(gè)期望就是你想要的選擇。因?yàn)槿绻麤]有拋到這一面，你一定會再拋一次。所以我們就會發(fā)現(xiàn)，原來在這種狀態(tài)下，你是知道自己想要什么的，那為什么明明知道自己想要什么，卻不做選擇呢？因?yàn)樽鲞x擇特別痛苦，當(dāng)然選擇本身是不會給我們帶來痛苦，但是放棄另一個(gè)未知的結(jié)果會給我們創(chuàng)建很多的恐懼，所以很多時(shí)候我們不愿意去面對這份恐懼，我們就不做選擇，其實(shí)不選擇也是一種選擇。當(dāng)你不選擇的時(shí)候，往前發(fā)展的趨勢也一定會為你做出選擇的。因此無論面對什么，它都是種選擇。世界上沒有完美的選擇。任何選擇都會留有缺陷的。以前我太太在國內(nèi)的時(shí)候，我給她買了一輛車，當(dāng)時(shí)她很開心說老公以后你去哪里，我開車送你去。有時(shí)她真的會開車送我，但是上海的交通是很堵的，每次開車送我快要上高架橋之前，她都問我一個(gè)問題。“老公，走上面還是走下面？”一個(gè)如此簡單的選擇，我太太自己有能力做出選擇，但她還是問我。作為男人沒辦法，必須做一個(gè)選擇，我說選走上面。車子一開上去瞬間就堵住，堵住以后我太太就跟我講，“早知道走下面了。”她說得好輕松。其實(shí)大家看，任何一個(gè)選擇都會帶來一個(gè)結(jié)果，做出選擇的人要承擔(dān)結(jié)果，所以很多時(shí)候人們?yōu)榱颂颖苣莻€(gè)結(jié)果就逃避選擇。所以我們做管理者經(jīng)常會面臨下屬對自己的質(zhì)問“老板怎么辦？”他在問你怎么辦的時(shí)候，他肯定知道怎么辦，但是為什么明明知道怎么辦，還來問你怎么辦?因?yàn)橹灰阏f了怎么辦，這件事情就跟他沒關(guān)系了。因此，當(dāng)?shù)诙挝姨謫栁遥袄瞎呱厦孢€是走下面？”我心想上次上面堵，下面不堵，我就說走下面吧，但已經(jīng)明顯沒有上次那么有自信了。結(jié)果車子往下一開，又堵住了，我太太又跟我說，“早知道走上面了。”她一次說的比一次輕松，但我一次比一次痛苦。所以到了第三次，她又問我，我心想要是“你自己看吧，你自己決定吧。”這不是女人想聽到的答案。她們想要的一定不是一個(gè)答案，她們想要的是一個(gè)可以為自己承擔(dān)責(zé)任的人。所以我是這樣回答她的“，老婆每一次的結(jié)果都證明你的選擇比我要英明得多”。人遇到鼓勵(lì)和刺激，容易做出沖動(dòng)的選擇，哪怕最后的結(jié)果是她選擇把車開上去也是堵住，你可以說“下面更堵”來支持她之前做的決定，下一次的選擇權(quán)才不會再次回到你身上。當(dāng)人們獲得支持才敢做出選擇，所以很多時(shí)候教練的過程就是給到被教練者更多的做選擇的勇氣。這就是我們要建立的一種信念，對方是知道他的選擇是什么的，就算他不知道選擇是什么，我們也要相信，他知道可以從哪里找到選擇的，人都是有解決問題的能力的。員工不是不具備解決問題的能力，是我們自己往往忽略掉培養(yǎng)員工的能力。員工來問我們問題，其實(shí)員工心里也許有答案。如果我們直接給答案，員工就會不去思考，按照我們說的方式去做，一旦處理過程出現(xiàn)問題，員工就會停止再過來問我們，甚至我們當(dāng)時(shí)沒有時(shí)間，員工就會閑下來，等著我們給答案。這種方式事情做成了是員工的功勞，做不成是就是我們無能的表現(xiàn)，會降低我們的威信。這也是為什么企業(yè)當(dāng)中老板比較全能的原因，什么事情都會處理。我們可以嘗試用最簡單的管理工具來解決類似怎么辦的問題：1,反問員工你認(rèn)為呢？（首先是給員工感覺是在征求員工意見，其實(shí)你問員工自己就會去想，只要你連續(xù)問員工三遍，員工心里就已經(jīng)有答案）2,方案永遠(yuǎn)讓員工提（出錯(cuò)或者執(zhí)行中遇到問題不會推卸責(zé)任）回答員工就這么辦！（如果是你滿意的方案）4,還有沒有更好的方法？（方案不好的情況下反問員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性）或者嘗試用教練的經(jīng)典八問：第一個(gè)問題是：“發(fā)生什么事情了？”第二個(gè)問題是：“你的感覺如何？”第三個(gè)問題：“你想要的成果是什么？”第四個(gè)問題：“那你覺得有些什么辦法？”第五個(gè)問題：“這些方法的結(jié)果會怎樣？”第六個(gè)問題：“你決定怎么做？”第七個(gè)問題：“你希望我做什么？”第八個(gè)問題：“結(jié)果怎樣？有沒有如你所料？”或是“下次碰見相似的情形，你會怎么選擇歸根結(jié)底把握人性的管理才稱的上好的管理，員工不是靠管的，是靠激發(fā)的。總結(jié)一下今天的課程一個(gè)理論：人都是有資源解決問題的一個(gè)故事：開車選擇的故事一個(gè)工具：經(jīng)典八問十三、積極原則：人的行為背后都有積極的動(dòng)機(jī)和意圖今天和大家聊聊人性的積極原則：人的行為背后都有積極的動(dòng)機(jī)與意圖。在你的每個(gè)行為背后，都有一個(gè)針對你的積極動(dòng)機(jī)。該信念不必是真的，但要相信它真的會給你帶來好處。這會影響你在做出反應(yīng)時(shí)方式的選擇。有些人確實(shí)相信這點(diǎn)是真的，這些人能夠在對周圍人做出反應(yīng)的方式中保持選擇。無論這個(gè)行為是善行或者是我們判斷為惡行。每個(gè)行為的出現(xiàn)都有其背后的動(dòng)機(jī)在推動(dòng)。比如，有的學(xué)生上課故意搗蛋，這個(gè)行為的出現(xiàn)肯定是擾亂課堂，干擾教學(xué)進(jìn)程的，但是，學(xué)生搗蛋的根源可能并不是擾亂課堂，而是得到周圍人尤其是老師的關(guān)注；有些人有“偷竊”行為，看到別人的東西就會想方設(shè)法地?fù)?jù)為己有，但他可能根本不缺這類東西，導(dǎo)致這類行為的根源可能是孩子在生活中得到的愛不夠，他覺得自己據(jù)有了別人的東西好像就可以占有別人的愛；有些孩子進(jìn)入青春期后逆反，好像就是故意和成人對著干，“讓向東偏向西”，但這背后的動(dòng)機(jī)卻可能是尋求獨(dú)立，想要展示自己的力量……“一切行為的背后，都有一個(gè)正向的動(dòng)機(jī)”這是教練五大信念之一，也是我們能從人與人交往的煩惱中，快速解脫的一份智慧。當(dāng)我們完全立足在自身的善良之處，就會瞬間體驗(yàn)到這個(gè)信念是如此的真實(shí)受用。每一個(gè)人做任何事最終都是為了滿足自己的一些深層需要。每一個(gè)人的行為，對他的潛意識來說，都是當(dāng)時(shí)環(huán)境里最符合自己利益的做法。因此，每個(gè)行為的背后，都必定有正面的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)不會錯(cuò)，只是有的時(shí)候行為不能達(dá)到效果。只要接受一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，他便會覺得我們接受了他這個(gè)人，而只有了解和接受一個(gè)人的正面動(dòng)機(jī)，才更容易引導(dǎo)一個(gè)人改變他的行為。動(dòng)機(jī)往往處于潛意識的層面，不容易被發(fā)現(xiàn)。找出行為背后的動(dòng)機(jī)，最簡單的方法是問該行為企圖得到什么價(jià)值。“所有行為都有目的，我們要區(qū)分行為的意圖和結(jié)果。”智慧的人應(yīng)該具有一雙慧眼，能夠看到人行為后面的正面意圖。現(xiàn)在很多孩子迷戀網(wǎng)游，我女兒小時(shí)候也曾經(jīng)迷戀過一個(gè)游戲，我的世界，每天沉寂其中四五個(gè)小時(shí)，很頭疼，但我知道通過暴力的方式讓她別玩只會適得其反，反而容易讓她在這里形成缺失，于是嘗試用教練的方式與女兒溝通，帶著好奇心問女兒這個(gè)游戲最吸引她的是什么？為什么喜歡玩這個(gè)游戲？用這種溝通去探索女兒真正喜歡玩這個(gè)游戲的積極動(dòng)機(jī)與意圖，最后女兒給我的答案是這個(gè)游戲讓她感覺很自由，并且很喲成就感，當(dāng)聽到這個(gè)的時(shí)候，我瞬間就被點(diǎn)燃了，我聽到了女兒內(nèi)心的渴望與追求，在接下來持續(xù)很長一段時(shí)間我都在詢問女兒每天有什么讓她感覺到自由與成就感的事情發(fā)生，引導(dǎo)女兒基于自己的意圖與動(dòng)機(jī)重新與這個(gè)世界鏈接，創(chuàng)建新的選擇，兩到三個(gè)月后，女兒真的已經(jīng)不再玩這個(gè)游戲了，因?yàn)樗业搅诉@個(gè)世界新的讓她獲得自由與成就感的事了。透過與女兒這樣的溝通，我再一次領(lǐng)略到“每個(gè)行為背后都有一個(gè)正面動(dòng)機(jī)”這條信念假設(shè)前提的威力。人類行為背后的動(dòng)機(jī)與意圖到底是什么呢？為什么人們要做這些事情？是什么驅(qū)使你，直至今日之斯？而非十年前的樣子，還是你不停在重復(fù)相同的模式？有六大核心需求為基準(zhǔn)創(chuàng)建了我們的不同的意圖與動(dòng)機(jī)。1）確定性的需求這是第一個(gè)需求：即我們需要確定事物的運(yùn)作發(fā)展或者他人的行為，符合我們的預(yù)期，我們也會由此會產(chǎn)生的安全感；當(dāng)我們感到安全的時(shí)候，我們才可以表現(xiàn)出信任、放松，才會停止對危險(xiǎn)或者威脅的不斷回顧與檢查，我們需要安全與確定，來避免傷害，所以第一類需求是基于安全感的。2）不確定性的需求生活中的我們都會渴望驚喜、生活可以平凡、但最好不那么單調(diào)；我們希望給生活增添樂趣、刺激、新奇。這也就是為什么人們會嘗試新事物、冒險(xiǎn)或者賭博。所以第二類需求是關(guān)于挑戰(zhàn)的。3）重要性的需求重要性是說我們希望自己在他人眼中是重要的、是無可取代的。我們渴望這種感覺，且為得到這種感覺我們?nèi)プ龊芏嘞嚓P(guān)的事情，比如友好待人、樂于助人；比如會去賺很多錢，每個(gè)人都希望自己具有重要性，希望在某方面有特殊的能力，生活有特殊的目標(biāo)或意義。例如，想像自己比其他人都優(yōu)秀。有的人可能故意制造問題，創(chuàng)造自己的獨(dú)特性，醫(yī)學(xué)界也顯示，有的人刻意加重自己的病情，引起他人的關(guān)懷或注意，為了顯示自己的重要性，每個(gè)人的表示方法都不同，有些人努力賺更多的錢，有些人進(jìn)修念書取得更高的學(xué)位，或是穿著特殊，獨(dú)具風(fēng)格，每個(gè)人都應(yīng)認(rèn)為自己具有獨(dú)特的價(jià)值，所以第三類需求是關(guān)于重要與獨(dú)特的。4）連結(jié)和愛的需求我們是社會的動(dòng)物，我們需要與其他人產(chǎn)生聯(lián)系，沒有陪伴我們就會感到孤獨(dú)。為滿足這種需求我們會去交朋友、會去參加各種聚會、會去參加各種社團(tuán)組織的活動(dòng)等等，擴(kuò)大我們的社會感。所以第四類需求是關(guān)于愛的。5）成長的需求成長就是生活，地球上所有的物質(zhì)，不是處生存狀態(tài)便是死亡狀態(tài)，成長是生活中二項(xiàng)主要需求之一，與擁有的金錢多寡，有多少結(jié)識的朋友，甚至一生的成就均無關(guān)。除非覺得自己不斷成長，否則人生必定痛苦無趣，成長也是促使了我們作為人類的成熟和發(fā)展。所以第五類需求是關(guān)于成長的。6）貢獻(xiàn)的需求貢獻(xiàn)是指“生活即給予”。人人都應(yīng)超越自我，過著有意義的人生，您將體驗(yàn)真正的喜悅和成就感。人們無法付出本身沒有的事物，不單是受惠他人，同時(shí)也受惠自己的貢獻(xiàn)，絕對是有意義的行為，受惠自己和受惠他人，特別是無私的奉獻(xiàn)，將為您帶來一生難能可貴的喜悅。我們所有行為背后的積極意圖都來自于以上這六種需求創(chuàng)造出來的。如果我們能從以上六項(xiàng)需求中不斷去探索需求背后的意圖與動(dòng)機(jī)，您會發(fā)現(xiàn)自己充滿干勁，明確地知道基于意圖如何達(dá)成目標(biāo)，明確了解自己的目標(biāo)和理想，找到全新的努力方向。總結(jié)今天的課程一個(gè)理論：人性積極原則一個(gè)觀點(diǎn)：人行為背后都有一個(gè)積極的動(dòng)機(jī)與意圖一個(gè)故事：戒網(wǎng)游的故事一個(gè)實(shí)踐：基于六種需求去探索人行為背后的意圖與動(dòng)機(jī)十四、選擇原則：人都會為自己做最好的選擇今天和大家聊聊人性十大核心原則的第四原則，選擇原則。人都會為自己做最好的最大利益化的選擇。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助對一名管理人員說：“我個(gè)人要做很多決定，并要批準(zhǔn)他人的很多決定。實(shí)際上只有40％的決策是我真正認(rèn)同的，余下的60%是我有所保留的，或我覺得過得去的。”管理人員很不解，他覺得只要是松下不同意的事，完全可以否決。松下說：“你不可以對任何事都說‘不'，對于那些你認(rèn)為算是過得去的計(jì)劃，你大可在實(shí)際過程中指導(dǎo)他們，使他們重新回到你所預(yù)期的軌跡。我想一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)應(yīng)該接受他不喜歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定。”關(guān)注員工的感受，真正地從發(fā)自內(nèi)心地尊重員工，這亦是松下幸之助的松下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。身為一名企業(yè)的管理者，尊重你的下屬，給你的員工以關(guān)懷，讓他們明白他們在企業(yè)中和你一樣重要，相信員工也會給你尊重，以更大的熱情更多的努力來回報(bào)你和還有你們共同的企業(yè)！這是松下的故事帶給我們的有益的啟示。電影《三傻大腦寶萊塢》中三人幫之一的法罕從小的理想是做一名攝影師，但迫于家庭壓力而上工程學(xué)校。蘭徹一直鼓勵(lì)他追求自己的理想。最后法罕放棄了面試的機(jī)會，向父親勇敢地表明自己的理想，得到父親認(rèn)可并最終成為了一位著名的動(dòng)物攝影師。現(xiàn)在我教育自己的女兒時(shí)，努力把她當(dāng)一個(gè)平等的人來看待，什么事情盡量讓她自己做選擇，上不上興趣班，學(xué)不學(xué)奧數(shù)，學(xué)什么樂器……我都讓她自己做決定。如果你控制她，不給她自由，讓她一切都聽你的，但終有一天他會通過其他方式反抗你，不管是有意識的還是無意識的，不管是普通常見的方式還是最匪夷所思的方式，只是為了證明他是能夠主宰自己的生活，他是自己人生的選擇者。心理學(xué)研究表明：每個(gè)人內(nèi)心深處都有著非常強(qiáng)烈的平等意識。我們渴望受到他人的尊重，渴望得到家庭和社會的認(rèn)可，可以以一個(gè)獨(dú)立的人格與他人平等地進(jìn)行溝通。這也是為什么懂得尊重他人的人，都能得到別人的尊敬。我們總在擔(dān)心別人或者自己做出的決定是錯(cuò)誤的，混沌理論在時(shí)空傳送中的應(yīng)用就是在時(shí)間的“過去”作出的一小點(diǎn)改變，都會導(dǎo)致時(shí)間的“未來”無可預(yù)知的劇變；所以，意圖通過改變過去而影響現(xiàn)在的做法唯一的結(jié)果就是——不可預(yù)料！因此，對過去選擇的后悔和假設(shè)都是無義的，它未必能夠?qū)騼?yōu)于現(xiàn)在的可能；所以，我們只能（也必須）相信：每一次的選擇都是最好的選擇了！命中注定的事情，釋然去面對吧，放下過去，才有未來…即便你握著人生遙控器，也未必能遙出一個(gè)完美的人生。人在當(dāng)下都會做出對于自己最好的選擇，個(gè)體依據(jù)過往的家庭教育、同伴的學(xué)習(xí)、社會背景、學(xué)習(xí)教育獲得的知識與經(jīng)驗(yàn)看待世界，正是基于此，每個(gè)人都有盲點(diǎn)，在有限的范圍之內(nèi)做出了認(rèn)為適合自己的決定，在這個(gè)當(dāng)下我們往往不了解當(dāng)事人內(nèi)在經(jīng)歷了什么，先放下評判，教練要給予對方足夠的尊重，要尊重他的選擇。一些領(lǐng)導(dǎo)者總是埋怨身邊沒有人才,找不到人才,或者總是嘆息人才的流失,這是怎么造成的呢?是否企業(yè)自身存在某種缺陷呢?管理者首先要從“尊重”開始,對人才做到尊重、尊重、再尊重，只有你尊重了員工,你才會贏得員工最衷心的尊重,而就是這樣一種尊重氛圍將會影響到身邊的人,使得他們在這樣一種良好的氛圍下更加努力地工作。“尊重”這個(gè)詞說起來容易,做起來卻很難。有些管理者覺得自己高人一等，他們認(rèn)為自己沒有必要對所有人都作出一副尊重的姿態(tài),頤指氣使一下也是可以的。但是,我們要知道“尊重”是種修養(yǎng),是由內(nèi)而外透射的人格,而這種人格是需要修煉積累的,如果你想讓公司的員工能把尊重別人放在心上,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的你,首先就要懂得尊重你的員工。“尊重”也是衡量一位領(lǐng)導(dǎo)者成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何真正地尊重員工呢？這里我提幾點(diǎn)建議：1、對員工說話時(shí)，禮貌用語多多益善。對于員工做的出色的工作，一句“謝謝”能得到豐厚的回報(bào)，員工們會得到最大的滿足，即使員工的工作做的糟糕了，他們也是付出了自己的汗水和勞動(dòng)的，也是值得尊重的。2、要聽取員工的建議。當(dāng)你在傾聽員工的建議時(shí)，無論如何都不要態(tài)度堅(jiān)決地立即拒絕員工的建議，哪怕你覺得員工的建議沒有任何價(jià)值。要明白：員工給你建議就是對你的信任對企業(yè)的支持，至少員工認(rèn)為是有價(jià)值的，是員工的心意。在這方面可以再想想松下如何處理下屬的計(jì)劃。所以，在拒絕員工建議時(shí)，一定要將理由說清楚，并且要感謝員工提出意見，能夠?yàn)槠髽I(yè)著想。3、傾聽員工的心聲。對于犯錯(cuò)誤的員工，一個(gè)人由于知識的局限性和思想的局限性，忽視很多具體的問題也在情理之中，對于一個(gè)管理者來說應(yīng)該首先問問自己是不是忽略了對員工的幫助和指導(dǎo)，要先傾聽員工的心聲，而不是一味地去責(zé)怪他們，要給他們機(jī)會讓他們解釋，員工才會認(rèn)為你很尊重他，這樣，處理起問題就簡單得多，員工對你的批評也會口服心服地接受。4、不嘲笑、輕視員工的工作能力對員工在處理業(yè)務(wù)時(shí)遇到的問題，作為企業(yè)的管理者不能嘲笑，更不要輕視員工的工作能力。不能出現(xiàn)，“笨”“蠢”等等帶有嘲笑、輕視意思的字眼。這種情況下，應(yīng)該把遇到問題的員工召集起來，對他們友好地說：“來，大家一起研究一下這個(gè)問題。”明智的管理者會說“一起研究”“一起探討”“一起想辦法”這些字眼，這會使員工感到自己對企業(yè)來說是多么重要，可以增強(qiáng)員工的成就感和自豪感。有了這樣的心態(tài)，員工自然會更加努力地工作。我們一起來總結(jié)下今天的課程：一個(gè)理論：人都會為自己做最好的選擇一個(gè)故事：松下幸之助的故事一個(gè)實(shí)踐：多說謝謝、多聽員工建議、多聽員工心聲、多說一起。十五、改變原則：人的改變都是不可避免的在上一講中，我們講到了選擇原則，選擇原則告訴我們?nèi)硕际菚鲎詈玫倪x擇的。而改變原則告訴我們：改變是可能的，而且是不可避免的。這一條原則指引人們運(yùn)用發(fā)展的眼光看世界。人們都喜歡追求永恒，但這個(gè)世界上唯一永恒不變的，就是變化本身。其實(shí)現(xiàn)如今，改變越來越隨處可見：小時(shí)候能騎上一輛鳳凰自行車會成為小伙伴眼中的驕傲，現(xiàn)在看著街面上橙橙黃黃的共享單車，齊刷刷停在紅燈亮的路口，突然想起了那個(gè)逝去的自行車年代。一位父親很為他的孩子苦惱。因?yàn)樗膬鹤右呀?jīng)十五六歲了，可是一點(diǎn)男子氣概都沒有。于是，父親去拜訪以為禪師，請他訓(xùn)練自己的孩子。禪師說："你把孩子留在我這邊，3個(gè)月以后，我一定可以把他訓(xùn)練成真正的男人。不過，這3個(gè)月里面，你不可以來看他。"父親同意了。3個(gè)月后，父親來接孩子。禪師安排孩子和一個(gè)空手道教練進(jìn)行一場比賽，以展示這3個(gè)月的訓(xùn)練成果。教練一出手，孩子便應(yīng)聲倒地。他站起來繼續(xù)迎接挑戰(zhàn)，但馬上又被打倒，他就又站起來……就這樣來來回回一共16次。禪師問父親：〃你覺得你孩子的表現(xiàn)夠不夠男子氣概?'父親說："我簡直羞愧死了!想不到我送他來這里受訓(xùn)3個(gè)月，看到的結(jié)果是他這么不經(jīng)打，被人一打就倒。"禪師說："我很遺憾你只看到表面的勝負(fù)。你有沒有看到你兒子那種倒下去立刻又站起來的勇氣和毅力呢?這才是真正的男子氣概啊!"只要站起來比倒下去多一次就是成功。很多人會認(rèn)為“江山易改，本性難移”，也有說法是“三歲看大，七歲看老”。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為改變，尤其是對于成年人來說，是非常困難的。所以其實(shí)這個(gè)原則，和我們的一些信念是相反的。這條原則在米爾頓?埃里克森做心理醫(yī)生的那個(gè)年代，是非常非常重要的一個(gè)提法。與很多心理醫(yī)生不同的是，米爾頓?埃里克森通常不會給病人貼上固定的標(biāo)簽，他始終信任人們內(nèi)心成長和改變的潛能。米爾頓從不會用同樣的方法去治療不同的病人，而是嘗試尋找病人內(nèi)心改變的契機(jī)，找到某種線索，去引發(fā)改變的“漣漪”，讓“雪球”越滾越大。很多“沒希望”的病人，到了米爾頓?埃里克森手里，癥狀得到了改善，并且回歸社會。就像以前我們分享的米爾頓的治療故事中所體現(xiàn)出的那樣，在最深的底層，米爾頓非常信任人類的潛意識，他曾經(jīng)說過："我們潛意識中至少98%的內(nèi)容都是積極正向的，否則我們早就死了。"而這個(gè)原則對于教練來說是非常非常重要的，首先，相信人們內(nèi)心改變的意愿——每個(gè)人都希望能夠成為自己，活出自己的價(jià)值觀，遵從自己內(nèi)心的召喚。無論他們現(xiàn)在是意氣風(fēng)發(fā)，還是深陷泥潭，內(nèi)在的合一始終召喚著我們。并且，我們也要嘗試像米爾頓一樣，好奇對方改變的契機(jī)是什么，好奇被教練者在對話中給我們什么樣的線索，什么樣的點(diǎn)，能夠引發(fā)“雪球”效應(yīng)，引起“漣漪”？去留意被教練者在談到什么的時(shí)候他/她的眼睛亮起來了？如果能夠有一點(diǎn)點(diǎn)的改變，就能夠引起所有領(lǐng)域的變化，那個(gè)杠桿點(diǎn)是什么？從哪里開始？我們內(nèi)在的生命力是如此強(qiáng)盛，只要我們注意聆聽！種子要發(fā)芽，小鳥要破殼，蟲兒要化蝶，金蟬要蛻變，鳳凰要涅槃……一切有生命的東西，只要想成長，只要想發(fā)展，只要想壯大，只要想發(fā)出生命的能量，達(dá)到理想的生存境界，無疑，都要想方設(shè)法突破自己，也都在千方百計(jì)突破自己。人，也同樣如此。人的一生，其實(shí)也就是一個(gè)生長、發(fā)展、壯大，逐漸走向成熟的過程。在這個(gè)過程中，人生面臨的一個(gè)最大問題，其實(shí)就是能不能不斷實(shí)現(xiàn)“突破自我”的問題。而且，這個(gè)問題，要伴隨他的一生，直至生命結(jié)束。人，一旦不能再突破自己，生命的發(fā)展也就失去了動(dòng)力，生命就會停滯不前，甚至開始衰弱、衰老、衰竭，生命的花朵就開始凋落。每個(gè)人都是渴望改變的，今天我們作為管理者作為父母作為夫妻，在看別人的時(shí)候，要積極的看到他人身上的變化，因?yàn)樗麄兠刻於荚谧兓ㄎ覀冏约海硕际亲兓模灰美涎酃馊タ磩e人，善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)。我們應(yīng)該學(xué)會不要小看別人，每個(gè)人都在變化，我們應(yīng)該積極的看到他們的進(jìn)步，不能總要以前的印象來看一個(gè)人，每個(gè)人都會變化的。雖然改變是不可避免的，但還是很多人沒有做出改變，那是因?yàn)楦淖兪峭纯嗟模镒酉胱兂扇耍酪兂扇艘车粑舶停镒記Q定砍掉尾巴。（比如一個(gè)人開始產(chǎn)生了改變自己的想法，并知道了如何才能夠改變自己每天堅(jiān)持看書一小時(shí)、每天堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)、每天只說積極的話）動(dòng)手前猴子被三件事困住了：1、砍尾巴的時(shí)候會不會很疼？【改變是有一定痛苦的（】開始為自己的不想改變而找借口，經(jīng)常看書會耽誤我太長的時(shí)間，而且我真的不喜歡看書的、更不喜歡跑步）2、砍了后身體還能不能保持靈活性？【改變會有一定風(fēng)險(xiǎn)】（經(jīng)常看書會不會使眼睛近視、現(xiàn)在空氣質(zhì)量這么差，每天去動(dòng)會不會生病、如果別人不友善，我還要去積極的面對他嗎？）3、活了這么久，一直以來就和它一起，跟了很多年了，不忍拋棄它。【改變在情感上會有些許難受】（人都喜歡過自己習(xí)慣的生活，雖然嘴上說要改掉過去，可是如果執(zhí)行力不強(qiáng)，很快又回到原點(diǎn)）所以，今天的猴子也沒有變成人！（所以，從你要打算改變的那一刻起，到現(xiàn)在過去了半年時(shí)間了，你還是和以前一樣）要成就一些事就必須舍棄另一些事！舍不得你所擁有的，就得不到更好的！改變，也許會痛苦一陣子！不改變，就可能痛苦一輩子！事業(yè)與情感都是如此。我們一起來總結(jié)下今天的課程：一個(gè)理論：改變原則一個(gè)故事：禪師的故事一種思維：用發(fā)展的眼光看人一個(gè)實(shí)踐：每天觀察自己他人的改變是什么，無論大小十六、蘑菇原則：尊重人才成長的規(guī)律在上一講中，我們講到了創(chuàng)新原則，給員工創(chuàng)造一個(gè)智慧的開啟與激發(fā)創(chuàng)造健康的環(huán)境。在健康的環(huán)境中，人才的成長有何規(guī)律？如何善用成長規(guī)律，使人才高速成長為職場精英呢？這一講，我們就來一起聊聊人性十大核心原則的第七原則：蘑菇原則。蘑菇原則并非由某位著名的心理學(xué)家或者管理學(xué)家提出，而是上個(gè)世紀(jì)70年代由國外的一批年輕電腦程序員總結(jié)出來的。它的原意是：生長在陰暗角落的蘑菇，因?yàn)榈貌坏疥柟庥譀]有肥料，常面臨著自生自滅的狀況，只有長到足夠高、足夠壯的時(shí)候，才會被人們關(guān)注，可事實(shí)上，此時(shí)它們已經(jīng)能夠獨(dú)自接受陽光雨露了。在企業(yè)的場景中，真正能夠走向高端崗位的員工只是少數(shù)，大多數(shù)員工沒有取得企業(yè)期望或者員工自身心中所設(shè)定的成就目標(biāo)，還有一部分員工大抵上黯然離開或渾渾噩噩。蘑菇原則強(qiáng)調(diào)“吃得苦中苦，方為人上人”的個(gè)人勵(lì)志成長經(jīng)歷，屬于“自然生長”法則，而教練式領(lǐng)導(dǎo)要做的是從“自然生長”變?yōu)椤耙虿氖┙獭保殉刹诺摹靶「怕省弊優(yōu)椤按蟾怕省薄＞烤故裁词恰叭瞬拧蹦兀拷叹毿皖I(lǐng)導(dǎo)對人才的定義是：不僅是做出經(jīng)天緯地的大事的人才是人才，就企業(yè)而言，合適的人在合適的崗位上做出超越預(yù)期業(yè)績的都是人才。佛說：“凡生靈皆有慧根”，成佛者畢竟只是少數(shù)，只能說慧根有大有小而已，如是說人的潛能也是如此，通過教練式領(lǐng)導(dǎo)，讓潛能大者成為企業(yè)的棟梁，潛能小者找到自己的定位，充分發(fā)揮自己的潛能，只有這樣企業(yè)才充滿生機(jī)和活力。【案例一】從吳下阿蒙到呂蒙大都督的成長史。三國年間，當(dāng)關(guān)羽進(jìn)攻襄樊，水淹七軍，威震華夏時(shí)，吳國正悄悄的展開奇襲，上演了“呂子明白衣渡江”的好戲，擒殺關(guān)羽，奪回荊州，呂蒙居功至偉。這么厲害的呂蒙，最初嶄露頭角之時(shí)，在許多人心中，還只是個(gè)草包級的將軍，因?yàn)樗x書很少，而且也不愛讀書，那么后來為什么會有如此大的功績呢？答案恰恰確是讀書，而引導(dǎo)呂蒙蛻變的關(guān)鍵人物是他的君主孫權(quán)。孫權(quán)曾鼓勵(lì)呂蒙說：“你現(xiàn)在擔(dān)任要職，掌管軍事，應(yīng)該多讀書，增加見識”。呂蒙抱怨，軍務(wù)繁雜，恐怕沒時(shí)間讀書。孫權(quán)確說：“作為君主的我，每天要處理的事情比你多的多，但我每天還是要堅(jiān)持讀書。我不是要你鉆研經(jīng)書做博士，而是要多讀書，了解過去的事，只有博古才能通今。”孫權(quán)又以劉秀、曹操手不釋卷、好學(xué)不倦為例，鼓勵(lì)呂蒙多多讀書，同時(shí)為他開出了書單。從此呂蒙便發(fā)憤用功，這一讀便讀出一番境界，孫權(quán)、魯肅對他更是贊不絕口，最終呂蒙由沖鋒陷陣的武將華麗轉(zhuǎn)身成為不可一世的帥才。孫權(quán)是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)，也是一個(gè)很好的教練，他懂得下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因材施教，并不時(shí)的激勵(lì)和指導(dǎo)，關(guān)注他的成長，并在合適的時(shí)候委以重任，肯定他的能力。人才的成長用現(xiàn)代的管理理論來說大致可分為四個(gè)階段，分別是：“繼承階段、成長階段、成熟階段和衰退階段”。我覺得用《易經(jīng)》的“乾卦”來做解釋可能更符合中國人的思維，員工剛進(jìn)企業(yè)，或剛到一個(gè)全新的崗位時(shí)是“潛龍勿用”，因?yàn)檫@時(shí)的員工是白紙一張，發(fā)揮不了多大作用，只能去學(xué)習(xí)。當(dāng)積累到一定程度后，有一點(diǎn)人才的跡象了，也就到了“見龍?jiān)谔铩彪A段，企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)會給他一些任務(wù)或挑戰(zhàn)，有些人把握住了機(jī)會走入下一個(gè)階段，有些人或因?yàn)槟承┰驔]有把握住機(jī)會，就還要在這個(gè)階段磨練，把握住機(jī)會的人在事業(yè)上取得了一定的成功。然后要“終日乾乾，反復(fù)道也”就是勤奮努力，堅(jiān)持不舍地工作，這個(gè)階段的時(shí)間或許很長，但突然一個(gè)機(jī)會降臨了，“或躍在淵”來了，把握好了一飛沖天到“飛龍?jiān)谔臁保盐詹缓媚沁€是“在淵”，等待下一次機(jī)會的到來。按照在企業(yè)中的職務(wù)和作用來看，“飛龍?jiān)谔臁本褪亲屗袉T工開發(fā)出自己所有的潛能，做到最好的自己，做自己的“飛龍?jiān)谔臁薄＝叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)就是要幫助員工做到自己的“飛龍?jiān)谔臁薄，F(xiàn)在社會的發(fā)展速度快的驚人，員工個(gè)人及企業(yè)都要求人才更快、更高效的成長。“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見彩虹”，“風(fēng)雨”有可能對企業(yè)和員工自身都是一種傷害，使其折戟沉沙一蹶不振。但作為教練型的領(lǐng)導(dǎo)者，卻可以通過教練的方式將所有的“風(fēng)雨”轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L的機(jī)會，使處于蘑菇期的員工成為真正的人才。我們可以通過以下五步來實(shí)現(xiàn)：第一、給予足夠的關(guān)注與支持。關(guān)注本身就是一種偉大的力量。尺有所短，寸有所長，每一個(gè)人都有自己的獨(dú)到之處，都有值得稱道的地方。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者給予蘑菇期員工關(guān)注，員工便能夠感受到來自于團(tuán)隊(duì)與組織對他的認(rèn)可，會大大的增強(qiáng)員工的“自我價(jià)值感”，從而產(chǎn)生植根團(tuán)隊(duì)，提升能力，發(fā)揮潛能的意識與行動(dòng)。第二、確立信心。請我們大家回想我們在第十一講《人都是完整與ok的》中的那個(gè)作詞人的故事。故事中，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都有個(gè)自的卓越。我們常說：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。確立每一個(gè)人的卓越性，并使其認(rèn)識到自己卓越性對團(tuán)隊(duì)的影響力，將大大的加強(qiáng)員工的自信心。確立自信我們可以通過與員工展開關(guān)于【發(fā)現(xiàn)卓越】的一對一，或者團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)來實(shí)現(xiàn)。第三、確立方向與目標(biāo)。不論蘑菇是在土壤中，還是已經(jīng)開始成長，方向與目標(biāo)是員工奮進(jìn)的真正源動(dòng)力。為員工確立適合他本人的方向與目標(biāo)，會使員工本人看到發(fā)展自己的卓越性，提升能力的成果，這有助于員工在每一個(gè)當(dāng)下，做每一份細(xì)致的工作時(shí)，明確這份工作、這個(gè)任務(wù)在其方向與目標(biāo)中所起到的作用，更加安在當(dāng)下，有效完成。第四、適時(shí)教練。我們說：每一個(gè)人都會為自己做最好的選擇，所有的成果，都來自于對于這個(gè)選擇的執(zhí)行與付出，每一份付出都有其正面積極的意義。沒有失敗只有反饋。對于員工的每一個(gè)工作成果，雖有欠缺，但不可否認(rèn)其中也確實(shí)存在諸多成長，“成功”與“失敗”也是我們?nèi)藶槎x的結(jié)果。在教練中有句話：沒有失敗只有反饋。幫助員工正視行為與結(jié)果，幫助員工認(rèn)識到其反饋給的信息，支持員工找到更加接近目標(biāo)方式與方法，從而有效的調(diào)整行為，甚至改變結(jié)果。第五、及時(shí)肯定。為員工開啟更多的“快樂開關(guān)”，在員工每一次小小的進(jìn)步與改進(jìn)時(shí)給予員工及時(shí)的肯定，使員工確信每一個(gè)微小的努力與改變都可以獲得認(rèn)可與鼓勵(lì)，增強(qiáng)團(tuán)的歸屬與信心，幫助員工高效跨入創(chuàng)造階段和成熟階段。我們一起來總結(jié)下今天的課程：一個(gè)理論：蘑菇理論一個(gè)故事：從吳下阿蒙到呂蒙大都督的成長史一種思維：人才成長規(guī)律一個(gè)實(shí)踐：領(lǐng)導(dǎo)蘑菇員工五步法十七、創(chuàng)新原則：是什么讓人性在逃離今天和大家聊聊人性十大核心原則的第六原則，創(chuàng)新原則。兩個(gè)官員到城市外面的湖邊釣魚，他們釣了一條又一條。老板告訴他的助手：“在湖面上的這個(gè)點(diǎn)做個(gè)記號，明天我們再來的時(shí)候就能抓到更多魚。”當(dāng)他們靠近岸邊時(shí)，老板問：“你在這里做記號了嗎？”“做了，”助手說，“我在這里做了標(biāo)記，就在船的邊緣。”“你這個(gè)白癡！”老板說，“他們明天也許不會給我們這條船了。”這則故事提醒了我們，在職場中存在的一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：員工缺乏創(chuàng)造力。你總能聽見一些老板抱怨自己的員工沒有創(chuàng)造力，他們只會依照指令行事，像個(gè)只會執(zhí)行命令的機(jī)器人。企業(yè)管理中，這類員工被稱為受“指令”驅(qū)動(dòng)的員工。“指令驅(qū)動(dòng)”會扼殺員工的創(chuàng)造力1、為何會出現(xiàn)“指令驅(qū)動(dòng)”？很多時(shí)候，老板會產(chǎn)生這樣的想法：最了解公司的人是自己.從而喜歡用過往經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)目前的工作，形成思維固化。一些有追求的員工在入職初期會敢于表達(dá)自己，把自己發(fā)現(xiàn)的問題都向上反映，能力強(qiáng)者還會做出一些具有創(chuàng)造性的方案。但是，這些方案提交之后，基本得不到回應(yīng)，如此一來，員工的積極性與創(chuàng)造力自然會受挫。日復(fù)一日，有追求的員工可能會選擇離職。而一些迫于生存壓力或者其他原因留下來的員工，則選擇聽從指令行事。員工并不是真蠢，他們原本很有創(chuàng)造力，之所以越來越笨，是因?yàn)楣竟膭?lì)“功能性愚蠢”。“功能性愚蠢”是什么意思？如果你是一名普通的員工不妨先看看下面三種情況，自己是不是有過。一、不喜歡給出自己的假設(shè)，把別人的想法認(rèn)為是理所當(dāng)然。說幾個(gè)最常見的情景，你總是告訴你領(lǐng)導(dǎo)他想聽的；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)決定中止一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，你二話不說就停掉了它。二、做事之前不問為什么。大家在工作中應(yīng)該很容易聽到這句話：“我們之前都這樣做的。”也就是說，公司里的“約定俗成”成為人人都接受的東西，一直被執(zhí)行下去。三、你總是局限于完成自己的工作，而不去思考自己的工作會如何影響別人，流程上是不是能優(yōu)化？如果以上的情況在你身上都有，恭喜你，你正在工作中踐行著“功能性愚蠢”。不過，這種“功能性愚蠢”并不是完全自發(fā)的，而是公司在用不知所謂的條條框框、各種復(fù)雜的規(guī)定，推廣著這種“功能性愚蠢”，讓你越來越“笨”。對領(lǐng)導(dǎo)來說，“功能性愚蠢”有很多好處，比如有助于決策的制定和執(zhí)行，能讓任務(wù)分配變得更明確，減少工作中的摩擦。大家都知道，創(chuàng)造力是好東西，但是，創(chuàng)造力也意味著不好控制，甚至讓工作效率低下，這些不是領(lǐng)導(dǎo)們想看到的。面對兩難的境地，他們會怎么做呢？他們選擇了最簡單的方式：忽略創(chuàng)造力。的確，如果員工都不思考、不質(zhì)疑的話，一個(gè)決定往往很快就能完成。但是這種所謂的“高效率”的背后，可能是更多的坑。“功能性愚蠢”會帶來很多問題，像是讓員工變得循規(guī)蹈矩、越來越麻木。久而久之，下屬就習(xí)慣讓領(lǐng)導(dǎo)替自己思考了。下屬們都不愛動(dòng)腦子了，管理人員失去了收集更多信息的機(jī)會，也容易做出壞決策。你可能已經(jīng)意識到“功能性愚蠢”會帶來的問題，那該怎么辦呢？如何解決這個(gè)問題？首先，我們需要正確認(rèn)識創(chuàng)造力。大部分人生來就有創(chuàng)造力。當(dāng)我們還是孩子的時(shí)候，我們就陶醉于想象的游戲，問各種稀奇古怪的問題，畫一團(tuán)難以名狀的東西就稱作恐龍。但是隨著時(shí)間的推移，我們慢慢的失去創(chuàng)造力，一大部分是因?yàn)槲覀兞?xí)慣于相信。習(xí)慣既是社會傾向也是心理傾向，它總是以特定的方式來解釋事物以迎合我們的需要。創(chuàng)造力是一個(gè)人本身就具有的，開放的心態(tài)和積極的態(tài)度可以克服外部環(huán)境的不足。創(chuàng)造力取決于個(gè)人，不管你是老板還是普通員工，想要富有創(chuàng)造性，可以學(xué)習(xí)以下這些拓展創(chuàng)造力的方法。在阿瑟?范甘迪(ArthurVanGundy)關(guān)于解決創(chuàng)造性問題的書中，他把影響創(chuàng)造力的因素分為兩類：內(nèi)部因素和外部因素。01創(chuàng)造力的內(nèi)部因素積極的內(nèi)部創(chuàng)造性的主要因素包括以下內(nèi)容：樂于接受新的想法要充分利用創(chuàng)造力的潛能，善于接受新的想法非常重要。即使一開始我們不同意某個(gè)新想法，但它仍值得我們關(guān)注。思考一個(gè)想法可以產(chǎn)生新的想法，所以在拋棄這個(gè)想法前，鼓勵(lì)人們?nèi)ニ伎计渲蟹e極的部分是非常重要的。解決問題時(shí)思想不開放，就如同騎著一輛只有一個(gè)好輪子的自行車，很難達(dá)到目標(biāo)。好奇心好奇害死貓，但在解決問題時(shí)我們應(yīng)該對問題充滿好奇。想要?jiǎng)?chuàng)造性地、有效地解決問題，需要提出各種各樣的問題。愛因斯坦就是這方面的大師，他經(jīng)常會對任何人都確信無疑的常識提出質(zhì)疑。出于好奇心，解決問題的能力得到了提高，也更善于去尋找解釋和解決方法。獨(dú)立性獨(dú)立思考，形成解決問題的新視角。一間教室中坐滿了學(xué)生，他們被要求去試著解決孩子上學(xué)途中穿越街道所遇到的問題.。孩子們回答到了各種在其他方面成功應(yīng)用的方法，諸如交通緩解設(shè)施、天橋、熒光色的夾克、以及對汽車限速等，這些觀點(diǎn)是很尋常的,也是老師希望聽見的。只有一個(gè)人例外——一個(gè)學(xué)生建議學(xué)校董事會賣掉學(xué)校，改為設(shè)立在線移動(dòng)學(xué)校，這顯然不是老師所期待的。這個(gè)觀點(diǎn)可能不實(shí)際、不常見、甚至不可行，但在它被整個(gè)班級所嘲笑的同時(shí)，它也是這名學(xué)生所敢于表達(dá)的一個(gè)獨(dú)立思考的觀點(diǎn)。后來這個(gè)孩子成為了扎克伯格。有創(chuàng)造力的人不會過度地受他人意見的影響，即使受到別人的強(qiáng)烈反對也要充分闡述自己的觀點(diǎn)。擁有童心就像很多教孩子解決重大問題的技巧的玩具一樣，成年人不應(yīng)該害怕把自己的想法當(dāng)作玩具玩一下。直覺一旦靈感閃過腦海，請把它寫下來。即使那些想法不足以讓我們下定決心去執(zhí)行，也不要抑制它們的出現(xiàn)，而是要把所有想法和數(shù)據(jù)先記錄下來，之后再進(jìn)行篩選和決定。02創(chuàng)造力的外部因素我們總抱怨缺乏創(chuàng)新型人才，實(shí)際上絕大多數(shù)員工都有能力進(jìn)行原創(chuàng)性思考，具有創(chuàng)新能力。只不過，企業(yè)里廣泛存在的強(qiáng)勢文化束縛了員工的思維、壓抑了員工的創(chuàng)造性。如果你是公司的管理者，能夠做到以下這些，你的部門或公司的氛圍就會以積極正向?yàn)橹髁鳌９膭?lì)開放地表達(dá)各種想法在絕大多數(shù)的情況下，員工都會覺得自己的想法無關(guān)緊要，甚至可能會因?yàn)橛歇?dú)特的想法而對職業(yè)生涯造成威脅。管理人員應(yīng)該明確產(chǎn)生新想法的責(zé)任，并使大家知道。接受新奇的想法組織應(yīng)該容忍那些被認(rèn)為非常規(guī)的想法。由于個(gè)體差異，不是每個(gè)人都會呈現(xiàn)相似的觀點(diǎn)。各種方法都應(yīng)該被尊重，因?yàn)閷栴}的各種看法能夠增加解決問題的概率，使每個(gè)人都感到為發(fā)展思路提供幫助有一句話說，“最完美的蘋果還能拋光。”這也適用于我們的想法。組織中，哪怕是最好的員工設(shè)想都要進(jìn)行復(fù)審。而有時(shí)候看起來不那么靠譜的想法可以通過幾次更改變成可行的方案這并不是說應(yīng)該接受所有想法，只是應(yīng)該給每個(gè)想法一個(gè)公平地聆聽并允許它發(fā)展的機(jī)會。鼓勵(lì)冒險(xiǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性的風(fēng)險(xiǎn)并不意味著事業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)。這意味著外部氛圍應(yīng)該鼓勵(lì)謹(jǐn)慎地冒險(xiǎn)（不是對于任何事情，冒不負(fù)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)）。可以鼓勵(lì)下屬從產(chǎn)生一個(gè)新的設(shè)想到在正規(guī)的基礎(chǔ)上建立一個(gè)判斷想法的系統(tǒng)。承認(rèn)想法的價(jià)值馬克?吐溫曾經(jīng)說過“只憑一句贊美的話我就可以充實(shí)地活上兩周”外在的強(qiáng)化能夠給員工每天攀登困難之巔的動(dòng)力。一個(gè)感到滿足的員工是有能力解決困難的、積極而有創(chuàng)造性的，因?yàn)樗X得對于部門和公司，自己的努力是值得的。03總結(jié)若想真正建立原創(chuàng)性文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，除了員工自身的因素外，管理者也應(yīng)該創(chuàng)造良好的氛圍環(huán)境，讓你的員工可以毫不拘束地表達(dá)最瘋狂的想法，真誠的持異見者會激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多更好的問題解決方案，完善的激勵(lì)措施能讓你的員工更加樂于為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。另外，我們作為管理者作為父母需要提出一些能夠激發(fā)下屬與孩子有創(chuàng)造力的提問，比如：1、你能想到最瘋狂的解決方案是什么？2、如果是別人，他們會如何做？3、如果沒有任何資源的限制，你會如何做？4、如果一切不是問題，你會如何？5、如果時(shí)間不是問題，你會如何做？我們一起來總結(jié)下今天的課程：一個(gè)理論：功能性愚蠢一個(gè)故事：釣魚的故事一種方法：內(nèi)外部5因素一個(gè)實(shí)踐：多提創(chuàng)造性提問十八、貢獻(xiàn)原則：如何不成為一個(gè)乞討者在管理和生活中，我們經(jīng)常覺得很痛苦，那是因?yàn)槲覀兘?jīng)常在扮演小狗，扮演乞討者。我們經(jīng)常在渴望別人“愛我吧，愛我吧”。請別這樣做，沒人會百分百愛你，這是事實(shí)。你必須要跟這個(gè)分離，你必須要自由的去愛自己，我不需要?jiǎng)e人的愛，我們把那么多的能量都浪費(fèi)在如何渴求別人的愛上了，特別是結(jié)婚的人，不要要求對方去愛你，他們不是必須要愛你，我們要做到，即使他們不愛你，你也愛著對方。無論我如何，我都愛我自己，100％的，無條件的，我接受我自己所有的一切，我喜歡我的眼睛、我的皮膚，我愛我的肚子，我愛我身上所有的，100％的，所以我不需要任何人的愛，我非常承諾于100％的愛自己！”如果你對自己不滿意，你就會創(chuàng)造痛苦，不只是你自己，你周圍的人也是一樣痛苦。現(xiàn)在，我們要去突破，不需要?jiǎng)e人的愛、關(guān)注和認(rèn)可。我們的一生都在祈求愛，那是因?yàn)槲覀儛圩约哼€不足夠，這就會創(chuàng)造痛苦。我們必須要跟自己有個(gè)真實(shí)的關(guān)系，真實(shí)的自己，永遠(yuǎn)不要對真實(shí)的自己撒謊，如果我們開始享受和自己的關(guān)系，就一定能接納他人，即使他這個(gè)人不可信，即使他不值得你的付出，我們也會選擇接納他人。當(dāng)別人沒法滿足你的期待得時(shí)候，你就自己給自己制造了痛苦，這個(gè)期待，這個(gè)故事，會限制你的生活，即使他們不尊重我，我也會尊重我自己。即使他們不愛我，我也會展示我的愛。那該如何突破呢，我們先來了解一下人的運(yùn)作系統(tǒng)我們經(jīng)常把人形容成為是一套系統(tǒng)，既然是一套系統(tǒng)，那就一定有規(guī)律，我們時(shí)常渴望自己能夠成長成為一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，但我們是否想過我們的影響力如何構(gòu)建呢，他人又是通過什么在評估我們的影響力的呢，通常情況下他人都是通過可以看得見的我們的行為在評估我們，但行為只是最外顯的，只是冰山以上的部分，我們是否思考過是什么在決定我們的行為呢，是我們的思維，一個(gè)人的行為都是受思維控制的，如果要改變一個(gè)人的行為就一定要試圖改變一個(gè)人的思維，評估一下我們在管理與教育中，我們面對自己的下屬與孩子的時(shí)候，我們更多會聚焦在行為管理更多還是思維管理更多呢，當(dāng)然是行為，因?yàn)槲覀冇袡?quán)利，所以我們每一次都會透過權(quán)利的方式讓自己的下屬與孩子做到，但是在管理與教育中讓下屬與孩子做到一次正確的行為不難，難的是讓他們保持正確的行為甚至是形成一個(gè)正確的習(xí)慣才是最難的，在史蒂芬柯維博士的七個(gè)習(xí)慣的書籍中告訴我們，只有讓一個(gè)人在思維上的地圖發(fā)生改變，我們才能創(chuàng)建屬于自己的成功的行為地圖。那我們于是又產(chǎn)生了一個(gè)新的疑問，我們的思維是受什么影響呢，在丹尼爾戈?duì)柭那樯汤碚撗芯恐邪l(fā)現(xiàn)，一個(gè)的情緒系統(tǒng)影響著人的思維模式，當(dāng)我們坐在公交車或者地鐵上的時(shí)候，如果你身邊站了一個(gè)陌生人，他踩了你一腳，你會做何反應(yīng)呢，你會立刻踩回去嗎，我想應(yīng)該不會，如果那樣的話，那是動(dòng)物才會有的反應(yīng)，動(dòng)物是根據(jù)刺激來做出行為反應(yīng)的，所以經(jīng)常被條件反射給控制，那人會做什么反應(yīng)呢，當(dāng)時(shí)的你一定是根據(jù)自己那個(gè)當(dāng)下的情緒狀況決定你會如何看待這件事，從而決定你如何回應(yīng)的，但我們對自己的情緒敏感嗎，識別自己的情緒的能力是一種情商的能力，我們可以通過五維課程中學(xué)到的覺察方式來覺察那個(gè)當(dāng)下自己的情緒模式，從而調(diào)整自己的情緒能量，創(chuàng)建選擇的自由。那我們的情緒又是從哪里來的呢，在薩提亞冰山模型中看到，它源自于我們的信念，信念是我們看世界看人看事的標(biāo)準(zhǔn)，正是因?yàn)檫@些標(biāo)準(zhǔn)，我們開始對世界對人對事充滿著期待，因?yàn)橛衅诖蜁?chuàng)建滿足與不滿足的兩種結(jié)果，在這兩種結(jié)果中，我們的情緒反應(yīng)是完全的不同的，信念系統(tǒng)中包含著我們的價(jià)值觀，信念也在影響著我們價(jià)值觀的形成，信念沒有好與壞，只是我們經(jīng)常用自己的信念所創(chuàng)造的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)試圖去控制這個(gè)世界控制他人，不斷的創(chuàng)建著沖突，因?yàn)槲覀兎挪幌伦约旱钠诖覀兊男拍顦?biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了所有的沖突，我們是所有一切沖突的根源，但我們不用擔(dān)心，這些所有沖突的根源是因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)有著自己卓越品格的人，我們的卓越品格創(chuàng)建了我們對人對事的信念與更高的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)未來發(fā)生沖突的時(shí)候我們可以不需要去感受憤怒，而需要去感受到是我們的卓越在對我們進(jìn)行召喚，所以一個(gè)人的信念是源自于這個(gè)人的卓越品格。我是誰？我是一個(gè)卓越的人，但如果一個(gè)人沒有合理的使用并發(fā)展自己的卓越，是必然創(chuàng)造不一樣的世界與影響，活出自己的卓越品格有兩種身份，一種是貢獻(xiàn)者，一種是乞討者，但更多的人活出的是乞討者的身份，我們經(jīng)常乞討他人來滿足自己的卓越，比如當(dāng)我們的卓越品格是自信的時(shí)候，如果我們是乞討者，我們會建立人一定要自信的信念，我們就會用這套標(biāo)準(zhǔn)來衡量周圍的人，當(dāng)人們沒有滿足我們的這條信念標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們就會產(chǎn)生憤怒的情緒，我們就會形成這個(gè)人是個(gè)懦夫的思維模式，于是我們就開始創(chuàng)建批判這個(gè)人的行為，甚至是控制這個(gè)人的行為，于是我們滿眼看到的都是這個(gè)世界的懦弱，從而來證明自己是一個(gè)自信的人，我們的行為開始變得越來越批判，周圍的人越來越少，沒有追隨者，因?yàn)闆]有人愿意和一個(gè)喜歡批判的人在一起。周而復(fù)始，我們開始慢慢的失去了這樣的自信，因?yàn)槲覀兊膬?nèi)心世界開始充滿著懦弱，因?yàn)檫@是我們看到最多的部分，越是這樣，我們就越開始批判來掩飾自己的內(nèi)在自信這項(xiàng)卓越品格的缺失，我們自己開始變成一個(gè)懦弱的人。當(dāng)然我們可以選擇另一種身份活著，那就是自己自信這項(xiàng)卓越品格的貢獻(xiàn)者，貢獻(xiàn)者的信念建設(shè)會和乞討者有很大不同，我們會說人是自信的，乞討者會說人要自信，而貢獻(xiàn)者會說人是自信的，我們滿眼看到的都是別人身上的自信品格，因?yàn)槲覀兿嘈琶總€(gè)人都有自信的卓越品格，因?yàn)槲覀兛吹降亩际莿e人身上的卓越，我們的情緒是淡定平和以及寬容的，并且我們會建立一套我怎么用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求自己而不是他人的思維模式，我們開始創(chuàng)建用自己的卓越品格來影響這個(gè)世界影響周圍的人，讓周圍的一切開始變得卓越，真正自信的人會放下自己對世界的期待對人的期待，他們只是在做自己，不斷的創(chuàng)建影響，追隨者越來越多，創(chuàng)建屬于自己的真正的領(lǐng)導(dǎo)者影響力。甚至解決家庭的沖突與矛盾，面對自己的孩子，活出自己的卓越品格貢獻(xiàn)者的身份，這是一把解鎖家庭沖突的鑰匙。我們需要在品格、信念、情緒、思維、行為五個(gè)維度覺察與遇見真實(shí)的自己，在這五個(gè)維度充分發(fā)展自己，形成我們的卓越力、信念力、情緒力、思維力、影響力，從而做到修己以達(dá)人。總結(jié)一下今天的課程一個(gè)理論：貢獻(xiàn)者一種思維：乞討者一個(gè)實(shí)踐：百分百愛自己。二九：Y23原則：予以善小而不為，勿以惡小而為之今天和大家聊聊y23原則你能相信北京郊區(qū)的一只蝴蝶煽動(dòng)一下翅膀會造成佛羅里達(dá)州的一場風(fēng)暴嗎？你一定會說：真是無稽之談，根本不可能。但在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的推論下，它真的成了現(xiàn)實(shí)。有一個(gè)著名的Y23理論：如:y=l;y2=l;y30=仍然等于1。若在1的小數(shù)點(diǎn)后第七位有一個(gè)微小的變化,y=1.0000001時(shí),y30=2*10'23（兆億級別），是不是很驚訝，怎么會如此大？然而發(fā)生在Y30上的變化不亞于佛羅里達(dá)州的一場風(fēng)暴。這你該相信蝴蝶翅膀煽動(dòng)一下而真的會產(chǎn)生如此大的能量的現(xiàn)實(shí)吧，這種現(xiàn)象被稱為“蝴蝶效應(yīng)”。蝴蝶效應(yīng)說明：一個(gè)很微小的機(jī)制會產(chǎn)生很大的變化或結(jié)果。蝴蝶效應(yīng)提示我們，一個(gè)壞的機(jī)制雖然很小，也會造成非常大的危害（也稱作“地雷機(jī)制”）。相反，一個(gè)好的微小的機(jī)制也會產(chǎn)生轟動(dòng)式的效應(yīng)。這種現(xiàn)象可以從個(gè)人層面和公司運(yùn)營層面的正反兩個(gè)角度來解析。在個(gè)人層面，它提醒我們哪怕每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，經(jīng)過持續(xù)的積累后將取得重大的進(jìn)步；在公司運(yùn)營層面，它提醒我們要關(guān)注細(xì)節(jié)。這個(gè)理論正是我們所說的“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，滿盤皆輸”的量化體現(xiàn)。從負(fù)面角度看，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時(shí)，往往得不到足夠的重視，隨著問題的慢慢發(fā)展，到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機(jī)出現(xiàn)時(shí)已經(jīng)很難挽回了，這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原因之一；從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅(jiān)持，就可能會收獲一個(gè)巨大的成果，因此管理人員應(yīng)整體、動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)地思考問題，用發(fā)展的眼光看待問題，防微杜漸，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。如果我們不有所突破，無論如何，都不會有實(shí)質(zhì)性的改變，如果我們每天有所突破，哪怕只突破一小點(diǎn)，在一定條件下，就會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，能否抓住機(jī)遇，取決于自身是否具備抓住機(jī)遇的條件，因?yàn)闄C(jī)遇從來都是為有準(zhǔn)備的人開綠燈。如果在y15不見起色，y16也不見起色，而到了y22也沒有多大的變化，就放棄了，只能與成功失之交臂，成功需要決心，但更需要堅(jiān)持，從現(xiàn)在起做好自己的y23,開始著手屬于自己的0.0000001，從一點(diǎn)一滴的進(jìn)步開始，相信終會取得大的收獲。其實(shí)這是一個(gè)簡單的數(shù)學(xué)模型，但折射了很多的道理。人才的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不是一蹴而就的，永遠(yuǎn)不是挖角取得的。人才的現(xiàn)狀，不是你花了50萬、60萬就能迅速產(chǎn)生價(jià)值呢？這是我們要思考的。很多的時(shí)候我們對人的關(guān)注或者組織的關(guān)注，缺乏了一個(gè)堅(jiān)持。我們常常在不斷的投資，可是從1到22這么漫長的過程，我們很難看到投資所帶來了效益。在這個(gè)時(shí)候我們很多的組織往往就會放棄了。這是我們很多狀況和問題的所在。要進(jìn)步唯一的方法就是量變到質(zhì)變，每天積累一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)改善一點(diǎn)點(diǎn)，最后就能收獲豐收的果實(shí)。因果是自然之理，因?yàn)榉N瓜得瓜種豆得豆；量變到質(zhì)變也是自然之理，因?yàn)榍Ю镏惺加谧阆拢儇鹬咂鹩诶弁粒媳е酒鹩诤聊f丈高樓平地起，磨杵成針，愚公移山，滴水成海，，集腋成裘聚沙成塔都是自然的道理。1.0000001是一的后面六個(gè)零，這個(gè)數(shù)的平方，開始的時(shí)候只有很小的變化，先是1.0000002然后是1.0000004……直到第23次的時(shí)候，它突然從橫著的直線變成豎的直線，發(fā)生的本質(zhì)的改變。世間萬事萬物發(fā)展都符合Y23定律，一只蝴蝶扇動(dòng)翅膀會引起一場風(fēng)暴，美國一個(gè)小小的次貸危機(jī)引發(fā)全球的金融風(fēng)暴就是明證。Y23可以從兩個(gè)方面來分析，一是組織出現(xiàn)小小的危險(xiǎn)，如果不加以阻止，隨著時(shí)間的推移就能演化成一場巨大的風(fēng)暴。二是不論我們做什么事情，開始時(shí)變化很小，如果能堅(jiān)持下來，就會量變到質(zhì)變，收獲巨大的豐收的成果。所以劉備說：不以惡小而為之，不以善小而不為就是這個(gè)道理，小惡事積累能變成大惡事，小善事積累能變成大善事。馬云說聽說過捕蝦能發(fā)財(cái)?shù)模瑳]有聽說過捕鯨發(fā)財(cái)?shù)摹０头铺刂猿蔀楣缮竦脑蚝芎唵危褪敲磕曛毁?1%，但是關(guān)鍵在于堅(jiān)持了40年所以成為股神。而反觀有些一年就能賺1萬倍的今天卻不知道在那里。每天21%可以年年賺，每年1萬倍一輩子只有一次。巴菲特盈利的核心不是每年盈利21%，這個(gè)成績很多散戶也能做到甚至超越，關(guān)鍵是做到連續(xù)40年不動(dòng)搖的，60億人中只有巴菲特唯一的一個(gè)。鍛煉身體如果每天在跑步機(jī)上跑2小時(shí)，一定不能堅(jiān)持到底，因?yàn)椴豢赡苊刻於加?小時(shí)時(shí)間來鍛煉，而如果把每天鍛煉時(shí)間壓縮到15分鐘，但是如果能堅(jiān)持，效果會更好。一個(gè)商人經(jīng)商屢戰(zhàn)屢敗，有一天突然覺悟，1萬元起家成為億萬富翁，又過了十幾年成為百億富翁，在大學(xué)講授成功之道：可以拿8成的時(shí)候一定要拿6成。拿8成有10份生意，如果那6成就有100分生意，前者賺了8*10=80元，后者賺了6*100=600元是前者的8倍，這就是成功之道。快樂的事：每年盈利21%堅(jiān)持40年不動(dòng)搖；不論做何事重要的不是做得完美而是堅(jiān)持40年不動(dòng)搖；記日記鍛煉利她100年不動(dòng)搖是從凡入圣的唯一方法。總結(jié)一下今天的內(nèi)容一個(gè)理論：Y23原則一個(gè)觀點(diǎn)：勿以善小而不為，勿以惡小而為之一種思維：蝴蝶效應(yīng)一個(gè)實(shí)踐：覺察自己每一天的變化，覺察他人每一天的變化只要堅(jiān)持正向的努力，集聚量的積累，結(jié)果是水到渠成的。二十、控制原則：控制帶來暫時(shí)可控結(jié)果，但失去了什么？前不久，我去參加了一個(gè)親子教育沙龍活動(dòng)。活動(dòng)中一位16歲男孩的媽媽在做自我介紹的時(shí)候突然情緒有些失控。她一邊哭泣著一邊說道：“我家孩子從小學(xué)到初中，非常聽話非常乖，成績一直班級前幾名，一直是我的驕傲，可是到了高中，他不喜歡學(xué)習(xí)了，行為叛逆，成績一落千丈，他的反差讓我崩潰，我覺得自己是一個(gè)失敗的母親。我希望來向大家請教下為什么孩子會有這樣的轉(zhuǎn)變，我怎么都想不明白。”這絕對不是一個(gè)個(gè)案，現(xiàn)代社會中許多家庭都經(jīng)歷過孩子的突變，家長手足無措，失望無助。到底問題出在哪里？我們的孩子真的是突然變得叛逆和不聽話了嗎？當(dāng)孩子不聽話的時(shí)候，我們的第一反應(yīng)通常都是孩子不乖、不懂事、不理解大人。但我們很少能夠意識到，孩子的行為也許只是對父母心理控制的一種抵抗行為。孩子小的時(shí)候就是一只羽翼未豐滿的小鳥，飛不高飛不遠(yuǎn)，在這個(gè)時(shí)候，我們經(jīng)常采用壓力、手段、工具來讓這只鳥做出和我們心愿一致的行為。但是，這種教養(yǎng)方式的問題是，孩子表面的“聽話”不是發(fā)自內(nèi)心的，而是被迫做出的，孩子內(nèi)心逐漸積累了不滿甚至怨恨。當(dāng)有一天，小鳥的翅膀硬了，孩子發(fā)現(xiàn)自己有力量去反抗了，他們就會選擇破壞性的方式，讓父母不能達(dá)到目的。我們對孩子行為的反應(yīng)就是“控制”，會造成自己與孩子兩種力量的對抗，結(jié)果是互相排斥，漸行漸遠(yuǎn)。在職場中，這種現(xiàn)象也經(jīng)常出現(xiàn)。之前聽到過一個(gè)分享：一位區(qū)域銷售經(jīng)理到職時(shí)，從公司人力資源部門拿到的第一本公司資料《公司員工手冊》，其中主要內(nèi)容是：職員道德行為訓(xùn)條22項(xiàng)；出差須知18項(xiàng)；業(yè)績考核規(guī)范5大項(xiàng)40余小項(xiàng)；崗位職責(zé)28項(xiàng)。第二天，這位經(jīng)理就沒有來上班了，問其原因，他說，這不像進(jìn)一家公司上班，好像進(jìn)了監(jiān)獄一樣。監(jiān)獄管理的特點(diǎn)就是控制和約束，所以，正常人誰都不愿意去監(jiān)獄的。那么，哪個(gè)正常人愿意在企業(yè)被控制呢？事實(shí)上，我們看到太多的管理者就是在用控制思維進(jìn)行管理，也許可以達(dá)成一次的成果，但無法使其產(chǎn)生持續(xù)的改變。管理者運(yùn)用控制的手段是希望有效率、對結(jié)果