企業需求鏈物流治理—海爾、沃爾瑪成功模式〔節選〕★課程提綱第一講多邊共贏的需求鏈物流模式第二講非核心競爭力的物流外包模式第三講第三方物流競爭模式第四講采購物流的要緊實踐技能第五講生產物流的要緊實戰技能第六講銷售物流的要緊實踐技能〔一〕4.案例分析（一）第七講銷售物流的要緊實踐技能（二）1.案例分析（二）第八講有效改善需求鏈物流系統〔一〕第九講有效改善需求鏈物流系統〔二〕3.如何協調采購、生產和銷售物流之間的矛盾第十講有效落低需求鏈物流本鈔票〔一〕第十一講有效落低需求鏈物流本鈔票〔二〕第十二講如何挑戰需求鏈零庫存〔一〕第十三講如何挑戰需求鏈零庫存〔二〕第十四講如何進行需求鏈庫存的盤點1.盤點的涵義、目的及緣故第十五講如何選擇與評估需求商〔一〕第十六講如何選擇與評估需求商〔二〕第十七講如何革新需求鏈的采購模式〔一〕4.GE公司的在線采購模式〔上〕第十八講如何革新需求鏈的采購模式〔二〕1.GE公司的在線采購模式〔下〕第十九講需求鏈物流績效評估5.美國施樂公司物流績效評估實踐第二十講如何有效培訓物流主管第二十一講海爾物流——制造業物流典范〔一〕.什么是海爾物流的“一流三網〞第二十二講海爾物流——制造業物流典范〔二〕第二十三講沃爾瑪物流——零售業物流典范〔一〕第二十四講沃爾瑪物流——零售業物流典范〔二〕T在物流中的運用〔一〕2.IT在物流中的運用〔二〕3.IT在物流中的運用〔三〕第1講多邊共贏的需求鏈物流模式【課程目標】物流與采購、生產、銷售和財務等都有關系。從某種角度來講，物流是根底，沒有物流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產和財務治理。因此，物流是企業必不可少的流程。物流系統也是企業整個大系統的一個組成局部，現在企業往往沒有注重到物流有這些作用。我們依據工作經驗和一些國際上比立前沿的理論，講了16個模塊，還涉及到兩個比立大的案例，一個是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這16個模塊分作24講，企業能夠按照需要針對企業的開展時期進行任意的組合。不同的企業以及同一個企業不同的開展時期，物流的側重點有所不同。本課程的要緊目的是通過介紹需求鏈物流的全然原理和國際上的一些成功模式，關懷大伙兒學習和掌握如何在落低物流本鈔票的同時提高顧客的滿足度，側重于物流在企業的生產、銷售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程預備了許多比立常用的報表和全然的流程供參考，大伙兒在實踐工作中能夠采納或借鑒，補充在原有的系統里面，更進一步完善企業原有的物流系統。【本講重點】什么是企業需求鏈物流為何要重組需求鏈物流要緊有哪些需求鏈物流模式圖表演示案例分析什么是企業需求鏈物流物流的傳統概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。事實上倉儲和運輸是物流的最根底的一個功能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的物資沿著整個需求鏈的流通。物流必須沿著企業需求鏈渠道進行流通。如何有效地落低本鈔票并高效率地運作流通，是企業物流主管、物流經理和物流總監要研究的咨詢題。表1－1有關物流的常見名詞名詞解釋倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最全然的職能。距離比立遠的稱為運輸，距離近的喊做配送。不管運輸依舊配送，倉儲是一個驛站，它把需求鏈物流連在一起。需求商物資是需求商提供的，效益是對需求商選擇與評估的重要指標。需求商是整個需求鏈的根底，也是物流里面比立輕易忽略的咨詢題。庫存操縱庫存透明能夠使需求商隨時明白物資的情況，自動補貨。采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。包裝包裝包括運輸包裝和產品的銷售包裝兩局部。流通加工物流的流通加工跟生產線上的加工不一樣，流通加工只是物資在流淌過程中的一些加工，比方貼上防偽標志和公司的標志等一些簡要加工。裝卸和搬運每次進庫、出庫都要裝卸，倉庫內部也要進行一些物資的搬運，這些也是物流的根底功能。為何要重組需求鏈物流物流是生產和銷售必不可少的根底，物流重組好以后，生產和銷售的效率就會更高。研究發現生產過程中80%—90%的時刻是在物流中，因此必須要對需求鏈物流進行重組。需求鏈物流重組關系到顧客的滿足度咨詢題。比方銷售的物資要是不能及時到位，或質量不穩定〔運輸過程中物資被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等〕，這些都會礙事顧客滿足度，因為顧客花了鈔票就應該得到相應的滿足效勞。需求鏈物流重組是企業的第三利潤源。早在幾十年往常，治理大師彼得?格魯克就提出了“物流是企業本鈔票最后一塊未開發的處女地，是治理的黑暗大陸〞。提醒大伙兒注重，那個地點將有許多本鈔票可挖。因此，特別有必要對需求鏈物流進行流程的再造和整合。要緊有哪些需求鏈物流模式自營物流國內的大局部企業還停留在自營物流上，確實是根基自己運輸、自己倉儲，沒有想到喊不人來幫他一起做，比方講外包等等。外包物流也喊做第三方物流，參加WTO以后國內外包物流比立熱，因為企業核心競爭力不在于物流，物流能夠外包給不人往做。自營＋外包確實是根基自己的倉儲運輸能力比立強，或者資源比立豐富的時候，在完成自己任務的同時也能夠接不處的活兒，也確實是根基講也能夠充當第三方物流角色進進市場的競爭。需求鏈物流的應用圖表演示需求鏈物流多邊共贏需求鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。圖1－1從需求商的需求商到顧客的顧客的顧客上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，盡管狼不吃草，然而沒有草，狼就活不了。那么企業的需求鏈也有如此一種相互依存的關系。生產企業要是沒有原材料，甚至毛坯料都要自己往做粗加工，那樣生產周期就太長了，因此還要依靠于需求商。同樣生產出來的產品即使質量最好，然而整個銷售網絡要是沒有翻開也不行。因此物資是從需求商一加工型企業一銷售商，這三者之間的相互依存關系形成一個需求鏈。一件商品通過許多物流的工藝，物資要是不通過物流，不沿著需求鏈往流通，那么物資

只能是產品，不能變為商品，也確實是根基講物流給予產品使用價值。整個物流需求鏈是從需求商的需求商到顧客的顧客的：需求鏈的多邊共贏。物流配送資源方案表上表能夠在生產采購部門用，在銷售點也能夠用，生產的需求量、采購的需求量這些根底的數據根基上來自于銷售的第一線。【案例】企業實際運用過程當中如何把銷售、生產、采購整合起來形成一體化？那個地點有幾份表格供大伙兒參考：表1－3生產采購用表周次12345678W事需求數006500080000已定期接收數現存量12501250125060060060020002000主計劃訂貨數2200主計劃接收數2200表1－4銷售點1用表周次12345678估量銷量5050607080706050已定期接收數500現存量302252192122542472412362352"已計劃訂 500貨數| | |銷售點1估量接下來8周里，每一周要銷售50個一一80個不等，如上表第一周銷50個，現在庫存是352個，那么第一周周末庫存確實是根基302個，按照那個報表來瞧第五周就輕易斷貨，因為第四面的周末庫存只有122個，那么第五周要銷售80個，只剩下42個，然而第六周要銷70個，就滿足不了第六周的銷售需要，因此你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，因此預先瞧到那個咨詢題就能夠早一點采取措施，比方講早一點下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比方國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內可能只需要幾天工夫。因此應該預先算好訂貨周期，及時補貨。銷售點2和銷售點3也是如此，通過這些表能夠把數據及時反響到生產線上，生產線就能夠作出生產方案，如此的生產方案是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產，生產拉動采購，形成需求鏈的拉動關系，如此就比立科學了。已定期接收數150現存量142120958060180155140110已計劃訂貨數150有多少個銷售點，就應該有多少份如此的報表，能夠每一周匯總一次，每一周對生產方案進行滾動，每一周的生產方案都能夠有時機調整，這一點在生產方案的安排過程中特不要害。現在提倡量化治理或者講數字化治理，那么有了報表以后就能夠提供一些最新的銷售數據，為方案提供科學的依據。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化治理。【自檢】如何將?物流配送資源方案表?應用于你的企業？【總結】本講要緊介紹了企業需求鏈物流是物資沿著企業需求鏈渠道流通，重組需求鏈物流關系到生產和銷售的根底，是顧客滿足的保證，也是企業第三利潤源，還介紹了幾種要緊的需求鏈物流模式，并通過圖表演示講明了需求鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。【心得體會】第二講非核心競爭力的物流外包模式物流是不是企業的核心競爭力從滿足生產或者滿足銷售需求的角度瞧，物流是企業的核心競爭力。因為沒有物流就無法進行正常的生產，無法進行成功的銷售，從那個角度來講，它是企業增加顧客滿足度一個必不可少的能力，能夠稱之為核心競爭力。要是是生產型企業，專門負責生產加工或者零售的，那么這時物流不是核心競爭力。制造型企業的核心競爭力在于新產品開發，在于工藝流程的改造，在于生產方案的滾動……零售型企業的核心競爭力在于零售網點的展開，建立大的一個代理制，或者銷售網絡。誰的網絡效率高，誰的銷售量就能夠上往，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業的核心競爭力。對第三方物流公司來講，本身確實是根基專業的提供物流效勞的公司，物流毫無疑咨詢是它的核心競爭力。必須在物流效勞、物流質量方面下功夫，重點在于效勞質量和效勞本鈔。什么時候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設計能力，只有外形加工能力，這些企業規模往往比立小。吳敬璉教授曾經講過，OEM模式在中國的制造型企業有特別大的開展趨勢。中國參加WTO以后，全球資源合理的重新調配，中國的人力資源相對來講本鈔票比立低，而且中國市場潛力大，因此大的加工型企業許多會外包到中國來做。比方在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，因此歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝許多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，天天做同樣一個簡單的活兒，干的時刻長了就成了專家。ODM的意思是外形設計加工，D是design〔設計〕的意思。拿到訂單能夠排好工藝流程，某些簡單的工藝能夠讓外包外協廠設計，因為他們是特不專業的。如此的企業也往往需要物流外包。國際貿易的物流只能是外包，不可能自己往買船、買飛機、買火車，因此空運、海運以及鐵路運輸等等只能外包。當物流是非核心競爭力的時候也能夠外包。物流外包的注重事項?注重外包本鈔票。因為選擇外包要緊是為了節約本鈔票，因此外包的時候要注重本鈔票是不是劃得來，是不是足夠低。?注重外包時對方的反響速度，或者對方的速度是不是能夠到達要求。?注重對方的效勞質量。一方面是外包方要求的質量，另一方面是外包方的顧客所需要的效勞質量。本鈔票、速度、質量哪個應該排在第一位，哪個應該排在第二位，不同的企業要求不同。統計數據講明，日本80%的企業物流外包，美國、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比立完全的。日資企業對本鈔票不是特別瞧中，它瞧中的是質量和速度，因此對不同企業來講切進點都不一樣。企業物流外包的案例【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業，他們的生產線上全然上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產零部件JIT〔JustInTime〕直送工位，準點需求。因為汽車制造行業比立特別，它的零部件比立多，品種規格都比立復雜。要是自己往做采購物流，要費許多的時刻。這種外包確實是根基把原材料直截了當送到生產線上往的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時刻準點需求。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有特別大的優勢：第一，包裝的本鈔票能夠大幅度的下落，因為從需求商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就能夠了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝本鈔票以外，庫存能夠放在運輸途中，確實是根基算好時刻，物資就準時送到，物資在流通的過程中進行一些調控。生產線的旁邊設立“再配送中心〞。物資到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，確實是根基傳統所講的平安庫存。要是沒有再配送中心，物資在生產線上流淌的時候就沒有依據地，就會比立混亂，它能起到集中治理的作用。每隔兩小時“自動〞補貨到位/蓄水池活水。“自動〞補貨到位在時刻上操縱的特不嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流淌的過程中加以掌控，動態的治理能夠到達落低本鈔票，提高效益的目的。因此再配送中心事實上起一個蓄水池的作用，而且那個蓄水池里面的水一定是活水，確實是根基這一頭流進來那一頭就流出往，一直在流。中遠是特別專業的第三方物流公司，通過如此一種強強聯合，建立一個戰略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業，尤其是做零庫存的生產企業，是比立有用的。【案例2】聯合利華物流包給上海友誼聯合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、物資的流通加工〔如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等〕。聯合利華就能夠集中精力來做新產品開發，擴大市場網絡等工作。友誼物流公司提供24小時發貨信息的聯網效勞，24個小時隨時能夠上網查詢物資現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時刻一致，維持全天候儲運，顧客的需求確實是根基工作的動身點，顧客的滿足確實是根基工作的終結點。友誼為了落低運輸的本鈔票，還采納了一種公交車的方式，確實是根基用戶能夠隨時裝貨和卸貨，如此能夠落低整個物流本鈔票。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行籌劃。圖表演示需求鏈物流外包瞧念圖外包里還涉及到一個特別重要的咨詢題確實是根基瞧念咨詢題〔見以如下面圖〕圖2－1需求鏈物流外包瞧念圖那個圖講明企業跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業不要總是想著我如此做會得到什么好處，更多應該想到顧客跟我如此做他能得到什么好處，只有雙贏企業才能夠開展。因此在

圖里暫且把“我〞丟掉垃圾桶里往，旁邊的市場才會鼓掌。物流承包商考評用表企業物流外包以后，要對物流的承包商進行考核，考核制度特別重要的一點確實是根基要量化，下面是實際工作中用的比立多的一份報表。包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業績和經濟利益直截了當掛鉤。【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要動態；第三，考核結果必須跟經濟利益直截了當掛鉤。【自檢】您的企業需要物流外包嗎？您將如何外包？【總結】本講首先討論了物流是不是企業核心競爭力，并分不從三種角度答復了那個咨詢題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注重本鈔票、速度、質量幾個方面的咨詢題。通過上海通用汽車與中遠、聯合利華與友誼公司強強合作的兩個案例進一步介紹了物流外包的先進經驗。【心得體會】第三講第三方物流競爭模式什么是第三方物流表3－1各方物流名詞解釋第一方物流需求方為采購而進行的物流，如赴產地采購、自行運回商品第二方物流需求方為了提供商品而進行的物流，如需求商送貨上門。第三方物流由物流的需求方和需求方之外的第三方所進行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢效勞的企業。第五方物流提供各層次物流人才培訓效勞的企業。第三方物流要緊是區不于需求方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產品，不生產具體的產品，也不往采購具體的原材料，它是一個效勞型的行業，幫企業運輸、倉儲、操縱庫存、處理庫存信息。第三方物流是關懷需求方把物資從總需求地運輸到需求點如此一種企業。因此嚴格來講第三方物流能夠稱為物流企業，非第三方企業中進行的物流稱為企業物流。如何瞧待中國第三方物流的現狀與今后前景特別好治理效勞尚未到位市場瞧念有待革新第三方物流還處于一個初級概念的普及時期，還沒有真正提高效勞，提高治理，提高市場理念。然而依據最新統計，中國64％的企業在考慮：要不要把物流外包出往。30％左右的企業正在尋尋第三方物流。差不多外包給第三方物流公司做的企業50％屬于零售型企業。中國少講也有一千萬家企業，要是他們的物流全然外包的話，那么第三方物流市場的潛力將是相當大的。第三方物流競爭的要害何在規模經濟治理效勞儲運質量首先競爭的要害確實是根基價格要低，也確實是根基講本鈔票要低，必須要把它的規模搞上往，也確實是根基所謂的規模經濟，如此才會占據大局部市場。其次確實是根基在本鈔票價格比立低的根底上，你要提供至少是不亞于不人的治理和效勞。比方運送的速度是否快，信息反響的速度是否快，是否透明。再次確實是根基它的質量，包括對物資的保持以及運送速度的一些方面。海爾第三方物流開展戰略【案例1】海爾第三方物流的開展戰略海爾物流要緊是從市場定位、開展戰略、技術創新、市場創新這四個角度來開展第三方物流。〔具體內容見下表〕表3－2海爾第三方物流開展戰略市場定位以大型生產/商業/電子商務集團為對象；效勞包括物流系統評估/設計/咨詢/全程代理。開展戰略整合企業內外物流資源，聯合儲運公司，信息平臺低本鈔票擴張，重視市場營銷品牌經營。技術創新物流容器標準/單元化，搬運機械化，信息實時化跟蹤（條碼無線傳輸），全自動立體庫。市場創新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產基地，有10個海外工廠，通過需求鏈物流一體化落低本鈔票。全球前十強企業物流模式【案例2】世界的第三方物流企業前10強經營治理模式表3－3世界的三方物流企業前10強經營治理模式公司名稱經營模式UPS90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政71%歐洲，郵政占總收進49%，83家分揀中心，與DHL合作。Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業務在日本市場，汽車運輸為主，現代化規模化倉儲效勞。Ryder82%北美，設備租賃，機動車維修，與豐田合資TPL，互聯網外貿。TNT85%歐洲，郵遞占42%營業額，占76%利潤，網上汽車商店/配送。Expeditors56%遠東，63%空運，物流信息效勞，擅長拼貨。（美國注冊）Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔保和無重量限制空運。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。上面介紹的這10家物流企業都有一些共同的特點：第一，專業化。比方UPS要緊是陸運，Fedex要緊是空運，德國郵政要緊是郵政運輸，Maersk要緊是海運。第二，都有自己的核心競爭力。比方像Exel做廢品處理，有自己獨特的一套。成功在于走專業化的道路，這是值得我們借鑒的地點。圖表演示全球物流費用比立一覽表表3－4全球物流費用比立一覽表國家和地區GDP（10億美元）物流本鈔票（10億美元）物流本鈔票占GDP中國大陸425071816.9%中國臺灣3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美國808384910.5%英國124312510.1%中國香港1752413.7%通過上表幾個國家和地區的物流本鈔票占GDP的比例的比立發現，中國的物流本鈔票是最高的，它占GDP的16.9%,最低的是英國占10.1%,因此中國第三方物流的開展前景特別大，物流本鈔票還有特別大的下落空間。中國第三方物流開展戰略中國第三方物流開展的差不多出來了,比方北京、天津、上海、廣州、香港,這幾個地區差不多把物流作為第十個五年方案新的經濟增長點,寫進本市的開展。目前中國大陸的物流園區在大量的建設,上海有外高橋物流園區、西北物流園區,還有大西部開發正在進行物流根底設施的建設,我們在不斷的投資,估量幾年以后,物流要暢通得多,那么第三方物流公司開展潛力一定特別大。【自檢】你如何瞧待中國第三方物流？【總結】第三方物流是指由需求方與需求方以外的物流企業提供物流效勞的業務模式。它是隨著物流業開展而開展的物流專業化的重要形式。第三方物流競爭的要害在于規模經濟、治理效勞、儲運質量。海爾第三方物流的開展戰略和世界的第三方物流企業前10強經營治理模式兩個案例為我們提供了值得借鑒的做法。【心得體會】第四講采購物流的要緊戰略技能采購物流包含哪些內容生產企業的原材料、零部件零售企業的銷售包裝商品企事業單位的固定資產和日用品采購物流在不同的企業里，重點有所不同。在加工制造型企業，采購全然上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候依舊半成品。在零售企業里采購的一般是商品，而可不能往采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套講明書。采購有政府采購、企事業單位采購，他們采購的重點在日常用品，比方筆紙、電腦等。因此采購包括企業采購和政府采購，企業采購有生產型企業的采購，還有零售型企業的采購。瞧念的采購，比方引進一套培訓系統，引進一套軟件系統……這也喊采購，只只是是比立特別的一種采購方式。政府采購在參加WTO以后也采取了招標的方式，不像往常那樣，固定的幾家需求商，現在為了落低本鈔票、提高效率，有時候也采納比立靈活的方式。采購物流應該特別注重哪些咨詢題需求商的選擇與評估需求商的動態分類治理采購模式的整合與流程再造對需求商進行選擇和評估之后，應該對他們分不建立檔案，便于對需求商分類治理。需求商的選擇與評估里比立要害的一點確實是根基要求穩定的質量。需求商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到需求商與企業的配合咨詢題。因此從企業操作的角度瞧，采購物流最應該注重的是需求商的質量咨詢題。不光是產品質量，還有需求商的效勞質量、治理質量。對需求商進行分類的時候還要特別注重動態的咨詢題，確實是根基不能給需求商固定級不，應該依據評估結果隨時為他定級，成績不行的需求商就應該被淘汰。采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。什么緣故要采購訂單而不采購庫存庫存是萬惡之源市場需求拉動采購少批量、多批次、多品種一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再往采購，否那么采購來應該實是根基庫存。日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源〞。戴爾公司的老總講：“我們沒有庫存，我們要是有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。〞世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是落低本鈔票，第二是消滅庫存。采購訂單能夠來自生產線上，也能夠來自于銷售。關于制造型企業來講，生產的訂單，確實是根基生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來講，采購確實是根基采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。少批量、多批次、多品種，差不多成為大伙兒公認的一種模式，沒有人情愿自己投許多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，物資多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺鈔票。現在要是倉庫特別大，物資許多，那將意味著那個企業的商品不能有效的流淌。案例分析【案例1】戴爾采購訂單而不采購庫存?沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。要是顧客不下訂單，戴爾就可不能往采購原材料和零部件。?庫存的只是信息。庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠進庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。?裝配時鄰居供貨。你能夠撥打800免費，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要許多加工廠，因為現在是用OEM的方式來做，確實是根基接到訂單以后，往采購一些零部件，然后進行組裝，它的加工廠的任務確實是根基組裝。戴爾的需求商與戴爾能夠講是“隔壁鄰居〞，距離特別近，這喊就近采購。?第二方物流節約運費30美元/單,增利6%。第二方物流