變革管理心理學心理學上的一些突破性成就解釋了人們思想和行為方式的成因，通過應用這些成就，公司可以轉變員工的態度和行為。2003年6月?EmilyLawsonandColinPrice過去約15年以來，改善企業組織績效的計劃已經變得越來越普遍。但正如大家所知，執行這些計劃相當困難。因為要取得成功，必須說服成百上千的團隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，首席執行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務。如果在著手于復雜的績效改善計劃之前，首席執行官們能確定需要進行多大程度的變革來實現自己追求的業務成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變人們的工作方式；例如剝離非核心資產，致力于核心業務。就更為復雜的層面而言，員工可能需要調整自己的做法，或采用與自己現有思維方式相符的新做法，以實現新的底線目標。例如，一家已經“精益”的公司可能還會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力于創新的公司可能會與學術界建立關系，從而讓組織接納更多的創意，并將更多的新產品推向市場。但如果為了實現更高的績效目標，企業的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢？假設公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業文化——例如，從被動反應到主動出擊、從等級分明到平等分權，或者從閉門自省到關注外界。嚴格說來，一個企業的集體文化就是所有團隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復雜的層面：文化變革。將所有這些重大發現聯合應用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現了驚人的改變。在這種情況下，首席執行官可能會求助于心理學。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應用于企業，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發現，將所有這些重大發現聯合應用于改善績效的計劃后，員工的行為發生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式。績效改善計劃雖然聯合應用了所有這些觀念，仍然可能與未應用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導。但這些計劃更有可能實現商業做法的長期變革，從而持續獲得更好的成果。改變思維方式的四個條件只有當員工認識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認可機制）必須與新的行為協調一致。員工必須具備進行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現；但合在一起，就可以改變企業成員對工作中可以實現的目標和應該實現的目標的態度，從而改變他們的行為。令人信服的目標1957年，斯坦福大學的社會心理學家里昂·費斯廷格(LeonFestinger)發表了認知失調理論。認知失調是指當人們發現自己的信念與行動不一致時，會產生一種苦惱的精神狀態——不可知論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動或信念來消除認知失調。這一發現對于企業的意義在于：如果人們相信企業的總體目標，就會樂于改變個人行為以服務于該目標。事實上，如果不這么做，他們就會因認知失調而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領導重大變革計劃的人都必須花時間來構思一個“故事”——即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻對個人而言也具有意義。強化體系B.F.斯金納(B.F.Skinner)憑借在20世紀20年代末及30年代進行的老鼠試驗而知名。他發現可以激發老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務，方法就是提供相應的激勵（放在迷宮中央的玉米），并在老鼠每次轉錯方向時用電擊懲罰它。有些心理學家對激勵組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關于條件作用和積極強化的理論。組織設計師普遍認為，報告結構、管理和運營流程以及衡量程序（設定目標、衡量績效以及給予財務和非財務獎勵）必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為；例如，如果企業敦促管理者花費更多的時間培訓初級員工，但培訓工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。有些信奉斯金納理論的人提出，積極強化“環”具有持久效應：一經建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感到厭倦，并開始忽視電擊。根據我們的經驗，類似的現象通常也會妨礙企業持續提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。進行變革所需的技能如果公司督促員工“以客戶為中心”，但公司過去卻很少關注客戶，員工就會不知如何去做。許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們如何將一般指示應用于各自的情況。例如，公司可能會督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結果才算成功。現在，該銀行實行改革計劃已有兩年（計劃為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經濟利潤方面，大約已實現了一半的目標。這項成就無疑證明，整個銀行的行為正朝著預期的方向前進。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無數字證據可以證明這一點，但通過仔細觀察可以發現，銀行文化的確有所進步。雖然該銀行仍算不上舒適的工作場所，但它對績效的關注大大增強了，各職能部門的孤立局面正在被打破，員工處理每項任務的速度也大大加快。有一個雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊時間減少了30%以上，很大程度上是因為分行經理充分利用了兼職工作和臨時人力，從而依靠員工來實現更加靈活的輪班制度。成像器也發揮了作用。通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善公司績效并不是一項簡單明了的任務。如果公司沒有預先采取破壞力相對較小的備選方案來實現預期的業務成果，就不應該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰術舉措就夠了；有時可以引進新的做法，而不必徹底反思企業文化。但如果為了達到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變人們的思考和行為方式，則需要創造實現持續變革的四個條件。人需要發展利用超個人心理學（心理學的一個現代流派）的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久1。超個人心理學指出，與生俱來的發展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性，就不會持續地為之付出努力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對他們的個人成長造成影響。讓他們與新行為產生情感聯系，就能促使他們轉變觀點。研討會可以建立這些聯系，從而讓變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變行為。當大量管理者按小組順序在短期內參加完此類轉換研討會后，在參加過研討會的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續下去。此類研討會的形式和現場布置通常與其他企業的集會相似，但內容不同。擅長將成人學習和超個人心理學的原則應用于企業的指導員，會運用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發掘自己對未來的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當前工作相差甚遠——無論工作內容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內心深處對變革的需求。例如，多年以來，一家國際能源公司一直嘗試讓“人員發展”成為核心價值和原則。但只有極少數已經確信自己應充當輔導者和顧問的管理者接受了這一點。許多管理者都認為自己是上司，而不是老師。為了讓1,000名最資深的管理者采用“輔導型”思維方式（以及某些其他積極的文化特征），公司讓他們所有人參加了一個為期三天的轉換研討會，每次30人，從管理團隊開始。合理地說明人員發展對公司戰略和運營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯系可就不那么容易了。研討會的領導要求大家兩人一組討論以下問題：“在您的職業生涯中，什么時候得到過指導？”對于曾幫助他們獲得當前職位的指導，參與者往往清楚地記得那些關鍵時刻。他們還記得那些敢于或樂于提出負面反饋或鼓勵的人，這些都是他們當時所需要的。接著指導員問：“你們指導過誰？幫助他人取得進步的感覺如何？”這些問題也喚起了一些激起強烈積極情緒的回憶。但超個人心理學家認為，讓個人對要求采用的新行為產生情感回應，還不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對成長的內在渴望。當他們從這個完全不同的角度來看待新行為的意義時（不是滿足外部要求，而是滿足個人需求的一種方式），就不可能再放棄這一行為了。當指導員上升到這層意義時，就會問能源公司的管理者：“當您離開這家公司時，您希望人們如何評價您？”如果有機會思考一下這個問題，很少有人愿意回答：“我為公司創造了更多財富。”許多人都希望當別人回憶起自己時，想到的是自己為他人生活帶來的變化，或自己給予了足夠的關懷幫助同事成長。許多人也意識到，他們想聽到的評價與同事的實際評價之間有著巨大差異。尤其是那些最臨近退休、可以提供最多指導的人，對這種差異的感受最深。他們意識到，培養其他員工更能滿足自己的個人愿望，而不僅僅是滿足公司的目標。當每位管理者都參加過研討會后，該團隊將領導力培養列為工作中感受最強烈的第二種價值（圖）。而18個月以前，領導力培養沒有得到任何認同。認為自己收到了良好反饋和輔導的員工比例從30%增加到80%，還有75%的員工說他們管理者的行為有了很大改進。如果公司僅僅在員工和行為轉變之間建立情感聯系，而沒有引入實現行為轉變所需的其他三個條件：相應技能、支持體制和行為榜樣，新的價值觀念可能就無法長期扎根。研討會同樣有助于促進實現上述所有條件。—GitaBellin和MichaelW.Rennie注釋：GitaBellin是獨立咨詢顧問，MichaelRennie是麥肯錫悉尼分公司資深董事。120世紀60年代，亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)、斯坦尼斯拉夫·格羅夫(StanislavGrof)和其他學者開始將古典的亞洲禪宗、道教和瑜伽傳統結合到自己的理論以及人文心理學的實踐中時，逐漸形成了超個人心理學。為了開展此處描述的研討會，作者還采用了下述領域的觀點：認知心理學、行為心理學和格式塔心理學；神經科學和量子物理學；情感智商；以及成人學習。返回正文作者簡介：EmilyLawson和ColinPrice分別是麥肯錫倫敦分公司副董事和資深董事。注釋：1諾爾·迪奇(NoelTichy)進一步拓展了有關阿吉里斯“雙環學習”的見解，并將其融入