張洪濤制造業成本管控之道研究方向:

制造業成本管控體系診斷與改善；制造業系統改善思想與方法的實踐研究；制造業現場改善方法與管理技能提升訓練。張洪濤制造業管理技能訓練專家制造業成本控制及現場改善大師中國制造業精益思想實踐的先行者工學學士，高級工程師，MBA，6δ黑帶，PMP項目管理師，國際人力資源管理師，PTT國際職業講師；時代光華、商戰贏家、中國企管網、中國總裁培訓網等多家機構特約高級顧問講師。目錄一、從企業整體運營角度解讀成本的真相

——認清成本，才能管控成本二、年度庫存總量減半——削減庫存的難點與出路三、真正實現產品零缺陷

——提升品質意識，削減質量成本四、讓企業的現金流提速

——削除流程中的各類異常并提高效率五、實現企業與個人的雙贏

——人工成本有效削減的關鍵六、心動不如行動

——各部門成本削減的內容與有效實施企業經營者只需做兩件事:

第一是銷售,

第二是控制成本.

---現代管理學之父彼得.德魯克成本降低10%，利潤就會翻一番！原產品降低成本后變化定價10元10元不變成本9元8.1元降低10%利潤1元1.9元增加近1倍利潤率10%近20%增長率近100%老板關心，員工不關心；成本只是財務部門關心，其它部門不太關注；注重事后算賬，事前及過程控制不夠；關注的是直接成本，對于其它成本視而不見；關注單項成本，而不是從全局的角度系統看待成本的問題；抓一抓，好一好；放一放，松一松。成本的迷途一、從企業整體運營角度解讀成本的真相

---認清成本,才能管控成本全面成本構成(單位:美元)Model1Model2Model3預期生產量10000片20000片4000片①直接材料50/片90/片20/片②直接人工(1小時工資為20美元)60/片(耗工3小時)80/片(耗工4小時)40/片(耗工2小時)預期直接人工小時使用量30000小時80000小時8000小時③制造費用(間接成本)(1人工小時分攤28.67美元)86/片114.66/片57.33/片④單位制造費用(①+②+③)196/片284.66/片117.33/片目標售價(④×1.25)245/片355.83/片146.66/片間接制造費用=3382600美元案例：制造費用3382000單位層次成本1212600批次層次成本1470000產品維持成本700000制造費用3382000直接人工小時分攤率28.67/小時分攤標的(間接成本)傳統成本制作業基礎成本制機器小時分攤率28.2/小時設定次數分攤率98000/次工程師時間比例分攤率700000/%機器小時43000小時設定次數15次工程師時間比例100%直接人工工時118000小時分攤基準(成本動因)分攤標成本階層成本動因Model1Model2Model3耗用制造費用機器成本機器小時(單位產品耗用機器小時)10000小時(1小時)25000小時(1.25小時)8000小時(2小時)1212600設定成本設定次數1次4次10次1470000工程成本工程師時間比例25%45%30%700000機器成本的分攤43000個機時小時=﹥每機時小時分攤28.2美元(1212600/43000)設定成本的分攤15次設定每次設定分攤98000美元=(147000/15)工程成本的分攤100%按工程師維修各生產線時間比例分攤對比分析(單位:美元)Model1Model2Model3直接材料50/片90/片20/片直接人工60/片80/片40/片機器成本28.2/片35.25/片56.4/片設定成本9.8/片19.6/片245/片工程成本17.5/片15.75/片52.5/片單位制造費用①165.5/片240.6/片413.9/片單位制造費用(前)196/片284.66/片117.33/片扭曲30.544.06(296.57)目標售價(①

×1.25)206.88/片300.75/片517.38目標售價(前)245/片355.83/片146.66/片管理會計的發展歷程又稱“內部報告會計”,包括成本會計和管理控制系統兩大組成部分,起源可追溯到19世紀早期.1、1855年，新英格蘭的利曼（Lyman）紡織廠以復式簿記為基礎，首創了一套成本會計制度；

卡耐基（AndrewCarnegie）鋼鐵公司將成本報表用于業績評價、質量檢查、副產品決策、銷售定價等方面；這時的成本控制還只集中于直接人工和材料，很少注意到間接制造費和資本成本（如折舊和利息費用等）。

2、20世紀初，泰勒等工程師進行了工作分析和時間、動作研究，建立起特定單位產出所需的人工和材料的科學標準，開創了將間接制造費分配給產品成本的實務。并形成了費用預算、標準成本法和差異分析為主的，具有科學管理特性的會計管理技術方法；當時的成本會計系統與資本會計系統、財務會計系統相互獨立，其設計和運行歸制造部門負責。

3、到1910年為止，當今大公司進行管理控制所用的差不多所有基本技術方法在杜邦公司都已得到使用；在當時，杜邦公司成為管理會計控制方法應用的先驅者。在20年代早期，GM進行了管理控制系統的革新。實際上，多數現代企業的組織形式和報告評價體系都是從GM演進過來的。4、20世紀30年代初到70年代末，在近半個世紀中，管理會計實務性技術方法革新較少，沒有突破性的進展。5、從20世紀80年代以來，企業的制造環境發生了根本性的變化。美國哈佛大學卡普蘭和庫玻兩位教授提出作業成本法，又稱“活動量基礎成本計算法”，并引進了成本作業和成本動因概念，從某種意義上推翻了傳統成本性態的認識，應用最多的是制造業。作業成本法已成為西方會計界廣為研究的一個熱門課題。管理會計系統應與財務會計系統適當分離數字與靜態重計算輕管理比照同期而非標準非財務人員難理解能顯示問題找原因難忌違反財務準則相對真實非絕對真實財務與非財務的有機結合不直接不理解大眾汽車豐田汽車通用汽車戴姆勒—克萊斯勒福特汽車19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（單位：百萬美）元5家汽車制造企業的銷售額大眾汽車豐田汽車通用汽車戴姆勒—克萊斯勒福特汽車199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（單位：百萬美）元5家汽車制造企業的利潤

2005年，豐田汽車被美國《財富》雜志評選為“全球最受尊崇企業”第二名；

2005年，豐田汽車賺了114億美元，超過世界其他12家著名汽車公司的總和；為什么是豐田？

即使是干毛巾，如果動腦筋也能讓它出水。

-----豐田英二豐田汽車工業社長（1967年---1982年）

豐田公司對成本的認識極限目標浪費控測度操作難度０停滯等待０切換搬運０浪費動作０庫存庫存０故障過多/過早０災害過度０不良不良企業管理的重點企業經營的目的現金流利潤現金流不亂花提速投機信息化人流程標準化供應商輔導不良流程中的浪費（要花）庫存/固定資產（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）成本控制模型

包產到戶帶來的思考成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段2.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段3.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段4.mp4包產到戶所采用的是什么樣的管理方式？包產到戶所得到的結果是個什么水平的結果？這樣的方式能使中國的農業達到世界先進水平？管理就是管事

管理就是管人

粗放管理就是靠政策杠桿或目標的完成進行管理,通俗一點手說就是“黑貓白貓逮住老鼠就是好貓”。具體表現為：

1、拍腦門定目標、拍肩膀下任務、拍胸脯做保證、做不好員工拍屁股走人、領導拍大腿后悔；

2、用懲罰讓員工有壓力，用獎勵讓員工有動力；

3、計劃是一回事，實際做又是另一回事，或者根本沒有計劃；

4、員工應該做什么、不應該做什么，按照什么順序做、用什么方法做沒有細致的規定，員工按照自己的習慣與上級的指令做事情；

5、管理過程中存在著大量“救火”的現象。

規范化管理就是側重于對完成目標過程的管理，即細節管理，每一個細節做好了結果指定是好的，因為細節決定成敗！具體表現為：

1、目標清晰量化、計劃細致重點明確、用系統化的檢查保障計劃的有效實施；

2、不僅關注結果，更關注過程，管理行為體現在對完成目標關鍵過程上的控制；

3、員工把按規定做事視為習慣，同一件事情不同員工的做法是整齊劃一的；

4、管理者的工作重點是計劃、檢查、總結與培訓，用事前預防與過程控控制替代事后的“救火”二、年度庫存總量減半

——削減庫存的難點與出路圖：庫存持有成本結構一般行業：25%～40%機械行業：25%電子/通信行業：35%為什么我們需要庫存？削減庫存的難點在哪？庫存從哪來的？材料成品半成品縮短前置時間集中采購價格低無法保證準時到變動的應急質量不穩定入庫不能馬上發貨多做（計劃、未計劃）錯誤預測客戶變化工序作業不穩定工序作業不平衡設備經常出問題統一搬運呆料庫存信息不準系統運作的不確定性使我們需要庫存,來保障運作的相對平穩.庫存會占用我們的大量資金.機會成本先不說.用一個錯誤來掩蓋一堆錯誤東西不是錢庫存實質解鎖庫存削減手冊（節選）一、定義庫存——讓我們對改善機會視而不見的一種東西；它是我們的資產，但卻不能當錢用。二、原則讓大家明白“庫存是什么”容易，但真正削減起來肯定比想象的要難得多，以前是對的、現在不一定是對的，以前做得很出色的工作、現在可能連及格都談不上，以前習慣的、現在好象都要改變……。這無疑是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但為了公司、大家的未來，我們不能無所作為、停滯不前，馬上出發，只有起點、沒有終點！先易后難、先內后外、先習慣后工具、持續改善。三、目標年度庫存總量減半。（小幅度的改善目標，不可能改變我們的固有習慣）庫存管控模式對比分析類別戴爾成品接單生產（銷售網絡+JIT）直銷+訂制海外直接裝船就近配送半成品一個流（U型生產線）細胞生產質量（TQC+QC小組）6σ設備（TPM?）自動化搬運（布局+搬運方式）設計的重點在流程目視化------材料長期合作+大單長期合作布局——豐田城布局供應商輔導供應商輔導信息共享信息共享庫存控制是指：保證交期的前提下，達成合理的庫存周轉率，并把呆料降至最低。定義呆料；讓呆料可視；讓呆料的處理過程流程化、自動化。分析呆料的成因是難點又是重點讓呆料與其重復制造者的利益掛勾；呆料削減要點1、盤點是財務部門的事情，而倉儲部門只是被動地參加；2、對所有物料的盤點一視同仁；3、重視盤點后的異差分析與處理，忽視日常管理中的預防與改善；盤點的誤區盤點準確的三要素誰都可以找到，盤點不用搬，不用一個一個點。品種項數占總項數的比例物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC類別庫存ＡＢＣ管理第一種方法：金額盤贏盤虧抵消法。也就是把盤虧的金額加上盤贏的金額，正負抵消后取絕對值，然后除以ERP總賬面價值，其庫存數據的準確性是99.94%。第二種方法：金額絕對差異法。也就是說，無論你是盤虧還是盤贏，我們都認為是差異，盤虧、盤贏的價值取絕對值相加，除以ERP總帳面價值，我們得出的庫存數據準確性結果是99.80%。第三種方法：數量絕對差異法。無論是盤虧、盤贏，其盤點差異的絕對值除以ERP庫存總數量，其庫存數據準確性是91.43%。第四種方法：數量絕對差異平均百分比法。也就是說，對每個物料的盤點差異數量取絕對值，除以每個物料對應的ERP賬面庫存數量，然后總平均，其庫存數據準確性是91.06%。第五種方法：計數容限法。我們根據物料ABC設定其不同的計數容限，如A類物料計數容限為0，意味著不允許出現差異，即使是0.001%的差異，我們也認為你這個A類物料的庫存是不準確的；B類物料設定2%的容限，只要盤點數量差異在±2%范圍之內，我們就認為這個物料的庫存是準確的；同樣道理，設定C類為5%。這樣，我們得出物料的庫存數據準確性是25%。差異的來源與對策1、ERP主數據的設定與維護問題（錯了）→定期打印（BOM/工藝路徑/采購周期等）2、ERP流動數據的維護問題（錯了）→循環盤點（收發差異/入賬調賬的及時性/呆滯不良處理/采購數據及時入帳與調整）數量、種類越多，越不好管理；越不好管理，信息就越不準、數量就會越來越多；等級方式ABC管理要點精心管理，將庫存壓縮到最低水平安全存量經濟批量采購方式及時采購/定期定貨方式定量定貨方式定額水平按品種、規格控制品種大類控制按總金額控制檢查方式每天檢查每月檢查按年度或季度檢查統計方法詳細統計一般統計按金額統計產品及零件的出庫業務和記賬業務簡化后，可以除去50%-60%的倉庫業務，對于勞力的節省有很大的貢獻。如何對ABC三類物料進行管理控制？戰略物料1、定義：價格敏感，供應緊張，可得性差的物料（不同時期有效識別戰略物料是企業的核心競爭力）2、建立戰略庫存什么/多長時間/多少采購成本→一次/分批庫存持有成本現金流量定義：設計變更，老產品結束目標：到底要生產多少套產品，從而使我們的呆滯損失可能的追加成本最低？風險物料成本管控之道\風險物料盤點情況.doc分類ABC實際分布74.3%21.4%4.3%理論分布70.0%20.0%10.0%傳統的ABC分析法FKR與物料短缺模擬模型時間07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-16預測120016001100150018501600200018801880CUM120028003900540072508850108501273014610FG-001累計%8.4%19.7%27.4%38.0%51.0%62.3%76.4%89.6%102.8%編碼用量單價在手庫存07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-1610001128.810000880072006100460027501150850273046101000228.819000166001100032007600221003980061500869601161801000333.52200018400100001700179003965066200987501369401807701000452.839800338001980030026700629501072001614502251002981501000580.89800088400660003480084006640013720022400032584044272010006102.819880018680015880011980065800670095200203700331000477100100070.20.958005560500042203140196080225047967718100080.60.92180146022025605800101501546021970296083837410009200.1880006400080007000017800032300050000071700097160012638001001022900066001000680017600321004980071500969601261801001161.6450003780021000240034800783001314001965002728803605401001251.1315002550011500800035000712501155001697502334003064501001380.510000090400680003680064006440013520022200032384044072010014100.03100008800060000210003300010550019400030250042980057590010015120.01100000856005200052005960014660025280038300053576071108010016180.0188006640016000542001514002819004412006365008656401128620庫存配套率=能配套生產的臺數/金額可生產的總臺數1、供應商/運輸商的交付準確性問題

2、生產計劃與預測的波動（主要是公用物料）

3、人為設置庫存不配套

4、戰略庫存的設置

5、不良/非正常消耗/最小包裝

6、庫存數據不準確不配套的原因要缺就都缺/要來就都來基于來得最晚的物料重新計劃1、供應商備成品或原材料←及時給到準確的預測

2、由面向訂單生產→面向訂單組裝←公共物料/公共半成品1、在途PO的循環盤點2、具體不同采購提前期的物料PO，你應在貨物到廠之前與供應商溝通多少次。提升供應商交付準確率的思考提升供應商柔性交付的思考成本管控之道\PO采購訂單跟蹤.doc采購員業績考核采購員計劃提前按行按價值總數成功成功率（%）總數（美元）成功（美元）成功率（%）1P1781012.829600000.006000000.0062.502P21002020.001000000.00380000.0038.00Total1783016.8510600000.006380000.0060.19采購員計劃推后按行按價值總數成功成功率（%）總數（美元）成功（美元）成功率（%）1P1501530.00580000.0050000.008.622P2884551.14880000.00480000.0054.55Total1386043.481460000.00530000.0036.30采購員計劃取消按行按價值總數成功成功率（%）總數（美元）成功（美元）成功率（%）1P120945.001000000.00600000.0060.002P2151280.002800000.00580000.0020.71Total8675.00250000.00120000.0048.00豐田的供應商管理

成本管控之道\豐田供應商政策.doc也許最有趣的數據來自挑選供應商的理由。在傳統制造商中，價格的得分永遠最高；而在卓越制造商中，價格是最末的因素，卓越制造商選擇供應商的主要理由是質量。

---史蒂夫布朗《制造》交付準時性/周期/質量/柔性/地點/次數/價格練習一下：如何制定物料政策成本管控之道\物料準備的案例.doc成品需求預測（或者出貨歷史）時間第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數出貨-FG110001800650058015805000850380077.9%出貨-FG250050060080068050065028025.9%出貨-FG3800085009000800075007800800085005.4%公用度分析表

公用度物料編碼FG1FG2FG3第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數100%1000111195001080016100938097601330095001258020.0%33%1000220020003600130001160316010001700760077.9%67%100033204000650020700334061001600038501196067.0%33%10004001800085009000800075007800800085005.4%100%10006108662000730001238006020066240100800617009124027.2%67%100073304500690021300414067801650045001224062.5%庫存控制例會（RoutineInventoryReviewMeeting，RIRM）1、總體庫存周轉率目標VS當前實際達到的庫存周轉率情況；2、按照產品或者物料商品大類演示DOS目標VS實際情況；3、目前呆滯情況——P/O/E/S/Z報告；4、整體庫存結構分析；5、未來需求與庫存變化展望；6、提出需要改進的項目并指定責任人。設計制造累積曲線對產品成本的影響度20004000產品甲的規格變化情況產品甲的構成規格變化數720種組合組件A組件B組件C組件D組件E2345620個變數研發職能的設計工作可分成兩大項：①產品設計（ProductDesign）；②制程設計（ProcessDesign）。一般而言，研發職能的總花費在營業額里所占的比例并不高，5%以上的并不多見，然而，研發職能對其他職能的直接或間接的影響卻極重，但在工業管理模式中，這種影響力被嚴重的忽略了，這個現象被稱為對后勤運作的不友善（LogisticallyUnfriendly）。到底那是什么？———電動機的扇蓋；基本功能是什么？——保護風扇；其成本是多少？———75元？有無其他替代方法或物品？

———可用鐵板替代鋼板；成本是多少？————37元。電動機扇蓋的價值分析有VA方式思考削減庫存種類？□去除浪費（排除無用的功能）□促進標準化與規格化（共同化）□追求替代性（是否能夠改用別的方法而有完全相等的功能）成本管控之道\設計管理系統.doc

1、銷售流程→預測數據的準確性協議責任窗口（變更時限，違約責任）2、售后服務流程→我們是否需要監控我們客戶的庫存情況？如何監控/如何分析？3、產能計劃→要不要對未來大于產能的那部分需求提前生產？什么時間開始生產？生產多少？（成品/半成品）4、物料計劃→庫存配套率5、生產計劃流程→生產計劃達成率6、交貨與發票流程→成品的交貨頻率7、采購執行流程→及時交貨、交貨靈活度8、生產的執行流程→WIP庫存比例9、倉儲物流流程→庫存數據的準確性、運輸（準確性/周期/價格）10、退貨流程庫存控制的關鍵點庫存削減的原則——保障交期庫存削減的順序在制品成品材料051025203530401512435768911101213傳統型創新型制造商成品（小時）卓越制造商和傳統制造商成品庫存比較序號項目名稱項目內容責任部門一物料耗用控制物料耗用標準（BOM）物料領用流程物料溢領流程研發部PMC/生產/倉儲PMC/生產/財務二物料種類控制替代物料開發機制物料標準化整合機制公司產品規劃會倉庫標識、擺放新要求設計人員現場實踐活動設計與現場溝通機制設計基準與構造要領書研發、質量、采購研發、質量、生產市場+銷售+財務+…（其它）倉儲研發、生產、HR…研發、生產、質量、工程…研發…三呆料削減呆料目視化呆料產生原因分析機制呆料處理流程銷售/采購/PMC/倉儲/品控…四成品庫存控制成品在庫周期統計分析機制備貨情況檢討機制倉儲/銷售/生產/PMC……五運輸費用控制運輸商選擇評價機制倉儲、財物、PMC六供應商政策供應商定位供應商關系與能力改善采購、工程、質量…序號項目名稱項目內容責任部門七原材料庫存控制庫存差異的過程控制機制庫存A、B、C分類基于A、B、C的業務流程簡化戰略與風險物料的界定機制庫存配套率分析物料公用度分析財務/PMC/采購/倉儲……八在制品數量控制布局優化機制搬運路線方式的固化與優化標準作業工程/PMC……工程/倉儲/生產九庫存控制例會------供應鏈系統庫存削減的障礙沒有正確的認識沒有系統的計劃缺乏團隊合作文化因為反對人而反對事陰影的困擾安于現狀缺乏對庫存改善的技能1、庫存是用一個錯誤掩蓋一堆錯誤,我砍、我砍、我砍砍砍;2、小幅度的庫存削減目標，不可能帶來實質性效果；3、庫存削減是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但我們別無選擇；4、精益生產、精益供應鏈是終極目標，它并不遙遠；5、能外包、能租借的堅決不買，先內部挖潛，一定要買的將審批程序弄復雜些。小結三、真正實現產品零缺陷

——提升品質意識，削減質量成本質量重要嗎？

2δ67.15%3δ93.32%4δ99.38%5δ99.9767%6δ99.99966%銷售額15~30%銷售額5%質量的代價項目內容比例內部缺陷成本(InternalFailure)在企業內部由于制造過程所產生的各種品質缺陷所造成的損失。它包括不良品的材料損失、人工損失、處理不合格費用（返修費、復檢和篩選費等）與因品質缺陷而停工的損失等。25%～35%外部缺陷成本(ExternalFailure)產品出廠銷售后，因品質問題而產生的一切損失和費用。它包括退貨損失、客戶罰款、返工費用、損失客戶的費用等。20%～35%鑒定成本(Appraisal)在一次交檢合格的情況下，為評定產品質量所支出的各項費用的總和。如產品及原材料檢查費、測試儀器的折舊、測試儀器檢驗及維修費。10%～20%預防成本(Prevention)為防止質量缺陷發生，保證和提高產品質量，使故障費用和鑒定費用降低所支出的一切費用總和。包括質量體系的維護費用、質量計劃費用、新產品評審費、品質管理培訓教育費、工序控制費等。5%～15%質量成本的構成合格率合格品單位成本③②①100%制造品質注：①鑒定成本＋預防成本②內部與外部缺陷成本③總品質成本分類項目本月成本計算費用比上月增加額備注預防成本供應商評審費用供應商培訓費用品質分析費用品質會議費用IPQC費用DAS系統費用新產品試產鑒定成本QA信賴性檢查儀器費用IQC檢查費用LQC檢查成本PQA檢查成本QA檢查成本樣板鑒定缺陷成本內部NG批修理返工費報廢費用不良周轉費用外部讓步接收損失投訴調查/處理費用客戶退機處理費用（運費、報廢、修理等）4、以舊換新損失統計成本構成比例明確品質改善目標ISO9000TQC/TQM歷史1987年20世紀60年代初，美國通用電氣公司的費根堡姆

觀點內容標準化質量手冊（目標/職責）程序文件（流程）作業指引（作法）記錄（信息）全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。全面質量，包括產品質量和工作質量。強調客戶第一的觀點、預防的觀點、定量分析的觀點；

由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成。工具PDCA以顧客為關注焦點/領導作用/全員參預/過程方法/管理的系統方法/持續改進/基于事實的決策方法/互利的供方關系PDCA/新老QC手法八個步驟：找問題、找出影響因素、明確重要因素、提出改進措施、執行措施、檢查執行情況、對執行好的措施使其標準化、對遺留的問題進行處理。方式內審與外審依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”

質量管理小組（Q.C.Cycle）`0缺陷六西格瑪歷史1962年，零缺陷“之父的美國質量管理學家菲利浦·克勞士比提出，主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理。1987年，摩托羅拉為了應對日本的競爭，由喬治.費希爾提出。觀點內容工具一個核心：第一次就把正確的事情做正確

二個基本點：有用的和可信賴的

三個需要：任何組織都要滿足客戶的需要、

員工的需要和供應商的需要

四個基本原則：質量就是符合要求；預防的系統產生質量；質量的工作準則是零缺陷；必須用質量代價（金錢）來衡量質量表現。你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

99.99966%是無缺陷的，100萬件，有3.4件有缺陷的；痛下決心/準備培訓教材/管理者的公開承諾/組建團隊/設定標準/統計質量成本/質量警示提醒/改正的行動/“零缺陷”活動/糾錯為預防提供素材/評選改進樣板建立質量委員會/保持螺旋提高界定：目標量化、概念統一測量：重復性、再現性分析分析：過程能力分析、定量分析改進：頭腦風暴法、試驗設計控制：文件化、ＳＰＣ方式跨功能小組黑帶、項目組、資格認格摩托羅拉22億美元/4年（六西格瑪）GE80-120億美元/年豐田？（TQC）日本電氣60+120萬日元（0缺陷）

1億日元/0.5年什么是質量?

質量是指符合客戶需求外內我的客戶是誰?部門客戶1客戶2銷售部門研發部PMC部采購部倉儲部工程部品質部生產部設備部人力資源部？

品質標準外觀尺寸性能材質

檢驗規范全檢/抽檢抽樣標準抽檢方式檢測工具說不清高了好

方式不一工具不一

我們與客戶我們與我們我們與供應商成本管控之道\張瑞敏談質量.avi高質量，低成本和準時率...提高客戶滿意度

失去的機會廢品返工檢驗質量保證退貨銷售下降滯后的發運工程更改過長的加工周期增長的成本過量的庫存傳統的質量成本隱藏的質量成本(不可見的)(可見的)(容易識別)(難以衡量)降低客戶忠誠度更多的加工準備客戶滿意度下降現場更改客戶生產率的下降過長的安裝時間員工操守

生產率

輪崗超時顧客心理的滿意度產品物理的滿足感滿意不充足充足不滿意受歡迎當然不受歡迎沒辦法魅力品質一元性品質當然品質IQS（InitialQuaityStandard）

消費者在購買車輛后90天內，以平均100輛的問題發生件數來表示質量問題，稱為“初期品質”。VDI（VehicleDurabilityIndex）

消費者在購買車輛后4～5年間，以平均100輛的問題發生件數來表示質量問題，稱為“耐久品質”。APEAL（AutomotivePerformance，ExecutionandLayout）

消費者在購買車輛后90天內，對于車輛設計及造型的獨特性、車輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調查的方式調查是否滿意，以平均100輛得分件數來表示，稱為“魅力品質”。初期質量（IQS）的詢問項目有9種領域135個項目1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數順序第一豐田（6）豐田（3）日產（3）本田（3）豐田（3）日產（3）本田（3）豐田（6）豐田（9）豐田（7）第二通用汽車（2）本田（2）日產（2）本田（3）本田（2）通用（2）日產（2）第三速路霸(1）日產（2）福特（3）其他四家公司（1）分類數111013151416過去IQS的獲得第一的分類的變遷

耐久品質（VDI）的調查表是以IQS調查表上的9種領域135個項目為基準，從時間變化所產生的劣化、生銹、腐蝕、磨耗、松脫、變色等觀點，追加與修正必要部分的詢問項目所構成的。

1997年1998年1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(217)LEXUS(167)LEXUS(208)LEXUS(216)LEXUS(173)第二名CADILLAC(240)CADILLAC(234)CADILLAC(241)CADILLAC(220)CADILLAC(219)第三名AUDI(242)INFINITI(273)BENZ(254)INFINITI(245)JAGUAR(250)第四名INFINITI(261)BENZ(278)INFINITI(269)TOYOTA(299)LINCOLN(253)第五名LINCOLN(269)ACURA(281)BENZ(288)ACURA(304)ACURA(255)過去VDI的排名魅力品質（APEAL）的詢問項目包括9種領域114個項目。1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數順序第一名GM(4)GM(6)TOYOTA(4)

VW(4)VW(3)TOYOTA(3)TOYOTA(7)第二名CHRYSLER(3)CHRYSLER(3)GM(3)TOYOTA(3)GM(3)GM(4)第三名TOYOTA(2)TOYOTA(2)VW(3)BMW(2)CHRYSLER(2)BMW(2)VW(3)分類數111314151516過去APEAL的獲得第一的分類數順序SSI（SalesSatisfactionIndex）在消費者購買車輛后，對其進行調查，調查銷售店的購買處理作業、銷售店店員的態度、交車與售后的追蹤、價格評論、融資與保險的程序等，然后再施以統計上的處理，以此統計的結果來表示顧客對銷售的滿意度，稱為“銷售滿意度”。CSI（CustomerSatisfactionIndex）消費者在購買車輛后3年間，利用統計方式處理評論銷售店、服務店與服務部門的待客態度、維修與保修體驗的數據，計算出對該銷售店服務狀態的滿意度，這項指標是將焦點放在作業時間、服務區域與預約日程的確保容易度上，稱為“顧客滿意度”。過去SSI的排名1998年1999年2000年2001年排名第一名SATURN(144)CADILLAC(142)SATURN(142)VOLVO(142)SATURN(143)SATURN(887)第二名CADILLAC(143)CADILLAC(141)LEXUS(142)CADILLAC(885)第三名LEXUS(142)LEXUS(142)第四名LANDROVER(140)LANDROVER(140)INFINITI(139)INFINITI(883)第五名VOLVO(139)BENZ(139)BUICK(138)JAGUAR(882)過去CSI的排名1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(815)LEXUS(811)LEXUS(903)第二名CADILLAC(778)SATURN(807)SATURN(901)第三名BMW(775)BMW(783)CADILLAC(893)第四名VOLVO(774)大宇(778)INFINITI(882)第五名INFINITI(771)VOLVO(769)ACURA(881)郭士納在剛到IBM的時候，呈交給他的客戶滿意度數據顯示出來的是一個積極的信號：從根本上說，我們的客戶還是愛我們IBM的。但市場份額的丟失與此信號卻不符。經過一段時間郭士納才發現，IBM的客戶滿意度測評方式，就是要求銷售去挑選一些他們的客戶并要求這些客戶幫助他們完成客戶滿意度調查、IBM不會雇傭傻瓜銷售人員，這些并不傻的銷售人員當然會挑選一些最好的和最喜歡IBM的客戶來幫助自己完成調查任務。于是，IBM一方面得到的是越來越多的積極的客戶滿意度數據分析，另一方面則每天都生活在自欺欺人的狀態之中。而且，IBM的每個組成部分都在自行其是地做自己的客戶滿意度調查，當時IBM共有339種客戶滿意度調查方法。今天，IBM只有14種綜合客戶滿意度調查，它們都是由一個獨立的研究機構負責管理，調查人員也是公司外部人員（而非公司的銷售人員），而且每年IBM還會會見大約10萬名客戶和非客戶人群。（1）外部來源

——顧客聲音、市場聲音以及與競爭者的比較。我們在滿足顧客需要方面有何不足之處？我們在何處落后于競爭對手？市場將如何變化？我們是否做好了適應的準備？什么是初露端倪的顧客需要？（2）內部來源

——挫折、爭議、問題和機會。“過程聲音“和”“員工聲音”。過程延緩的主要影響因素是什么？何處存在大量的缺陷或返工？何處的質次成本（COPQ）在增加？員工或管理者關心的問題和建議是什么？真正認識客戶意味著能把他們劃分為不同的群體，從而可以更準確地分析他們的行為。通過比傳統方法更細致的劃分，你將會發現，你的客戶群之間彼此不大一樣，而且你也不同于你對他們的印象。1、誰是我的客戶？消費者

酒店和自動售貨機

“骨干”裝瓶商

國內銷售網絡A、指出你行業中的客戶偏好：列舉出在你的行業中，過去兩年內最受歡迎的3種產品或服務。

——客戶為什么喜歡它們？

——這些產品具有較高價值的原因何在？

——它們便宜嗎？可以減少麻煩？能夠保證安全？B、指出其他行業中你的客戶的偏好：你的客戶購買你的產品或服務，也購買許多其他市場的產品或服務。選取一個你的客戶經常光顧的、與你無關聯的市場或行業，再來回答上面的問題。在那個市場，你的客戶表達了什么偏好？試回答下列問題：

假設你是你的5個最重要客戶中某一家的首席執行官，或5個最重要的消費人群中一個家庭的家長。

——你的總體目標是什么？

——什么是你最關心的事情？

——為了幫助你達到自己的目標，供應商應該怎么做？目前的供應商是否符合你的希望？他們為何未能符合你的希望？2、客戶的偏好如何變化？客戶偏好的變化受益的例子1.產品功能→價格Autodesk2.產品或服務→解決方案通用電氣，迪斯尼，ABB，惠普3.易獲得性→花色品種的多樣性HomeDepot4.產品功能→產品質量豐田5.價格最低→價格低，節省時間沃爾瑪6.價格最低→價格公平，節省時間Auto-by-Tel7.價格最低→系統成本最低通用電氣8.產品功能→快速交貨戴爾9.解決方案→外部采購EDS10.產品功能，關系→低成本，便利性Staples在你的市場中，你是否發現很快將要出現的新變化？如果客戶希望在其他的領域中節省時間，他們是否在你的行業中也希望如此？如果你的客戶偏好變化之前采取措施，現在或不久的將來能夠獲得什么優勢？3、誰應該是我的客戶？不僅僅是：還包括：ABB其他行業的購買者被收購的工程企業可口可樂消費者“骨干”裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用電氣采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設備制造商最終用戶微軟消費者應用軟件開發商，電腦設備制造商嘉信理財投資者投資策劃師區域性銀行區域性經紀公司斯沃琪消費者手表制造商手表銷售商美國熱電其他行業的購買者投資者，本公司的管理人才表

可口可樂公司對客戶群的分類裝瓶商食品店飯店自動售貨機消費者類型1特許的當地經銷商便民店便民飯館連鎖酒店口味類型2區域性經銷商當地食品店酒店寫字樓價格類型3大型的高級經銷商大型區域連鎖店國內連鎖酒店當地機構容易買到你的第一步是分析客戶的偏好。然后你要問自己，怎樣才能比競爭對手更好地滿足這些偏好。

□你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？

□有哪些客戶偏好，你能夠比競爭者更好地去滿足？□有哪些客戶偏好，你可以比競爭者以更低成本去滿足？

□你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的溢價？

□為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其他偏好？4、怎樣才能為客戶增加價值？客戶偏好我的得分最強的競爭對手的得分第一偏好

106第二偏好

87第三偏好

765、如何讓客戶選擇我？成本管控之道\客戶偏好練習.doc在我的行業中，高額利潤是如何發生的？最能獲得這些利潤的公司是誰？它們為什么能夠如此獲利？”在我的公司中，所有成員都了解我的贏利模式嗎？公司中的所有活動是否能夠協調一致，為提高贏利能力而創造所必要的條件？我們是否按照這些認識來制定決策和資源配置？”6、我的贏利模式是什么？7、我的戰略控制手段是什么？保護利潤的強度指數戰略控制方式案例高10987建立行業標準控制價值鏈主導地位良好的客戶關系微軟，甲骨文英特爾，可口可樂可口可樂的國際業務通用電氣，EDS中65品牌，版權2年的產品提前期許許多多英特爾低431年的產品提前期10%～20%的成本優勢罕見紐科，瑞士航空公司無21具有平均成本成本劣勢無數你的公司的戰略控制指數是多少？你的競爭對手的戰略控制指數是多少？為了提高你公司的戰略控制指數，你應做些什么？如果提高了戰略控制指數，你公司的贏利能力將提高多少？要素要解決的問題應包括的具體內容1.客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務？我能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？2.價值獲取我如何贏利？如何為客戶創造價值，從而捕捉其中的一個部分作為我的利潤？我采用什么贏利模式？3.產品差別化/戰略控制我如何保護我的利潤流？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？4.業務范圍我將從事何種經營活動？我希望向客戶提供何種產品、服務和解決方案？我希望從事何種經營？起到何種作用？我打算將哪些業務進行分包、外購，或者與其他公司協作生產？8、我目前的企業設計是怎樣的？企業設計要素的示例其他客戶選擇所有部分第一部分第二部分下游客戶————價值獲取第一單位產品的銷售收入許可費收入服務收入提供解決方案的收入————戰略控制品牌低成本領先兩年客戶關系————業務范圍寬泛狹窄高度一體化虛擬業務————1、畫出一個空白的雷達式屏幕，由4個同心圓組成；

2、把你的直接競爭對手記在里層的圓環中，把間接競爭

對手記在外層圓環中；

3、現在換一個角度，你站在客戶的立場上，通過客戶的

眼睛觀察這個世界。你的客戶認為，哪個公司是他們

最好的選擇？

4、哪家公司目前還不是，但明年或后年可能成為你的競

爭對手？把它們列在最外層的圓環中；9、我真正的競爭對手是誰？我的企業設計第一競爭對手第二競爭對手

1、客戶選擇

2、價值獲取

3、戰略控制

4、業務范圍

5、其他方面

10、我最難對付的競爭對手的企業設計是怎樣的？你知道，你的最強勁的競爭對手的企業設計是什么？更確切地說，他們的企業設計與你的有什么不同？不同的原因是什么？這些不同是否帶給你某些啟發？昨天今天明天11、我的下一個企業設計是什么？當今企業經營中兩個最重要的問題是：我公司的贏利模式是什么？戰略控制方式有哪些？對這兩個問題的回答決定了公司的獲利能力，以及這種獲利能力能否持續，從而決定了能否成功地為公司帶來價值增長。我今天的企業設計我明天的企業設計銷售利潤率三年利潤增長率資產與銷售額的比率戰略控制指數12、我的公司的價值是多少？

銷售利潤率預期利潤增長資產效率（資產/銷售額）戰略控制指數市場價值/銷售額3%

16%24%美國鋼鐵英特爾聯信0.9%0.7%美國鋼鐵聯信英特爾

9

31美國鋼鐵聯信英特爾0.5X1.4X6X美國鋼鐵聯信英特爾38%7%13%英特爾聯信美國鋼鐵

40%30%0.11010%

質量是靠人的責任心來保障的;質量是靠檢驗來保障的;質量是依靠預防來保障的;質量的來源？出錯是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對;

對質量的態度？成本管控之道\-麥伯良標準.avi成本管控之道\跨越中國制造（一）制造的競爭力-麥伯良態度.avi□產品質量的好壞受什么因素影響？□如何讓這些影響因素受控？機通用性穩定性專用性用時異常?精度與壽命隱患及時發現設備選型產品規劃設備維護同一個人做同樣的操作多次,做法會一樣嗎?結果會一樣嗎?不同的人做同樣的操作一次，做法會一樣嗎？結果會一樣嗎？在由1000個部件組成的單元中，如果每個部件有99.9%的可靠概率，則整個單元可靠的概率實際上是零。員工培訓保證質量判斷基準成本管理保證效率熟練度安全保證改善依據穩定管理標準作業流程——是行為的方式和順序是把說的變成做的唯一有效的通路流程——制度、表單、操作手冊是企業經驗的總結、升華，使得企業中不同個體的行為具有連續性、重復性，從而構成企業行為，而且這個行為的結果具有可預測性和可控性。成本管控之道\英雄-片段1(00-20-22-00-24-06).avi

是對流程中的關鍵控制點進行細化和量化，建立“標準”，這種“標準”經過不斷實踐而總結出來，是在當前條件下可實現的最優化的操作程序設計，保障在正常情況下大家都能理解而不會產生歧義。SOP（標準作業程序）的精髓

增加成本阻礙發展影響改善形式上標準化的三大危害清字固化重復知識管理實現真正標準化的三大路徑世界上關于知識管理的排名：通用電器第一，惠普第二。“人盡其才，人走才留。”

——惠普人力資源管理目標之一自生自滅師傅帶徒弟自己的方法未必是最優的不愿意,這是自己吃飯的工具沒有能力只可意會，不可言傳慢不利于改善有風險知識管理現狀決定要點時的注意事項1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。第一種：事關工作成敗的關鍵者——質量；第二種：會發生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等）——易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費、勉強、遺漏等情形。4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對于自己現在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業動作順序填寫。7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。主要步驟要點重疊膠帶確實地正確地成直線地用量規抵住

××OO主要步驟要點折疊申請用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對整齊……

××O備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要采取的方法。

固化重復是關鍵

經常出問題經常要幫助做得出色自己將經驗固化下來異常塔異常定義異常分類異常內容異常征兆異常的等級異常反饋的路徑異常快速處理機制異常自主解決的方法做好ISO9000什么是關鍵？思維破冰——擦桌子的差別案例：習慣的迷途背景資料:

生產線最后一道工序是包裝，因關系到產品的外觀形象，所以也是我們工作中的重點之一。為了提升包裝質量，我們從年初開始定期檢查。每周一由部門領導帶隊，與品控共同對庫房的玻璃進行檢查，目前還在堅持做。在此過程中，我們發現，一直查，包裝質量就能保持，如果檢查力度稍一放松，包裝質量立馬就會下降。盡管我們中間也采取了一些措施，比如與相關人員溝通、培訓、教育批評，甚至扣錢等處罰措施，但還是達不到自己想要的結果，現在覺得比較有效的好像就只能是一直查下去。其實這個工作沒有什么難度，個人認為就是一個習慣性的問題，但改變一些人的習慣為什么就這么難呢？

背景資料:工程師的柔性工作如何檢查？ 目前我們對工程師平時的主要工作是安排指導并參與巡檢、預檢工作，根據實際情況進行備件管理工作，同時對于自己區域的各項工作及人員的管理工作，同時對工程師的考核主要是故障率以及巡檢單、預檢單、備件的完成情況以及班組的安全管理工作。這中間工程師對巡檢屬于典型的柔性工作，對于預檢可以抽檢，但對于日常的巡檢實際是設備維護的一個重要內容，是發現故障隱患的前提，畢竟工程師對自己區域的設備需要全面了解，同時也是對下屬工作以及運轉班巡檢工作的一個檢查。但對工程師這部分工作的檢查實施起來難度較大，你不知道他到底有沒有巡檢，僅僅考核故障率已經屬于事后補救，實際意義不大。針對此問題曾經要求工程師巡檢時必須與電工一起開工，事后可以對照電工知道實際情況，但由于電工歸工程師管理，有些時候也不能問到實際情況。目前如何讓工程師工作的考核做的更好？

案例：檢查的檢查或許我所見過的在執行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。

□計劃□責任鎖定□檢查、檢查、再檢查真正執行的三個關鍵點檢查內容的四要素經常出問題不愿做難做第一次一句話，檢查計劃中的關鍵點過程控制內容規劃表

事項要點部門1形式頻率部門2形式頻率項目1進度生產現場1次/2HPC日報1次/D項目2物料生產現場1次/2HMC日報1次/D項目3品質品質現場規定生產現場1次/2H項目4工藝紀律生產現場1次/H工程現場1次/4H項目4作業環境生產現場1次/H工程現場1次/D項目5情緒狀態生產現場1次/HHR現場1次/D項目6設備工程現場1次/2H生產現場隨時

提供視覺和聽覺幫助:-目前生產狀態

-庫存情況

-設備狀態

-質量狀態

-需求援助狀態

-按節拍生產狀態便于快速發現問題及時處理Andon

板實質好的企業檢查都做能到位企業方式企業方式海爾0ECGE質詢會戴爾報表、數字肯德基麥當勞---沃爾瑪----豐田目視化4M1E---分析問題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環境MACHINE機器MATERIAL物料魚骨圖原因1結果原因2原因3原因4

豐田汽車公司前副社長大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。

有一次，大野耐一在生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

一問：“為什么機器停了?”

答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

二問：“為什么超負荷呢?”

答：“因為軸承的潤滑不夠。”

三問：“為什么潤滑不夠?”

答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

四問：“為什么吸不上油來?”

答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢?”

再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

經過連續五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法。

大野耐一運用5個“為什么”分析分析一下:

生產線上的主電機

為什么燒了?這件事您打算如何處理？您認為這件事最主要的原因是什么？如何預防這類事情的重復出現？步驟方法把問題搞清楚現場現物（豐田）\白板\記錄\5W2H\不說原因說過程\要還原事情的真象\你不說讓大家說\5WHY有規定嗎？查制度\查指令\查要求規定有缺陷嗎？文件與實際的對照知道/掌握這種方法嗎？培訓記錄\考核結果為什么沒按規定做？檢查的方式工具\配合等因素會對結果產生影響嗎?制定并實施改善計劃按計劃的格式驗證結果與總結完善規定關聯橫向與縱向展開徹底解決領導的作用我國國家質量獎歐洲品質獎美國國家質量獎日本戴明獎領導與經營理念

(150)創新與策略管理

(110)顧客與市場發展

(110)人力資源與知識

(110)信息策略/應用與管理

(110)流程/管理(110)經營績效(300)領導(10)

人員管理(9)政策與策略(8