運籌帷幄，決勝項目運營

運營管理部2018年1月運籌帷幄，決勝項目運營

運營管理部項目管控的數字要訣項目數字管控項目管控數字要訣項目管控的數字要訣項目數字管控項目管控數字要訣2項目管控數字要訣——集團管控項目管控數字要訣——集團管控3項目管控數字要訣——集團管控項目管控數字要訣——集團管控4三大管理人員管理、過程質量管理、成品保護管理關于經營理念兩個前提：合法合規、資金安全；兩個追求：自有資金的年化回報、利潤總額的快速增長。四位一體、五位一體四位一體：項目、投資、營銷、設計；五位一體：項目、投資、營銷、設計、成本。三搶搶開盤、搶推貨、搶現金流項目管控的數字要訣——集團管控三大管理關于經營理念四位一體、五位一體三搶項目管控的數字要5項目管控數字要訣——價值雙享項目管控數字要訣——價值雙享6項目管控數字要訣——投資項目管控數字要訣——投資7項目管控的數字要訣——投資項目管控的數字要訣——投資8項目管控的數字要訣——財務項目管控的數字要訣——財務9項目管控的數字要訣——運營項目管控的數字要訣——運營10精裝修管控數字要訣項目管控的數字要訣——精裝修管理精裝修管控數字要訣項目管控的數字要訣——精裝修管理11項目管控的數字要訣——會議項目管控的數字要訣——會議12十條紅線項目管控的數字要訣——質量十條紅線項目管控的數字要訣——質量13引言帶兵打仗——兵馬未動，糧草先行；項目開發——運籌帷幄，運營先行。運營先行的關鍵在于前置工作，打有準備之戰，先想后干。引言帶兵打仗——兵馬未動，糧草先行；14目錄大運營管理的理解一大運營管控實施四區域總體概況二五大運營管控總體思路三8910管控要求六總結目錄大運營管理的理解一大運營管控實施四區域總體概況二五大運營15目錄大運營的理解一目錄大運營的理解一16“運營管理”貫穿于項目開發全過程，是利用管理工具與手段對項目開發關鍵環節進行的主動管理行為。“運營管理”工作定位--是決策者的參謀部，是解決方案的提供者與監督者

是貫穿于項目開發全過程的管理大運營管理全過程管理工具與手段關鍵環節主動管理1、大運營管理的理解“運營管理”貫穿于項目開發全過程，是利用管理工具與手段對項目172、“大運營”是什么？“1對1對1”的工作平臺介于項目、業務部門與總裁三者間的一個實實在在的工作平臺，工作模式由“1對多、多對1”過渡到“1對1對1”的模式。“橫向協同、縱向打通”的機制通過加強各專業業務之間的工作交圈、打通各縱向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題。“資源整合”的方法論聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決。2、“大運營”是什么？“1對1對1”的工作平臺18①區域總裁實現有效管理的“參謀”和“抓手”②助力區域、項目經營目標實現的”推動者“

③實現區域內部及外部全方位協同的“潤滑劑”

④集團運營管控體系的“承上啟下者”

⑤管理及開發經驗“總結者”和“傳播者”

四持續、三完美兩目標、一助力四持續：持續溢價、持續熱銷、持續資金為正、持續品牌提升三完美：完美開盤、完美交樓、完美收官兩目標：實現價值雙享、實現口碑相傳一助力：助力營銷高定位、高目標、高要求區域運營的定位3、區域運營的定位①區域總裁實現有效管理的“參謀”和“抓手”四持續、三完美四持19目錄區域總體概況二目錄區域總體概況二20莞深區域2012年4月正式成立，2017年5月升級為集團特級區域。截止目前國內東莞26個鎮區74個項目,深圳市7個項目，其中待熟化項目31個,總獲取土地7485畝,總建筑面積約1362萬㎡,總貨值約2071億。企石2虎門4沙田2厚街洪梅3大嶺山4黃江4常平3大朗3東坑2茶山2清溪8橫瀝2塘廈6莞城3麻涌6預計2017年區域拓展項目累計個數將達到80+個長安2樟木頭鳳崗2石碣1南城3東城2深圳7石排1寮步3道滘1謝崗11、區域總體概況——項目莞深區域2012年4月正式成立，2017年5月升級為集團特級21項目類型數量占地（畝）建面（萬方）貨值（億元）項目名稱已交樓152284331242大朗、時代城、天麓山、豪園、沙田、企石、常平、黃江、蜜糖、東坑、嘉譽一期、清溪、天匯、橫瀝、嘉譽一期已開盤未交樓272177421605天譽、清溪二期、長盛、大嶺山一二期、厚街、虎門、天倫居、天寶、莞龍、茶山、沙田莊士、麻涌大步、運河、長安、水朗、清溪鉑公館、深圳鐘表、橫瀝大有、嘉譽二期、企石二期、樟木頭、石碣、寮步、東城石井、石排、蘋果云谷、洪梅天御灣未開盤項目853095236南城、深圳徑貝、麻涌御江花園、麻涌智宇項目、麻涌十里江灣北側、虎門恒龍、大嶺山機出、道滘項目生地未熟化項目（暫不具備開發條件）312495515988清溪復發、翠林、永成、虎門恒龍、虎門新聯新寶、茶山二期、深圳洪圍、深圳寶安、南城奧博、塘廈永發、長安志聯、塘廈永固、鳳崗三聯、官井頭、常平智輝、黃江廣通、洪梅項目等區域合計81748513622071-莞深區域概況（數據截止2017年12月11日）1、區域總體概況——項目項目類型數量占地建面貨值項目名稱已交樓15228433124222017年區域經營目標完成情況事項合同銷售額土地投資權益簽約凈利潤確認收入年度保底目標年度激勵目標目標額150億300億300億21億109億實際完成額318.10億318.10億383.41億39.62億238.76億目標完成率212%106%128%188%219%單位：億元，%備注：1、區域2017年確認收入額集團排名第一2、2017年銷售業績中，正常簽約284.78億，非常規銷售32.74億，車位移交0.58億。2、區域總體概況——2017年經營指標2017年區域經營目標完成情況事項合同銷售額土地投資權益簽約23碧桂園22.57%萬科15.49%卓越3.29%保利3.21%其余開發商43.49%2017年東莞開發商網簽金額排行榜中：碧桂園成交金額291.5億元，市場占有率為22.57%；萬科成交金額200億元，市場占有率15.49%。備注：以上數據來源于中原2、區域總體概況——市場占有率碧桂園22.57%萬科15.49%卓越3.29%保利3.2124碧桂園在銷售金額、面積、套數各方面均超越萬科，其中網簽銷售金額超出萬科約91.5億，銷售均價高于萬科約682元/㎡。2017年東莞碧桂園與萬科銷售情況對比開發商銷售金額（億）銷售面積（萬㎡）套數（套）銷售均價（元/㎡）市場占有率（按金額）碧桂園291.5169.1192561723822.57%萬科200.0120.8117161655615.49%數據來源于中原2017年東莞碧桂園與萬科網簽銷售情況對比備注：以上數據來源于中原2、區域總體概況——市場占有率碧桂園在銷售金額、面積、套數各方面均超越萬科，其中網簽銷售金25目錄大運營管控總體思路三目錄大運營管控總體思路三26商管分公司區域辦公室成本管理部財務資金部投資拓展部人力資源部區域開發部設計管理部市政配套部工程技術部客戶關系管理部營銷管理部運營管理部總監田松坡主任王麗莎總監周成杰總監朱瑩副總裁兼總監陳軍總監王麗莎總監莫斌彬副總監宋科總監林雁總監張躍起副總監楊麗艷副總監呂昕總監梁欣欣大運營工作組區域大運營工作組組員：各職能第一負責人/各項目第一負責人以服務項目為宗旨，以為項目解決問題為最終目的區域常務副總裁張劍項目部1、大運管控總體思路——組織架構區域大運營組組織架構商管分公司區域辦公室成本管理部財務資金部投資拓展部人力資源部27區域運營管理部組織架構人員崗位工作職責楊麗艷運營副總監運營管理部總協調協助區域常務副總裁管控區域大運營管理鄧全樂運營總監助理計劃管理、項目外協督辦、項目全周期進度跟進與風險管控、新體系推進落地胡兆鵬運營副經理計劃管理、區域內控計劃考核管理、集團里程碑計劃編制管理、PMS及交樓確收系統管理張鳳高級運營主管目標管理、職能部門橫向協同、全周期風險管控、項目前置工作管理、會議信息管理、證照管理馬俊東運營主管項目外協督辦、項目全周期進度跟進與風險管控、項目供貨交樓管理、相關單位協調陽文杰高級運營專員全周期策劃答辯管理、項目交付管理、客戶見面會及工地開放日落實管理吳晶晶部門秘書大運營督辦、運營數據管理、信息系統管理、知識管理、培訓管理條線分工、責任到人，重在執行運營管理職責部門共7人1、大運管控總體思路——組織架構區域運營管理部組織架構人員崗位工作職責楊麗艷運營副總監運營管28用經營的眼光做有靈魂的運營主動強化2、

大運營管控總體思路強監控——進度周控，主動統籌運營做服務——平臺搭建、統籌、幫扶重考核——內審、變更等六大重點考核一條主線——成就雙享，一年資金回正一個方法——運營管理“八步法”一個策劃——全周期策劃答辯一個考核——部門與項目考核四個一搶供貨、保交樓，實現成就雙享以區域大運營為平臺，運營管理為主線，通過“四個一”和“三大管控”明確各部門及項目標準工作，重獎罰、強考核，實現橫向協同，縱向打通。三大管控——強勢運營用經營的眼光做有靈魂的運營主動強化2、大運營管控總體思路強29成就雙享銷售計劃工程計劃利潤最大化底線利潤以成就雙享，一年資金回正為主線，確定項目經營計劃項目成就雙享做一個，成一個一條主線資金計劃2.1、

大運營管控思路——一條主線成就雙享銷售計劃工程計劃利潤最大化底線利潤以成就雙享，一年資30“七位一體”運營策劃雙享策劃設計報建策劃工程進度策劃一個策劃成本招采策劃2.2、

大運營管控總體思路——一個策劃嚴格落實“七前三后”，做到事前有策劃，事中有改進，事后有總結“七位一體”運營策劃雙享策劃設計報建策劃工程進度策劃一個策劃31各部門前置溝通各部門提報困難大運營配置資源大運營確定內控計劃各部門簽訂責任狀大運營按節點考核營銷、投資、設計、開發、財務、成本、項目總“七位一體”運營策劃橫向協同、縱向打通定目標、定節點、定責任人、考核節點（項目獲取后7天內）2.2、

大運營管控總體思路——一個策劃負責人當場簽確責任狀各部門前置溝通各部門提報困難大運營配置資源大運營確定內控計劃32“七位一體”運營策劃規定內容營銷管理項目部招標采購開發報建設計出圖投資拓展①三舊改造辦事卡②土地出讓合同③國土證①局務會文本②修規文本③初步設計文本④基礎施工圖全套施工圖⑤清圖曬圖①報建起算日期②修詳規批復③初步設計審查④基礎施工證⑤施工許可證①勘察單位確定②土方單位確定③樁基單位確定④消防單位確定⑤監理單位確定⑥總包單位確定①鎮會議紀要②示范區開放③開盤①戶型配比的確定②推售范圍及推售節奏③示范區設置建議①里程碑計劃節點②各專業部門節點規劃③項目前期問題解決④后續工作風險預控及安排開發報建與投資拓展協力，實現土地轉讓協議簽訂加強橫向配合，保證團隊性工作設計任務書明確設計的詳細要求，過程仔細審查，減少圖紙錯誤和返修項目配合，材料清單和采購計劃關鍵路線的穿插和關鍵路線的資源保證配合項目開發過程組織營銷推廣責任狀節點事項內容①財務資金計劃②資金回正③成就雙享財務確定項目成就共享及一年資金回正的計劃財務資金過程考核，及時糾偏2.2、

大運營管控總體思路——一個策劃“七位一體”運營策劃規定內容營銷管理項目部招標采購開發報建設33一個方法—運營八步法以區域項目開發“八步法”為核心實現項目經營目標的全周期運營管理2.3、

大運營管控總體思路——一個方法項目、部門強化執行，不斷優化、改進目標清晰節點明確動作規范一個方法—運營八步法以區域項目開發“八步法”為核心實現項34計劃運營項目部職能部門人力資源績效考核強化區域職能部門、項目管理考核完成情況與部門及項目績效掛鉤一個考核設計管理部3月份運營考核情況序號節點名稱節點級別每個節點分值應得分實際得分本月考核節點扣分情況說明1局務會文本11515151.石碣地塊一：3月2日；

2修規文本11560451.茶山項目：3月10日；

2.大朗長盛項目：3月20日；

3.石碣地塊一：3月5日；4.石碣地塊二：3月8日；1.2月25日出具城建會版（2月該節點得滿分），第一次承諾時間3月10日，1月29日黃總確定方案，過程中有合作方商業原因，綜合考慮扣50%分數；

2.2月20日出具城建會版（2月該節點得滿分），第一次承諾時間3月20日，1月28日方案確定，考慮圖紙的復雜程度，綜合考慮扣50%分數。3初步設計1159082.51.樟木頭項目：3月1日；

2.茶山項目：3月10日；

3.大朗長盛項目：3月25日；4.水朗項目：3月10日（2月未完成節點）；

5.石碣地塊一：3月20日；

6.石碣地塊一：3月23日；1.樟木頭項目：3月1日，實際3月5日完成，因總規控規問題，設計進度進行調整，按50%扣分。4基礎施工圖1154537.51.天寶項目：3月16日；

2.長安項目：3月16日；3.樟木頭項目：3月15日；1.天寶項目：3月16日；考慮因方案階段意見的落實時間跨度較大，對基礎圖有部分影響，且未影響到關鍵節點。酌情考慮按50%扣分5因開發、項目節點未完成需承擔的連帶責任28801.長安項目修規批復；1.長安項目：3月23日（2月23日節點）；2月份未完成3月份應完成節點，本月與開發各承擔50%；合計

273227.5

本月完成率83%按職能部門考核辦法：80%~85%（含80%）不獎不罰。開發部3月份運營考核情況序號節點名稱節點級別單個節點分值應得分實際得分本月考核節點扣分情況說明1國土證（招拍掛）1153001.石碣地塊一：3月15日；2.石碣地塊二：3月15日；1.石碣地塊一：3月15日，未完成，不得分；2.石碣地塊二：3月15日未完成，不得分；2建設用地規劃許可證11515151.石碣地塊二：3月7日；

3修詳規批復11575601.天寶項目：3月16日；2.長安項目：3月23日（2月23日節點）；

3.茶山項目：3月25日；

4.大朗長盛項目：3月20日；5.水朗項目：3月18日；1.天寶項目：3月16日；第一次方案意見溝通與修改跨度較大，本次扣50%，剩余50%根據現在項目情況確定時間納入至4月份考核節點；2.長安項目：3月23日（2月23日節點）；2月份未完成3月份應完成節點，本月與開發各承擔50%；4初步設計批復11575451.大嶺山二期：3月5日；

2.天寶項目：3月26日；

3.長安項目：3月15日；4.樟木頭項目：3月24日；5.水朗項目：3月25日1.大嶺山二期：3月5日，3月11日完成，本節點不得分；2.長安項目：3月15日，3月24日完成，本節點不得分；5基礎施工許可證11515151.麻涌君匯二期：3月30日；1.麻涌君匯二期：3月30日，未完成，地塊本身屬性問題，待問題解決后重新確定時間；6施工許可證11545451.虎門金萬：3月25日；2.虎門天倫：3月15日；3.清溪青湖：3月15日；

合計

315240

本月完成率76%按職能部門考核辦法：70%~80%部門處罰3000元。2.4區域運營管控方法——一個考核計劃運營項目部職能部門人力資源績效考核強化區域職能部門、項目35目錄大運營管控實施四目錄大運營管控實施四36大運營管控

大運營管控實施1、區域運營管控2、項目運營管控5、物業品質管控3、交樓交付管控4、全天候工地開放大運營管控大運營管控實施1、區域運營管控2、項目運營管控53702.縱向管控03.上下貫通04.合縱連橫區域運營管控實施01.橫向協同06.管控標準化07.知識管理08.合作方管理05.聚焦策劃1、區域運營管控實施02.縱向管控03.上下貫通04.合縱連橫區域運營管控實施38《莞深區域職能部門運營考核管理辦法(2017年)》連帶責任考核績效捆綁機制重獎重罰1.1、橫向協同項目總對本項目前置計劃捆綁考核；運營管理部對區域各部門的計劃達成率負連帶責任運營管理部對區域各部門運營節點及時監控與提醒——各部門及項目總的好助手1、職能部門計劃運營考核《莞深區域職能部門運營考核管理辦法(2017年)》連帶責任391、職能部門計劃運營考核設計部開發部成本部計劃完成率獎罰高于95%（含95%）獎勵2萬元90%~95%（含90%）獎勵1萬元80%~90%（含80%）不獎不罰低于70%~80%（含70%）處罰1萬元低于70%處罰2萬元獎罰分配1、部門內部的獎罰分配，部門負責人占比不低于50%，其他由部門負責人進行分配；2、部門的月度運營計劃完成率連續2個月低于70%的，給予部門負責人留崗查看或降職處分；3、每月度的計劃達成率將作為各部門負責人年終績效的考核依據，運營考核占部門負責人績效評價比例不低于30%。重前置計劃考核投資部財務資金部商管公司物業公司營銷中心工程技術部客戶關系部只罰不獎對投資、財務、商管、物業、營銷、工程、客關等部門未按計劃達成，對部門第一負責人處罰2000元/節點，連續3個月均存在未完成節點，給予職能部門負責人留崗查看或降職處分。橫向協同，服務項目結果作為項目、部門績效依據1.1、橫向協同1、職能部門計劃運營考核設計部開發部成本部計劃完成率獎罰高于401、區域各職能線條強監控大確權監控資質證書監控資質證書監控物業運營節點監控1.1、橫向協同商業管理監控全方位、多角度監控，做好后勤保障，助力項目現場施工，實現三完美，兩目標1、區域各職能線條強監控大確權監控資質證書監控資質證書監控物41《莞深區域風險管控專項制度(2017年)》《莞深區域計劃運營管理實施細則(2017年)》完善指引嚴格考核明確獎罰過程管控每月獎罰提前預警1.2縱向管控制度執行強落地《莞深區域風險管控專項制度(2017年)》《莞深區域計劃運42每日反饋、當日回復、及時解決區域大運營工作組溝通機制大運營微信工作群大運營協調會梳理關鍵問題、明確協作要求、簽訂責任狀設計報建協調會開盤項目協調會交樓項目協調會...1.3上下貫通每日反饋、當日回復、及時解決區域大運營工作組溝通機制大運營微43區域強傳導，項目強執行機制區域職能部門宣貫區域大運營組巡檢考核項目內部宣貫記錄莞深區域集團公文及重要指示管理臺賬序號公文名稱發文日期區域對項目宣貫日期宣貫記錄宣貫部門宣貫人簽字所有項目總確認簽名未簽名確認項目總備注1項目交付后示范區與交付區分區管理規定2016.05.052016.05.07□有□無運營管理部

□是□否

2關于全集團使用鋪貼標準材料的通知2016.05.042016.05.05□有□無設計管理部

□是□否

3關于室內硬裝裝修禁止使用天然石材的通知2016.04.112016.04.13□有□無設計管理部

□是□否

4碧桂園集團電梯裝修標準規范2016.04.082016.04.13□有□無成本管理部

□是□否

52016年集團新項目（新地塊）開盤及交樓確收大運營專項處罰辦法2016.04.012016.04.02□有□無運營管理部

□是□否

6關于發布《碧桂園集團施工現場安全與文明施工管理辦法（2016版）》的通知2016.03.292016.03.30□有□無工程技術部

□是□否

7關于示范區鋁合金（塑鋼）門窗工程招標清單及標底權限調整的通知2016.03.252016.03.26□有□無成本管理部

□是□否

8關于2016年區域組織績效考核方案的通知2016.03.242016.03.26□有□無人力資源部

□是□否

9關于實施2016年沉淀資金盤活方案的通知2016.03.072016.03.08□有□無財務資金部

□是□否

10集團工程質量排名季度獎罰制度2016.03.042016.03.05□有□無工程技術部

□是□否

集團公文/領導指示及時總結提煉集團最新發文及要求，大運營組成員及項目總方便快捷熟悉集團文件精神指示1.3上下貫通-強傳導區域強傳導，項目強執行機制區域職能部門宣貫區域大運營組巡檢考44區域強傳導，項目強執行通過區域1212月度會議、后評估會、大運營工作微信群等形式及時宣貫集團近期制度發文，總結區域項目開發的經驗亮點與教訓，對項目的前置執行情況進行監控和考核，確保經驗教訓落地。1.3上下貫通-強傳導區域強傳導，項目強執行通過區域1212月度會議、后評估會、大45部門各類協調會項目各類協調會“七位一體”運營策劃會落實項目報建、現金流、開發進度策劃“大運營”會議體系嚴把工程策劃質量關，策劃通過才開工保障為項目開發提供最快速有效的服務協調各參建單位及時充分配置各類資源“七前三后”會議體系1.4合縱連橫會前有準備，會中有決議，會后有跟蹤大運營會議體系部門各類協調會項目各類協調會“七位一體”運營策劃會落實項目報46各項運營體系會議決議與需跟蹤工作銷項總督辦部門內部工作銷項總督辦項目、部門月度重點工作與困難總督辦有會議總督辦管理有決議有執行有效果大運營督辦管理暴露問題，快速決策，銷項管理，跟蹤反饋1.4合縱連橫各項運營體系會議決議與需跟蹤工作銷項總督辦部門內部工作銷項總47策劃管理1.5聚焦策劃定標準、控過程、重考核、強落地杜絕“兩層皮”全周期答辯時間軸策劃管理1.5聚焦策劃定標準、控過程、重考核、強落地杜絕“48莞深區域全周期答辯管理要求（2017版）明確項目策劃要求，倒逼項目完成策劃前置工作，與計劃節點考核雙線管理策劃管理1.5聚焦策劃莞深區域全周期答辯管理要求（2017版）明確項目策劃要求，倒49建立區域策劃答辯服務平臺，確保全周期項目各目標落地工程技術部運營管理部客戶關系部答辯組織部門互動互補，橫向協同設置答辯組織部門由答辯組織部門負責人統籌答辯過程，對答辯結果進行嚴格把關，對答辯內容實施有效監控。管理閉環每個答辯有方案答辯和結果驗收或落實跟進，整個答辯管理過程形成管理閉環。構建區域知識服務平臺聯動區域各部門，以站在項目的立場為項目分析問題，解決問題為落腳點。工程答辯交付答辯運營答辯區域服務平臺（大運營組）管理外延答辯平臺客戶見面會全穿插交付管理交付聯合驗收經營指標大運營排名樓層截水全穿插管理穿插總控管理方案策劃活動策劃全天候工地開放交付動作標準化精保潔物業承接查驗組織制度（技術部牽頭）得分構成，評價表客關制度落地成本制度優化監控指標落地前置條件把關拎包開工自我控制客戶體驗精保潔問題整改報建策劃亮點推廣經驗總結策劃管理1.5聚焦策劃建立區域策劃答辯服務平臺，確保全周期項目各目標落地工程技術部50《莞深區域項目開發運營八步法》項目前置工作流程圖開發報建流程圖營銷管理流程圖項目開發八步法流程圖1.6運營管控標準化流程固化，各項目總快速熟悉區域項目開發業務及標準《莞深區域項目開發運營八步法》項目前置工作流程圖開發報建流程51過程監控風險預警會議協調計劃檢查考核制定項目巡檢計劃，定期對項目進行巡檢，發現項目問題，幫扶項目及時改正每兩周對區域項目進行風險預警，提交分險預警報告定期/不定期召開項目協調會，重點解決項目、施工單位的實際困難；合理內控項目巡檢快報項目定期上報進度，及時統籌項目人材機等資源配置；區域定期巡檢核查項目進展情況專題協調會進度預警分析計劃先行要求所有項目依據區域要求編制內控一二三級計劃項目運營管控標準化微信每周兩次項目進度匯報1.6運營管控標準化過程監控風險預警會議協調計劃檢查考核制定項目巡檢計劃，定期對521.7知識管理—經驗教訓總結項目出現問題可借鑒教訓對應預控及處理措施橫瀝項目1、因橫瀝項目施工單位資質的原因,需分三個標段,導致圖紙變更大；2、施工合同需分三個標段,重新填寫,耗時長。

3、因消防新規定，主體施工圖修改較大,修改時間較長。4、圖紙技術審查未通過,消防報建無法送件。5、《交通評估》合同遲遲未簽,耽誤修詳規審批。施工單位資質未落實;圖紙審查不細致1、圖紙審查仔細，確保一次通過評審2、全面細致的落實施工單位資質審查天麓山三期1、項目依附二期,存在共用道路,交評一直未能通過；2、控規限高調整。控規反復調整,市規劃局審批耗時2個月，規劃方案需線下交規劃局預審。3、9月15日已取得內部修改意見,保函和合同備案表工程名稱不一致（保函需重新公證）、監理補充協議工程名稱、工程總價和承接業務總價不一致,導致施工證在9月19日第二次補件。未能盡快落實交通評估;未預判控規調整難度提前預判影響報建的事項，做到未雨綢繆東坑項目1、項目摘牌后99天才召開城建會,嚴重影響規劃審批。2、東坑一期嚴格執行規劃要點,導致限高調整,需公示1個月時間,影響工規證的取得；3、東坑一期修建性詳規兩次送件,修詳規僅市規劃局審批便用時1個多月；缺乏與政府部門溝通提前與政府部門溝通，盡量縮短規劃審批與土地付款的時間間隔。項目出現問題可借鑒教訓對應預控及處理措施橫瀝項目1、13#樓（6F樣板樓）塔吊設置在U街內，造成內U街道路不通暢，鋼筋加工廠影響園建施工等一系列問題。2、塔吊于10月22日拆除完成，13#外腳手架還未開始拆除，導致外架拆除后材料吊運緩慢，且嚴重影響U街道路施工；塔吊拆除后，大大降低樓棟后續施工材料的運力。施工總平面布置及施工動線布置不合理策劃要深入評審總包的總平面布置，權衡利弊避免施工總平面布置不合理給影響施工。項目均對項目各參建單位進行示范區策劃交底,但各參建單位并未認真落實,各計劃時間節點,人員配置,機械等均未按照策劃執行.項目策劃時示范區需施工人數850人,但實際高峰期僅落實到位500人,缺口350人。策劃未落實對策劃要認真落實，尤其是資源配置方面，并積極尋求區域和集團支援。示范區基礎報建證明6月10日取得的，示范區開始第一根樁施工是6月17日，期間浪費施工工期7天，未能實現取證即開工。未做好取證即開工施工準備項目現場應做好充分準備，實現取證即開工。黃江項目（貨量區4#、5#樓逾期里程碑計劃72天）東坑項目（貨量區6#~12#逾期里程碑計劃60天左右）橫瀝項目（貨量區逾期里程碑計劃25天左右)1、忽視貨量區的策劃，三個項目開工策劃中示范區策劃均比較詳細，但貨量區策劃只是簡單帶過或者不提；2、項目對貨量區的管控意識不強，對貨量管控不到位。忽視貨量區的策劃，對貨量管控不到位。要求將貨量區的策劃納入到開工前策劃并要求項目部對總包進行專項交底，在搶示范區時，重視貨量區。示例：工程策劃及執行問題總結示例：開發報建問題總結經驗教訓總結1.7知識管理—經驗教訓總結項目出現問題可借鑒教訓對應531.7知識管理-培訓提升針對新項目管理人員/新入職項目總/副總培訓提升1.7知識管理-培訓提升針對新項目管理人員/新入職項目54懂投資懂設計懂營銷懂財務懂工程懂成本優秀運營人員運營工作是全方位、多角度綜合性管理的體現，區域運營人員應多學習、多交流，實現自我運營水平的提升。團隊建設1.7知識管理-團隊建設持證上崗懂投資懂設計懂營銷懂財務懂工程懂成本優秀運營人員運營工作是全551.8合作方管理合作方管理（股東管理）互相信任、合作共贏每月召開項目股東大會每周匯報項目進展有效利用合作方資源合作公司管理合作公司有序、高效、透明運營1.8合作方管理合作方管理（股東管理）互相信任、合作共贏每月561.8合作方管理合作方管理（經營月報）項目前期設計開發報建現場進度情況財務資金情況經營月報各項目要求要對合作方負責，每月5日必須按時提交項目經營月報，若遲交或漏交，項目總當月工資以月為單位延遲發放，直至準時提交為止再予補發。銷售回款情況成本利潤情況每月5日提交BIP審批流程：項目發起——項目總——財務總——投資總——區域總裁終審。區域總裁終審后才可提交至合作方1.8合作方管理合作方管理（經營月報）項目前期設計開發報建現57做服務強監控重考核《全周期風險管控》前期方案每周控開發報建進度每周控基礎工程進度每周控開放開盤進度每周控交樓交付雙周控《職能部門計劃運營考核》《項目計劃運營考核》《交樓管理考核管理》搭建體系完善平臺主動統籌及時預警做好幫扶加大考核維度！《大運營考核管理辦法》2、項目運營管控思路項目運營管控思路三大管控做服務強監控重考核《全周期風險管控》前期方案每周控開發報建進58項目前期監控與管理制定《莞深區域項目前期運營管控標準動作規定》1、項目拿地前期監控每周對新項目戶配、方案進展情況進行跟進與通報土地獲取前即監控，工作前置，實現拿地即報建2.1、

強監控項目前期監控與管理制定《莞深區域項目前期運營管控標準動作規定592、項目前置工作監控每周跟進項目前置招標合約監控并通報每周項目前置設計出圖監控并通報每周項目前置開發報建監控并通報前置每一天，快速出圖、快速報建，快速招標2.1、

強監控2、項目前置工作監控每周跟進項目前置招標合約監控并通報每周項60展示區場地移交總控表重點抓展示區場地移交，確保提前完美開放，盡早供貨，助力營銷3、項目開放/供貨監控貨量區供貨總控表2.1、

強監控展示區場地移交總控表重點抓展示區場地移交，確保提前完美開放，61監控至樓棟，每一層、每一道工序，每天更新，施工過程留痕跡，及時發現項目現場問題4、項目交樓確收監控竣工驗收備案監控確收交樓監控2.1、

強監控監控至樓棟，每一層、每一道工序，每天更新，施工過程留痕跡，及62項目現場施工進度總控表可視化管理監控至樓棟，每一層、每一道工序，每天更新，施工過程留痕跡，及時發現項目現場問題5、全穿插施工監控2.1、

強監控項目現場施工進度總控表可視化管理監控至樓棟，每一層、每一道工63材料下單總控表——避免漏項6、項目材料監控實施材料下單雙月滾動計劃需求合理鋪排，滿足廠家排產要求做好材料后勤保障，確保項目現場全力搶工2.1、

強監控材料下單總控表——避免漏項6、項目材料監控實施材料下單雙月滾641、項目12123計劃運營考核完善指引、嚴格考核、明確獎罰過程管控、每月獎罰、提前預警獎前六、罰后四2.2、

重考核1、項目12123計劃運營考核完善指引、嚴格考核、明確獎罰獎651、項目12123計劃運營考核2.2、

重考核月初下發節點過程跟進月末考評每月由區域副總裁組織各項目、施工單位、監理組織召開“區域1212質量運營會議”排名靠后的項目、施工單位、監理等參會人員站著開會1、項目12123計劃運營考核2.2、重考核月初下發節點662、項目全周期風險管理獎罰專項跟進、定期通報、重獎重罰全周期運營風險管控動作標準化--提前預警全周期風險管控開發報建風險管控基礎工程風險管控開放、開盤風險管控交樓風險管控管理紅線：集團里程碑逾期→對項目總進行降職或更換2.2、

重考核2、項目全周期風險管理獎罰專項跟進、定期通報、重獎重罰全周期673、項目大運營綜合考核排名獎罰參與考核板塊數質量客關運營成本1不參與大運營排名2指標各占50%340%30%30%430%20%30%20%質量區域質量巡檢得分銷售客戶滿意度及交付客戶滿意度客關項目計劃運營綜合得分運營全成本、簽證變更、預結算、招采、市政成本三項均值原始分值兩項均值，缺項取區域平均原始分值

區域大運營從質量、進度、成本、客關四個維度對項目進行綜合考核，年終綜合排名前三項目授予項目“大運營優秀項目獎”，分別獎勵30萬元、20萬元、10萬元，排名倒數后三通報批評并納入項目年終績效評定的依據。五檔遞進2.2、

重考核3、項目大運營綜合考核排名獎罰參與考核質量客關運營成本1不參682.2、

重考核4、區域12123質量運營會議每月由區域副總裁組織召開“區域1212質量運營會議”，由各項目項目總、工程總、施工單位和監理項目負責人等參加。會議內容運營匯報質量匯報優秀項目經驗分享落后項目教訓總結提升區域項目質量、運營水平質量、運營、全穿插排名靠后的項目、施工單位、監理等參會人員站著開會。2.2、重考核4、區域12123質量運營會議每月由區域副總695、12123質量運營約談機制每月由區域副總裁約談質量、運營、全穿插等排名靠后的項目2.2、

重考核關于莞深區域12123質量運營約談管理規定約談板塊約談項目約談對象主導部門約談要求考核處罰質量排名后五項目及相關合作單位工程技術部項目提報《質量運營分析報告及整改提升方案》2萬元/項，連續兩次被約談，納入一級觀察負面清單；連續3次/一年內單項累計3次項目總降職、撤職運營排名后四，完成率低于60%，風險預警項目運營管理部全穿插全穿插未實現N-10/N-17且未有改觀項目區域新體系團隊5、12123質量運營約談機制每月由區域副總裁約談質量、運營701、做服務--溝通機制每日反饋、當日回復、及時解決區域大運營工作組溝通機制大運營微信工作群大運營協調會梳理關鍵問題、明確協作要求、簽訂責任狀設計報建協調會開盤項目協調會交樓項目協調會...部門各類協調會項目各類協調會“七位一體”運營策劃會落實項目報建、現金流、開發進度策劃“大運營”會議體系嚴把工程策劃質量關，策劃通過才開工保障為項目開發提供最快速有效的服務協調各參建單位及時充分配置各類資源“七前三后”會議體系搭建多樣化溝通機制，及時、有效發現并解決問題，盡早供貨、完美交樓2.3、

做服務1、做服務--溝通機制每日反饋、當日回復、及時解決區域大運營71新項目運營策劃會重點項目計劃運營專題會細化節點責任提前落實到各部門負責人、項目總所有參建單位簽訂運營責任狀，確保節點按期達成項目定期/不定期計劃運營困難反饋機制（樣板房設計采購進度協調、總包、分包單位資源協調、子公司進度配合協調等）區域當天及時跟進、及時幫扶、及時落實2、做服務——平臺搭建運營管理部對區域各項目運營節點及時監控與提醒——做好各部門及項目總的好助手2.3、

做服務新項目運營策劃會重點項目計劃運營專題會細化節點責任提前落實72解決問題會議協調現場督辦手段蹲點幫扶定節點、定責任、定獎罰資源協調施工組織協調現場問題的及時解決問題有解決，事項有落實，過程有記錄拉群行動通過微信建群，即時解決2.3、

做服務3、做服務——解決問題機制解決問題會議協調現場督辦手段蹲點幫扶定節點、定責任、定獎罰資733、做服務——解決問題機制2.3、

做服務總分包協調現代家居、順茵等子公司甲供材、甲指材協調工程款支付以為項目解決實際問題為宗旨，服務項目3、做服務——解決問題機制2.3、做服務總分包協調現代家居744、做服務——標準化制定區域展示區標準化做法與標準化管控流程，協助項目理清思路。莞深區域展示區完美開放標準做法2.3、

做服務4、做服務——標準化制定區域展示區標準化做法與標準化管控流程753、交樓交付管理1管理思路三級驗收交付指標標準化管控流程，形成多部門聯動的過程管控1、前置客關、物業承接查驗動作2、建立巡檢機制，進行過程糾偏3、健全答辯機制，做好活動策劃標準動作嚴把交付前質量觀感驗收關，做好交付前的品質提升1、物業組織項目交付驗收2、區域副總裁巡盤驗收3、區域總裁巡盤驗收客戶導向，形成交付的目標管控，提升客戶滿意度1、總體交付率控制客戶拒收數量2、無問題交付率和戶均問題條數控制問題總量3、滿意度為最終目標3、交樓交付管理1管理思路三級驗收交付指標標準化管控流762標準動作管控重點：1、客關、物業工作需前置到交付前120天，開展承接查驗；2、嚴控區域交付聯合驗收（交付前30天），落地三級驗收制度。

3、做好交付答辯組織，做好風險管控。

4、交付維修管控，提前備料，組建維修隊伍，提升滿意度。3、交樓交付管理2標準動作管控重點：1、客關、物業工作需前置到交付前1773

交付聯合驗收（1）交付品質提升保潔、質量觀感綜合評分（2）交付風險預控交付風險排查（3）交付資料梳理，平穩移交交付資料查驗（4）后評估亮點推廣后評估亮點推廣驗收項驗收內容得分占比驗收部門評分項交付資料查驗10%客戶關系部，區域物業交付風險排查20%客戶關系部，法務部，設計管理部，區域營銷中心保潔10%客戶關系部，區域物業，品質組質量觀感綜合評分60%工程技術部，客戶關系部，區域物業加分項后評估亮點推廣5%（一個亮點加0.5分）工程技術部，運營管理部當年后評估亮點推廣聯系單3、交樓交付管理交付聯合驗收由工程技術牽頭統籌，未通過交付聯合驗收項目不得交付業主3交付聯合驗收（1）交付品質提升驗收項驗收內容得分占比驗783、交付管理1、物業組織項目內部驗收2、區域常務副總/副總裁巡盤驗收三級驗收未通過，收樓階段成就共享暫停發放，并進行高額處罰！3、區域總裁巡盤驗收4三級驗收制度3、交付管理1、物業組織項目內部驗收2、區域常務副總/副總裁793、交樓交付管理5

區域總裁巡盤區域總裁巡盤驗收所有交付的項目須經區域總裁巡盤驗收通過后，才可交付！區域總裁巡盤要求：要求每一個跟隨巡盤的項目總、工程經理，不是過來跟著逛花園的，要帶著巡盤期間看到的問題，自檢自身項目是否有存在同樣的問題？根據巡盤的指示嚴格要求自身項目不可同犯、重犯，重犯5萬元/條！不能跟著巡盤看完就算，要求銘記于心！形成巡盤紀要，由大運營進行督辦貨量區與展示區、公區與戶內、地下與地上同品質3、交樓交付管理5區域總裁巡盤區域總裁巡盤驗收所有交付的806

交付指標要求指標項1個月整體交付率無問題交付率戶均問題條數滿意度精裝毛坯銷售滿意度客戶滿意度保底目標80%50%60%2條80%75%激勵目標90%70%80%1條85%80%3、交樓交付管理任何一條未達到，項目總不能再跟新項目任何一條未達到，“大運營激勵”中交樓節點的成就共享不予發放客關、物業、營銷、工程等職能部門承擔連帶責任對五大指標超過超越值的項目進行獎勵，每半年評選最優秀交付項目予以激勵。6交付指標要求指標項1個月整體交付率無問題交付率戶均問題813、交付管理7部分交付圖片展示-黃江一期（2016年交付）3、交付管理7部分交付圖片展示-黃江一期（2016年交付823、交付管理7部分交付圖片展示-大朗天匯（2017年交付）3、交付管理7部分交付圖片展示-大朗天匯（2017年交付830102050403061、安全文明體驗區工地入口安全通道（人車分流）環境治理（工人關懷）倉庫及材料堆場導視VI施工電梯安全文明教育2、施工樣板體驗區工法樣板SSGF工藝展示視頻3、樓層穿插體驗區展示樓棟（樓層視野）4層展示穿插施工6、營銷推廣客戶見面會活動策劃全天候工地開放預約活動宣傳推廣開放流程管理新體系語言轉化為營銷語言5、全天候工地開放（開盤后）開放后評估現場安全文明管理講師培訓4、客戶見面會開放（開盤前）動線組織活動包裝講師培訓物料準備客戶預約開放前預演定標準、強策劃、過程管控、模擬驗收1、全天候工地開放——標準動作六步曲4、全天候工地開放展示區開放前3天完成工地開放0102050403061、安全文明體驗區2、施工樣板體驗區84客戶見面會流程對象：客戶全天候開放流程對象：準業主，社會單位客戶見面會交底客戶見面會開放客戶見面會后評估全天候工地開放業主開放日開工前7天o開工后7天視營銷需求開放前3天o交付前45天開盤后7天oo完美交付區域聯合驗收o技術部預驗收見面會方案策劃開放開盤開工交底，方案策劃對象：總包/監理聯合驗收活動策劃，后評估重點1：策劃先行搶開放：交底、策劃先行，開工前進行客戶見面會交底，轉變總包思路，過程中由工程技術部組織專業團隊跟進，協調供貨資源，施工要求。重點2：全周期風險把控：由客戶關系部牽頭區域法務、物業等，從方案策劃階段即介入，全程把控全天候工地開放的風險。2、全天候工地開放——管控流程4、全天候工地開放客戶見面會流程全天候開放流程客戶見面客戶見面客戶見面全天候業85交底、方案答辯轉變總包單位思想，統一思想寮步石碣石井寮步南城樓層截水交底全穿插施工交底加強對全天候工地開放的交底，同時還要完成樓層截水和全穿插施工的交底（兩大條件）3、全天候工地開放——交底、方案答辯4、全天候工地開放交底、方案答辯轉變總包單位思想，統一思想寮步石碣石井寮步南城86序號項目計劃驗收時間預約業主首次開放1水朗已驗收（9.1）預計9.92寮步已驗收（9.1）已開放（9.1）3樟木頭預計9.15預計9.234石碣預計9.28預計9.305企石二期10月份10月份6石井11月份11月份7沙田二期預計12月份預計12月份8長盛二期預計12月份預計12月份備注由技術、客關、營銷、物業、運營等進行聯合驗收首次開放業主后7天內完成后評估水朗驗收寮步驗收4、全天候工地開放——聯合驗收形成并統一區域工地開放標準，逐步提升4、全天候工地開放序號項目計劃驗收時間預約業主首次開放1水朗已驗收（9.1）預87活動策劃，后評估重點要嚴控風險，同時展示給客戶看得見的好品質客戶預約講解口徑案場預熱工地入口管理客戶預約參觀完合影參觀講解工地開放活動策劃先行，客關做好統籌，確保客戶完美體驗5、全天候工地開放——活動策劃、后評估4、全天候工地開放活動策劃，后評估重點要嚴控風險，同時展示給客戶看得見的好品質88客戶工地見面會推進團隊全天候工地開放推進團隊（開盤前）（開盤后）由工程技術部新體系小組牽頭區域客關、物業、營銷、法務、運營等提升工地開放現場硬件條件，前置方案策劃（施工方案、施工計劃、風險排查等）由客戶關系部牽頭區域技術、物業、營銷、法務、運營等提升工地開放服務品質和宣傳力度，后續管控（活動組織、風險規避、營銷推廣等）聯合驗收預驗收驗收聯合驗收成立應急小組驗收評分開展風險復查鋪排活動組織活動籌備6、全天候工地開放——推進團隊4、全天候工地開放客戶工地見面會推進團隊全天候工地開放推進團隊（開盤前）（開盤89V1.0V2.0VX.0……新增設置1）所有工地大門入口，有工人出入，均需設置人臉識別系統。2）參觀區域人車分流，動線設置成單行道，保證來回行程不重合，不可避免處應設置成雙行道。車行道按要求設置限速牌。3）霧炮做感應式，與環境監控系統進行聯動，實現根據環境情況自動噴霧降塵。4）增設智能化設備展示柜于參觀通道最顯眼處，展示柜要求采用玻璃圍閉，展示施工現場采用的先進信息化設備。5）在參觀動線結束位置設置洗手洗腳池，同時增設風機，用于吹掉參觀人員身上附著的灰塵。6）增加非開放區域的平面布置方案，特別是材料加工區，要求避開參觀動線可見范圍。……通過全天候工地開放，倒逼現場文明施工、質量提升。7、全天候工地開放——標準迭代更新4、全天候工地開放V1.0V2.0VX.0……新增設置通過全天候工地開放，倒逼905、

物業品質管控1、物業品質考核物業服務考核納入大運營考核范圍，加強項目與物業的溝通，提升物業服務品質5、物業品質管控1、物業品質考核物業服務考核納入大運營考核915、

物業品質管控物業品質督導小組專項會議

為全面提升物業服務品質，莞深區域特成立了“品質管理組”，以季度為單位組織房產各部門對物業品質進行聯合巡檢。2017年2月，品質管理組召開了專項會議，對2016年第四季度工作進行總結并布署2017年工作計劃，會議最后由集團副總裁張錦棠為優秀物業經理人進行頒獎。區域總裁為優秀物業經理人頒獎

2017年全面督導運營監評暗訪滿意度夜查多職能，全方位對物業服務品質進行督導2、物業品質督導5、物業品質管控物業品質督導小組專項會議區域總裁為優秀物業92有效溝通技能提升莞深區域“品質管理組”不僅是對現場物業進行全方面的檢查，更是在房產與物業之間起到“橋梁”的作用，從房產的角度利用房產優勢對物業服務技能進行提升。目前已進行過多次跨專業專項技能培訓，協助物業進行了內部梳理、服務標準制作、制度完善，并為物業員工錄制了服務標準化視頻。錄制物業服務標準化視頻組織軟裝、法務、技能提升等專項培訓內部梳理、標準制作、制度完善5、

物業品質管控有效溝通技能提升錄制物業服務標準化視頻組織軟裝、法務93物業配套小區配套設施檢查交樓前三個月，提交小區物業服務方案交樓前一個月，提交新盤交樓入伙方案公共區域工程檢查外部環境品質檢查入住樓盤定期進行聯合巡盤檢查3、物業品質配套物業配套巡檢及承接查驗交樓不等于交房子，市政、燃氣、水電、車位等配套設施必須正常使用5、物業品質管控物業配套小區配套設施檢查交樓前三個月，提交小區物業服務方案交94基礎服務落實前期介入交樓前三個月，提交小區物業服務方案交樓前一個月，提交新盤交樓入伙方案嚴格推行管家服務開展夜間檢查、防線突破等常規化檢查入住樓盤進行聯合巡盤檢查5、物業品質管控3、物業品質配套——基礎服務基礎服務落實前期介入交樓前三個月，提交小區物業服務方案交樓前95物業開放日物業服務咨詢與工地開放日同步進行現場展示物業專業形象物業服務團隊及職責介紹清潔、安防、消防、鳳凰會等節省成本，增強號召力展示物業安全、安心服務宗旨，強化客戶對物業的信心客戶口碑加強業主對物業管理開展工作的認知5、物業品質管控4、物業業主開放日物業開放日物業服務咨詢與工地開放日同步進行現場展示物業專業形96目錄

區域運營管控“8910”五目錄區域運營管控“8910”五975.1、區域8910運營模式——8個月開盤8個月開盤區域8910運營模式土地獲取后8個月開盤，9個月資金回正，10個月經營性現金流回正（資金再周轉）報建階段3.5個月開盤（18層）4.5個月開盤（30層）施工階段合作：3.5個月招拍掛：4個月5.1、區域8910運營模式——8個月開盤8個月開盤區域89985.1、區域8910運營模式要求——8個月開盤要求前置階段（0.5~1個月）報建階段（4個月）施工階段18層3.5個月30層4.5個月招拍掛項目開盤摘牌基礎施工許可證施工許可證簽約回款定案銷售回款階段營銷：戶型配比；商管：商業布局；投資：項目盡職調查，獲取可能性預測；設計：五位一體定位策劃會，規劃方案確定；人力：核心團隊組建；招標：設計單位確定資金：土地款支付時間與節奏；設計：局務會文本、修規文本、車位、人防設計要求；報建：總規控規是否存在不符、控規調整、方案提前預審、城建會、當地規劃特殊要求；招標：總包、土方、監理、勘察、基坑支護等單位確定。項目：報建、設計重難點問題梳理、配合完成各板塊工作。設計：初步設計、基礎圖、施工圖、人防、消防報建圖確保出圖速度與質量；報建：修規批復、初步審查、工規證、審圖備案、基礎證、施工證等報建資料準備，有效溝通實現無縫對接；招標：裝修、園建、綠化等單位確定，合同交底；項目：七通一平、樁基策劃、土方策劃，做好項目開工策劃部署、圖紙會審、基礎證與施工證的無縫對接，與現場施工進度匹配、四至及關系處理。設計：裝修標準、各施工圖紙出具、貨量區裝修圖紙出具；報建：工規證/施工證變更、預售證資料準備及辦理，預售證建檔；招標：合同交底，貨量區裝修單位確定；項目：工程策劃落地、總包、監理、分包單位管理、現場人、材、機保證，樣板房驗收、基礎驗評；資金：開發貸、施工方融資。營銷、物業：開盤前策劃。項目：開盤即簽約，簽約即放款、工程款支付，三收三支；營銷：789銷售財務：689回籠貨量區1個月2.5個月3.5~4.5個月7~15天規劃方案確定報建文本（成熟）15天1個月5.1、區域8910運營模式要求——8個月開盤要求前置階段（995.1、區域8910運營模式——8個月開盤要求前置階段（2~3個月）報建階段（3.5個月）施工階段（3.5~4.5個月）三舊改造、股權收購項目開盤簽訂合作協議土地出讓合同/股權轉讓基礎施工許可證施工許可證簽約回款定案規劃方案確定銷售回款階段營銷：戶型配比；商管：商業布局；投資：土地款支付節奏、項目盡職調查；人力：核心團隊組建；招標：設計單位確定投資：土地款支付、拆遷、土地批復流程；設計：七位一體定位策劃會，規劃方案確定、局務會文本、修規文本、車位、人防設計要求；報建：是否可以以合作方名義報建、總規控規是否存在不符、控規調整、城建會、方案提前預審，當地規劃特殊要求；招標：總包、土方、監理、勘察、基坑支護等單位確定。項目：工商變更報建、設計重難點問題梳理、配合完成各板塊工作。設計：初步設計、基礎圖、施工圖、人防、消防報建圖確保出圖速度與質量；報建：用地證、修規批復、初步審查、工規證、審圖備案、基礎證、施工證等報建資料準備及有效溝通實現無縫對接；招標：裝修、園建、綠化等單位確定，合同交底；項目：七通一平、樁基策劃、土方策劃，做好項目開工策劃部署、圖紙會審、基礎證與施工證的無縫對接與現場施工進度匹配。設計：裝修標準、各施工圖紙出具；報建：工規證/施工證變更、預售證資料準備及辦理，預售證建檔；招標：三四類合同交底；項目：工程策劃落地、總包、監理、分包單位管理、現場人、材、機保證，樣板房驗收、基礎驗評；資金：開發貸、施工方融資。項目：開盤即簽約，簽約即放款、工程款支付，三收三支，展示區保鮮。營銷：789銷售財務：689回籠1個月2.5個月3.5~4.5個月1~2個月5.1、區域8910運營模式——8個月開盤要求前置階段報建階100完美開盤摘牌基礎施工許可證（開工）規劃報批簽約回款投資定案3.5~4.5個月摘牌前30~15天規劃方案確定成本策劃報建策劃1個月5.1、區域8910運營模式——8個月開盤標準動作五位一體初步規劃前端策劃資金策劃工程策劃出圖進度報建進度前置工作施工證過程管控施工進度摘牌后7天開工前7天摘牌后2.5/3.5個月摘牌后3.5/4.5個月開盤前策劃開盤前7天五位一體規劃確定投資階段工程策劃&報建策劃1、五位一體是土地投資決策的依據和基礎；2、通過五位一體明確目標市場和目標客戶3、做好五位一體，即使要二次定位，也很少出現規劃方案或產品類型顛覆性調整的情況。1、各規劃模塊可獨立交付；2、展示區：控規模利于快速開放；3、首期貨量：貨值覆蓋前期投入；4、后期貨量：利潤最大化為原則5、初版規劃與終版規劃變動不大；6、規劃方案政府預審批和確定。1、土地合理分期2、爭取資金有利條件3、爭取規劃有利條件1、做細工程策劃，16項關注點2、落地工程策劃，杜絕兩張皮3、摸清當地報建難點和關鍵點4、編制報建流程圖，梳理前置工作5、清晰項目重難點，有解決措施6、吸取集團區域教訓經驗過程管控，滿足報建、營銷、施工、融資需求前端策劃與前置工作是關鍵完美摘牌基礎施工許規劃報批簽約回款投資定案3.5~4.5個月101完美開盤摘牌基礎施工許可證（開工）規劃報批簽約回款投資定案3.5~4.5個月摘牌前30~15天規劃方案確定成本策劃報建策劃1個月5.1、區域8910運營模式——8個月開盤標準動作五位一體初步規劃前端策劃資金策劃工程策劃出圖進度報建進度前置工作施工證過程管控施工進度摘牌后7天開工前7天摘牌后2.5/3.5個月摘牌后3.5/4.5個月開盤前策劃開盤前7天規劃報批出圖進度報建進度施工進度1、完備的規劃報建文本。2、政府預溝通前置。3、政府支持和理解。1、確保出圖工期，滿足報建及施工需求。2、優選出圖單位，關注業務飽和量和服務品質。3、輕重緩急跟進出圖進展，如報建圖、展示區施工圖、全套施工圖等1、清晰未規先建、無證施工的底線，排除報建風險點。2、報建環節關鍵點和關鍵人物。3、溝通政府，獲取先行樁基施工許可。4、提前準備報建資料，責任到人，勿因資料耽誤取證。1、嚴格執行工程策劃成果。2、區域精英團隊幫扶新項目開盤（策劃、工程、報建、設計等）。3、優選總包/地材供應/道路暢通/緊盯材料/重視穿插/關系維護等過程管控，滿足報建、營銷、施工、融資需求完美摘牌基礎施工許規劃報批簽約回款投資定案3.5~4.5個月102完美開盤摘牌規劃報批持續回正投資定案摘牌前30~15天規劃方案確定成本策劃報建策劃1個月內五位一體初步規劃前端策劃資金策劃工程策劃營銷鋪排融資前置工作搶開盤階段客戶維護摘牌后7天開工前7天4個月內摘牌后3.5/4.5個月開盤前策劃投資階段成本策劃資金策劃1、勾地/合作/收購項目爭取降低地價2、爭取土地款分期支付/延期支付3、爭取行政規費“減、免、延”4、爭取降低監控資金比例5、合作項目爭取更大地貨比杠桿1、輕重緩急：成本管理重心前移2、先算后干：做好全成本管理3、精益求精：分析土地費用構成+分析彈性成本與售價的關系4、成本敏感分析和價值分配5、做好高低價值產品的成本分攤工作1、“融資策劃”2、“現金流策劃”3、“銷售回款和付款方式策劃”4、公關“按揭/公積金”加快放款5、靈活引入地產基金、VIP購房通、開發貸、施工方融資等方式6、總原則：三收三支、資金杠桿+早開盤快回籠過程管控，滿足報建、營銷、施工、融資需求5.1、區域8910運營模式——9個月資金回正標準動作以銷定產快速回款展示區保鮮資金回正開工回正階段完美摘牌規劃報批持續回正投資定案摘牌前規劃方案成本策劃報建策103營銷鋪排對外融資開盤前策劃1、城市展廳方案；2、營銷活動方案；3、營銷拓客方案；4、展示區包裝方案；5、營銷推廣方案；6、引入分銷方案；7、營銷價格策略；8、重視客戶落位和價格疏導等。1、根據項目需求，引入融資、開發貸等方式；2、選擇最優融資組合及融資成本。1、項目當前開發情況；2、項目當前資金收支情況；3、總貨值及今年計劃供貨情況；4、當前市場情況以及當前市場與定案時的市場變化情況；5、儲客情況分析；6、開盤后的銷售預估等。完美開盤摘牌規劃報批持續回正投資定案摘牌前30~15天規劃方案確定成本策劃報建策劃1個月內五位一體初步規劃前端策劃資金策劃工程策劃營銷鋪排融資前置工作搶開盤階段客戶維護摘牌后7天開工前7天4個月內摘牌后3.5/4.5個月開盤前策劃以銷定產快速回款展示區保鮮資金回正開工回正階段5.1、區域8910運營模式——9個月資金回正標準動作營銷鋪排對外融資開盤前策劃1、城市展廳方案；1、根據項目需求104快速回款展示保鮮客戶維護1、引導客戶提前準備簽約資料，實現開盤當天簽約2、提前解籌籌號靠前客戶以及內部關系客戶3、定期檢討認籌客戶轉簽約執行情況4、維系好銀企關系，實現“按揭/公積金”的快速放款。1、展示區巡盤機制：定期（如每周/每兩周等）檢查，登記整改事項，執行消項管理2、參與部門：項目部、銷售中心、物業等3、檢查內容：包含但不限于展示區硬裝破損、綠化枯萎、路面積水等；板房墻面污染、燈泡不亮、地板損壞、滲漏水跡等；軟裝布置是否合理，能否達到弱化不足、強化亮點的效果；銷售動線能否達到目之所及皆是美。1、客戶資料數據庫需必備2、將客戶分組3、客戶維護的二八理論4、客戶維護的時間分割技巧5、客戶維護成敗分析6、經常聯絡或回訪客戶