工程項目成本管控問題及應對措施方案問題盤點一、難以控制的工程項目成本（一）“三邊”工程，工程成本難以控制隨著新的一輪投資高潮來臨，投資方想早日獲得投資效益，往往采取邊辦理報批報建手續，邊進行施工圖設計，邊進行施工的“三邊”工程。施工企業為拿到工程，也只能全面接受業主提出的條件進行施工。這種“三邊”工程對于施工單位來說，項目成本很難掌控，更不要說編制可行的施工組織設計方案，只能采取有條件就干，沒有條件就等，往往是干干停停，有勁使不上。人員多了，機具多了就可能窩工、閑置，少了又不能滿足工程進度需要，業主又不承擔停、窩工損失，一旦具備施工條件，業主要求施工企業不惜成本突擊搶進度，使工程成本進一步加大。如冬季施工搶進度，按規范不能施工的，業主要求打破常規也要搶進度，不得不采取保溫防寒措施進行施工，達到確保工程質量，業主往往也不支付此部分的成本。夏季高溫為搶進度，施工企業也要付出高額成本等等。（二）材料價格波動，工程成本難以控制一個大型工業項目的上馬，會引起當地建筑材料的大幅升高，投標前是一個價，中標后又是一個價。對于造價包干項目，業主也不給予調整材料價差，當地材料商哄抬物價，特別是地材，此部分材料商壟斷砂、石、磚供應，施工企業不買也得買，造成施工成本升高。（三）指定工程勞務分包，工程成本上升在工程勞務分包上，原則上是采取招投標方式，選擇合格分包商。在實際運作時，一是當地農民以占用他們的土地及他們要吃飯，要生存為借口，強制要分包土石方等零星工程施工，且價格不低。二是業主及監理等單位打招呼要求分包部分工程給其親屬朋友，價格也是高于正常分包價格且工程款還必須及時支付。施工企業往往無可奈何，只能照辦。（四）設計變更含在合同包干價中，容易造成工程成本升高一些業主單位在招標文件中已作規定，工程造價的百分之幾的設計變更含在總包價格中，或單位工程每個設計變更，現場簽證在5000元之內的不予調整工程造價，一個工程干下來，設計變更累計金額驚人，但由于受此合同條款限制，施工企業付出的成本無法收回。（五）進度款支付不及時，造成資金成本過高許多工程是沒有預付款和備料款的，進度款支付比例過低，在70%左右，且不及時支付。月進度審批時，審減額過高等原因，造成施工企業資金成本過高，一些業主還將進度款以承兌匯票方式支付，為支付民工工資及材料款，只能貼現又造成一定的損失，增大了資金成本。（六）工程完工，遲遲不辦理竣工結算，造成工程成本加大工程完工后，業主遲遲不進行交工驗收，拖延工程結算，施工企業工程技術人員為辦理交工及竣工結算時間往往超過干工程的時間。一些項目為搶進度，業主供的主材在施工時串用比較嚴重，結算時又要求進行材料核銷，并且是各子項工程分別進行核銷，超領要罰、不領又要扣，由于串用手續不清業主也不予認可。結算審理時，業主與施工企業有爭議部分，由于施工企業耗不起，往往不得不做出讓步，造成工程成本加大。（七）工程尾款清收困難，清收成本加大工程尾款清收是最令施工企業頭痛之事，經過千辛萬苦把竣工結算辦回來，在回收工程尾款時，業主又用種種理由遲付工程款，既使給工程款往往采取打折讓利，或是用舊汽車、物質，高價抵給施工企業，再次增加工程成本。二、忽視工程項目質量成本管控三、對成本管控的重要性認識不足四、忽視“工期成本”的管控五、成本管理體制不夠完善成本管理體制中包含著施工前計劃與施工過程中的控制兩個方面，施工企業的成本管理貫穿著整個施工的全過程。然而，當前大多數施工企業的成本管理只包括實際運用的成本進行記錄與核算，許多施工項目成本一直到施工項目結束之后才能夠反映出來，這就使得企業無法及時對工程的數據進行收集處理與傳遞，就沒有辦法對成本的相關管理信息進行分析，從而對成本管理中產生的各種問題也無法發現與解決，就很難采取及時有效的降低成本的措施對成本進行管理以降低企業的經濟損失。由此可知，成本管理體制的不健全，對成本管理沒有做好事先的計劃，建立健全的成本管理體制，導致施工企業無法對成本管理進行系統性管理，就無法實現企業成本管理的切實有效性。六、項目地域分布跨度大、施工周期長由于項目地域分布跨度大，施工周期長，公司很難全面、及時地對項目的成本管理情況進行有效監控。七、項目成本涉及面廣由于項目成本涉及工程施工管理中的進度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用，工作量非常大，核算的時效性和準確性都無法滿足工作的需要。八、項目施工可變因素多由于項目施工的設計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡如人意。應對措施：一、組織措施項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。另外工程技術部、經營部、財務部、項目經理部等其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。二、技術措施（1）制定先進的、經濟合理的施工方案。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效