一九八○年月，全面質(zhì)量管理自戴明（Deming）、卓蘭（Juran）等學(xué)者倡導(dǎo)以后，加上日本的實(shí)行，而成為公司流行的改良活動(dòng)，一般的推論是全面質(zhì)量管理（TQM）能夠改良質(zhì)量、減少浪費(fèi)和提高生產(chǎn)力從而降低成本。固然TQM有好多成功的故事，可是在質(zhì)量改良與公司贏利能力之間其實(shí)不一致，亦就是當(dāng)越來(lái)越多的公司導(dǎo)入質(zhì)量計(jì)劃，卻有越來(lái)越少的公司能夠傳出贏利的信息。依照一九九六年美國(guó)QualityProgress專業(yè)期刊研究國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)得主、各州品質(zhì)事例得主以及有關(guān)公司檢查，所得結(jié)論為「關(guān)于質(zhì)量獲獎(jiǎng)的得主能否比其余公司績(jī)效更好，沒(méi)法予以結(jié)論」。該檢查亦指出公司進(jìn)行質(zhì)量改良的管理活動(dòng)，主要的財(cái)務(wù)指針并沒(méi)有顯然的改良。相較之下，六個(gè)希格瑪（SixSigma）的成就能夠直接由公司的贏利能力加以權(quán)衡，很多世界級(jí)公司因?qū)嵭辛鶄€(gè)希格瑪而顯現(xiàn)驚人的成績(jī)，特別使奇怪（GE）公司邁向運(yùn)營(yíng)的頂峰，并被杰克?威爾許（Jack.Welch）稱許為奇怪所采行過(guò)最重要的管理舉措。所以，此后六個(gè)希格瑪勢(shì)必成為繼TQM以后最新的質(zhì)量管理新趨向。從質(zhì)量活動(dòng)升華的策略經(jīng)營(yíng)從六個(gè)希格瑪?shù)目捶▉?lái)看，質(zhì)量是由顧客（Customer）、流程（Process）與職工（Employee）三因素組成。第一由顧客定義質(zhì)量，一件產(chǎn)品從期望的質(zhì)量水平、靠譜度、價(jià)錢、準(zhǔn)時(shí)交期等項(xiàng)目，都會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，所以僅把質(zhì)量做好還不可以夠算完好性，惟有以顧客為中心的質(zhì)量管理，才能維系顧客的忠誠(chéng)度；就流程而言，因?yàn)槭且灶櫩蜑橹行牡馁|(zhì)量管理，所以，流程的設(shè)計(jì)就一定由外面顧客驅(qū)動(dòng)公司內(nèi)部（Outside-in）活動(dòng)，藉由認(rèn)識(shí)顧客與交易流程的互動(dòng)關(guān)系，就能夠感覺(jué)到顧客的的真實(shí)要求，從而以顧客的看法改良流程，增進(jìn)附漲價(jià)值；而就職工的部份，高階主管則應(yīng)許諾供給時(shí)機(jī)與誘因，讓職工為了顧客滿意而全力以赴。但是六個(gè)希格瑪并不是純真的質(zhì)量活動(dòng)，它涉及到組織文化的改變，也就是組織改革。要實(shí)行六個(gè)希格瑪?shù)谝灰欢ㄍ高^(guò)教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思想模式。以奇怪公司為例，因訓(xùn)練對(duì)象的不一樣，而設(shè)計(jì)以下四種課程：質(zhì)量概論議論會(huì)QualityOverviewSeminars）、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練（TeamTraining）、盟主（Champion）至綠帶（GreenBelt）訓(xùn)練以及六個(gè)希格瑪設(shè)計(jì)訓(xùn)練（DesignforSixSigma）。就經(jīng)營(yíng)策略的看法，六個(gè)希格瑪擁有以下兩項(xiàng)特質(zhì)：一、領(lǐng)導(dǎo)者的支持與指引六個(gè)希格瑪需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與指引。領(lǐng)導(dǎo)者飾演著多重角色，是六個(gè)希格瑪愿景的交流者、質(zhì)量?jī)r(jià)值的流傳者、組織改革的創(chuàng)建者、資源整合的供給者，更應(yīng)是六個(gè)希格瑪知識(shí)的分享者。領(lǐng)導(dǎo)人自己言傳身教，將公司重視六個(gè)希格瑪非做不行的心態(tài)，傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思想看法，是成功實(shí)踐六個(gè)希格瑪很重要的重點(diǎn)。以奇怪履行長(zhǎng)威爾許為例，奇怪決定推進(jìn)六個(gè)希格瑪時(shí)，除連續(xù)不停的訓(xùn)練課程以外，并親身寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，論述公司對(duì)六個(gè)希格瑪?shù)闹匾暋Ｍ瑫r(shí)規(guī)定經(jīng)營(yíng)階層一定半年內(nèi)達(dá)成六個(gè)希格瑪?shù)挠?xùn)練課程，始有可能榮膺為高階經(jīng)理人，而奇怪經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到公司對(duì)六個(gè)希格瑪?shù)闹匾暢潭龋仓鲃?dòng)要求參加訓(xùn)練，融入六個(gè)希格瑪活動(dòng)。由此足見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人的抉擇力，能夠讓六個(gè)希格瑪很快地浸透到公司的組織各處。二、整合現(xiàn)有改良活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)策略與績(jī)效評(píng)量要成功地導(dǎo)入六個(gè)希格瑪活動(dòng)，公司應(yīng)當(dāng)聯(lián)合現(xiàn)行的活動(dòng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略以及績(jī)效評(píng)量制度。聯(lián)信公司（AlliedSignal）從制造流程著手，進(jìn)一步擴(kuò)大使用六個(gè)希格瑪?shù)墓ぞ吲c手法至事務(wù)流程，比如，應(yīng)用于改良產(chǎn)品開發(fā)流程以加快產(chǎn)品開發(fā)的速度。在奇怪公司，杰克?威爾許重申奇怪的三大愿景為全世界化、服務(wù)與推行六個(gè)希格瑪。在此愿景下，奇怪的財(cái)產(chǎn)服務(wù)公司（GECapitalServices）利用六個(gè)希格瑪改良各項(xiàng)財(cái)務(wù)的有關(guān)流程，以利提高其生產(chǎn)力。所以，足以證明六個(gè)希格瑪能夠針對(duì)公司現(xiàn)有的問(wèn)題點(diǎn)改良資源運(yùn)用條件，也就是說(shuō)，六個(gè)希格瑪活動(dòng)的實(shí)行沒(méi)法與現(xiàn)有的流程操作分別。在六個(gè)希格瑪?shù)膶?shí)行過(guò)程中，從三個(gè)希格瑪?shù)剿膫€(gè)希格瑪階段，是公司能夠自行改良的范圍，可是只有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)不可以讓公司變得更有競(jìng)爭(zhēng)力；從四個(gè)希格瑪?shù)轿鍌€(gè)希格瑪階段，就一定搜尋能夠?qū)W習(xí)的標(biāo)竿公司，作為比較與學(xué)習(xí)的對(duì)象；而五個(gè)希格瑪?shù)搅鶄€(gè)希格瑪階段時(shí)，質(zhì)量就已經(jīng)不是制造出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的。不單是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或制造的后段作業(yè)，亦包含后勤的服務(wù)、運(yùn)輸、行銷與維修系統(tǒng)都一定達(dá)到零弊端，才有可能達(dá)到六個(gè)希格瑪?shù)哪繕?biāo)與質(zhì)量水平。公司一定有完好的經(jīng)營(yíng)策略，藉由管理手段加上統(tǒng)計(jì)手法，達(dá)成以六個(gè)希格瑪建構(gòu)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六個(gè)希格瑪?shù)娜齻€(gè)核心看法質(zhì)量改良最重要的要從本源做起，所以六個(gè)希格瑪其實(shí)不不過(guò)一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，而是一種工作的哲學(xué)（Thewaywework），將以內(nèi)化成職工的習(xí)慣，養(yǎng)成職工「一次做好，一次就做對(duì)」的工作觀。實(shí)踐六個(gè)希格瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略，能夠形成以下的三個(gè)核心看法（KeyConceptsofSixSigma）。一、六個(gè)希格瑪?shù)闹攸c(diǎn)在于進(jìn)行組織評(píng)估（OrganizationalAssessment）：以核心顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)識(shí)公司流程的架構(gòu)為什么？流程的基準(zhǔn)能否已成立？企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)況能否能夠切合流程基準(zhǔn)的需求？能否有足夠的知識(shí)能夠采納MAIC改良手法？這樣才能形成公司履行的策略，可是全部改良都一定要以顧客需求為主，講究從制造過(guò)程開始改良，不是只看產(chǎn)品產(chǎn)出的最后結(jié)果，也一定提高公司的策略競(jìng)爭(zhēng)能力。二、履行行動(dòng)計(jì)劃的工作室（Workshop）：公司在進(jìn)行六個(gè)希格瑪策略規(guī)劃時(shí)，利用工作室進(jìn)行腦力激蕩，確實(shí)是個(gè)特別好的切入工具，可藉此打破傳統(tǒng)思想模式框框，擁有思想模式變換及共同價(jià)值觀傳達(dá)等重要的文化意義，是凝集全員共鳴的第一道催化劑，同時(shí)能夠厘清六個(gè)希格瑪公司愿景以切合公司的目標(biāo)。工作室商討會(huì)時(shí)期，主管應(yīng)當(dāng)要不停重申六個(gè)希格瑪關(guān)于顧客與市場(chǎng)的重要性，活動(dòng)的主題是讓參加人員思想模式變換、危機(jī)意識(shí)的傳達(dá)以及有關(guān)議題的初步商討，透過(guò)此種互相激勵(lì)、腦力激蕩的方式，便能夠厘清公司改革的開端點(diǎn)，讓公司的參加人員擁有共同的語(yǔ)言。形成六個(gè)希格瑪共同愿景以后，則一定要建構(gòu)年度的策略。擬訂年度策略時(shí)，一定不停扣緊經(jīng)營(yíng)理念、使命與愿景，凝集產(chǎn)生出初步行動(dòng)方案。三、落實(shí)六個(gè)希格瑪平時(shí)管