製程能力分析

何謂製程能力製程能力是指「各種能力均標準化，製程在管制狀態下所呈現之質與量的能力」。故製程能力可以產量、效率表示，也可以成品、半成品、零件等之品質特性來表示，也可以不良率或缺點數來表示。製程能力可為一部機器或一設備在一定條件下操作的能力，前者一般稱為「機器能力」，可為一項預定的產品之全部製程，包括人、材料機器及方法在長時間內所程現的能力。前者一般稱為「機器能力」，而後者則稱為「綜合製造能力」，後者經常包括了工具損耗之正長影響，材料的微些變化及其它的微小變化。在此我們所討論之製程能力即以後者為主。製程能力與規格當考量製程績效之前，必須先討論兩個重要的問題：製程是否有維持良好”統計管制狀態”的能力。是否具有產出符合工程規格零件的製程能力。只有當製程處於”統計管制狀態”下，估計製程能力才合理，因為當製程處於”統計管制狀態”下，製程沒有可歸咎的非自然因素存在，此時才可以顯示製程真正的變異。此部份已於管制圖介紹中詳細介紹過。製程是否具有產出符合工程規格零件的能力，在於製程變異範圍是否介於工程規格之內，一邊而言可能有下列三種情況：製程變異小於規格間差異。製程變異等於規格間差異。製程變異大於規格間差異。第一種情況：6＜USL－LSL當製程變異(6)小於規格間之差(USL－LSL)時，這是最理想情況，如圖個別值分布A和規格的關係最佳，因為規格比製程變異大很多，即使製程平均值有很大的移動，也不易超出規格界線；分佈B的變異比分佈A大，但所有個別值仍在規格之內分佈C所顯示的變異更大，但仍在規格之內。此種情形具有經濟上的利益，因為即使超出管制界線，如分佈B和C，也布置產生不良品，所以不必時常調整機器或尋找非自然因素。第二種情況：6＝USL－LSL如圖，製程變異或製程能力等於規格間的差。如果製程的次數分佈與A相同則有99.74%的產品符合規格；但是當製程平均移動時(如分佈B)或變異增大時(如分佈C)，則不良率可能遠大於0.06%。只有分佈A的是處於統計管制內，不良品的發生率在可接受的範圍之內，可是一但發生非自然因素的變異，需立即加以矯正。第三種情況：6＜USL－LSL當製程變異或製程能力大於規格間之差時，表示製程處於非常不理想的情況中，即使是自然型態的變異，如圖上次數分佈A，超出規格的上下限的不良率在不可接受的範圍內；換句話說，製程沒有製造符合規格產品的能力。製程能力分析美國品質協會對製程能力的定義為：「對一指定特性的固有製程變異性(InherentProcessVariability)的統計量測」。在討論製程能力指標之前，我們必須假設製程產出是一個常態分配，且處於統計管制之下。這個目的是將非自然因素去除後，決定製程的固有變異性。這個假設可以經由長條圖﹑統計檢定或Chi-squared檢定來證明之。製程能力指標的好處之一是它提供一個簡單易懂的製程整體表現量測標準，此標準是依據製程達成規格要求為基準。以下介紹的能力指標都是純數字的，不會因為不同的測量單位而有所不同。所謂製程能力分析又稱為製程能力研究，是利用管制圖、次數分配圖及其它統計方法以決定製程能力的一種系統性工作，這種工作包括下列步驟確定能代表製程能力的品質特性。由製程抽取樣本測定其特定性值普通需收集100至250個數據。點繪出的形態，計算其平均值與標準差(利用次數分配圖)。解釋此種形態，發掘異?，F象，確定在經濟上是否值得採取措施。對異?，F象採取措施。這些步驟可以循環使用，直到獲得滿意的製程，此時的製程能力才是真正的製程能力。製程能力分析之用途製程能力分析之用途，約可分為下列幾點：:提供資料給設計部門，使其能盡量利用目前之工程能力，以設計新產品。決定一項新設備或翻修的設備能否滿足要求。利用機械之能力安排適當工作，使其得到最佳應用。選擇適當的作業員材料與作業方法。製程能力較公差為窄時，用於建立經濟管制界限。製程能力較公差為寬時，可設定一適當的中心值來獲得最經濟的生產。用於建立機器之調整界限。製程能力指標製程能力指標的好處之一是它提供一個簡單易懂的製程整體表現量測標準，此標準是依據製程達成規格要求為基準。以下介紹的能力指標都是純數字的，不會因為不同的測量單位而有所不同。(processcapacityratio,製程能力比)指標：製程能力比(ProcessCapacityRatio,PCR)或稱指標是最常被拿來測量製程是否合乎規格的指標。指標是利用製程產出範圍(上下自然允差界限之差)與上下規格界限之差的比值。PCR或=

(USL,LSL分別是上下規格界限，是標準差)通常無法得知，可以利用在管制圖中介紹用來估計的值取代，=。如果管制圖的標準差s已知，=是另一個的估計方法，是各組抽樣標準差的平均。當製程處於規格界限的中心位置，此時製程產出的不合格率會最低，下表之圖一顯示的是處於規格界限中心製程能力相當好(>1)的情況，這是現場主管一致的目標。當製程產出範圍與上下規格界限之差相同時，=1，此時製程勉強稱為有能力的製程，因為如果製程分配為常態且恰好位於規格界限的中央，會有0.26%的產品會落在規格界限之外。值只能代表製程潛力，因為即使>1，一旦製程分配偏離規格界限中心，仍有可能出現不良品。下表是的三個例子：狀況Ⅰ＞1.00＝狀況Ⅱ＝1.00＝狀況Ⅲ＜1.00＝上下製程能力指標假設只有上或下規格界限，則指標需經由製程平均數到上或下規格界限與自然允差來計算，上下製程能力指標公式如下：CPU=CPL=上下製程能力指標在評估規格界限與製程績效非常有用，而且在決定製程參數設定(如)或製程參數條件(如)很有幫助。(processperformance,製程績效)指標從前面的介紹知道指標與產品品質特徵值的平均值並無關係，從的介紹中也知道，製程變異並非影響產品的唯一因素，製程平均會影響產品合格的程度，當製程平均不處於上下規格界限的中央，值計算如下：=Min{}Min{CPU,CPL}從公式可知值是取製程平均的到上下規格界限差與3的比值，所以值是愈大愈好，至少1。下圖是一個品值特徵值X的分配不合格的情形(<1)，但是製程變異度(6δ)卻比規格界限還小，表示製程很有機會符合規格，只是製程平均μ太靠近右規格界限，使μ到LSL的距離大於3δ而有部份的產品會落於規格界限之外，此種情形的解決方法是將μ儘量拉近m(規格界限的中央值)，可使所有的產品都在規格界限之內。除了前面介紹的計算方法，接下來在看另一種利用製程平均數與規格界線中點偏差的計算方法。假設規格全距的中點m，則。則製程平均數與最適點(即中點m)之間的距離為，則尺度距離k為：當上式中以取代，則可得到k的估計值。其它製程能力研究方法（1）管制圖解析用管制圖的主要目的就是製程能力分析。利用管制圖一方面可以調查各時間的品質變化情形，研究品質趨勢，同時可以和規格比較，但叫不易看出分配的型態，因此在使用時最好與直方圖並用。當管制圖上之不正常現象之原因被找出來並且消除，製程顯示穩定時可由管制圖計算製程能力，在圖的場合，製程平均值以管制之平均值表示，分散寬度則以6表示。（2）直方圖由製程搜集數據100~250個，先作成次數分配表，再畫直方圖，調查一下有無離島、絕壁、雙峰等現象，有則查明原因且去除該等數據，此時直方圖的分散寬度表示製程能力。利用直方圖進行工程能力研究時，容易看出分配的形態，易與規格比較，易於計算製程能力數值，但不易看出品質的時間變化趨勢。

邁向6σ品質與國際標準緒論Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。品質大敵-品質變異萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵了。在Motorola有句口號：VariationistheEnemyofCustomerSatisfaction。具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕工業時代，產品特性只要有99%良好，就很好了。可是現今的工業產品複雜無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99%良品率，那麼總成的良品率為：式中之為總成之良品率，為零件良品率。結果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工業的力量是很重要的。何謂6個標準差品質?一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。Motorola公司用6σ品質標出其目標，使複雜的問題變的容易了解。在Motorola，6σ品質水準的意義如下：3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)99.99966%產品為無缺點。提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。可以瞭解距離無缺點有多遠。Motorola公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他們常說：如果不能用Data表示我們所知的，那麼我們對它所知不多(Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,wedon'tknowmuchaboutit)如果對它所知不多，又怎樣控制它(Ifwedon'tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit)如果我們不能控制它，那只有靠運氣了(Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofchance)為何6σ品質吸引我們6σ品質已經吸引很多公司，特別是半導體工業及電子工業，其理由如下：6σ品質提供了一個比較複雜的產品或服務的基準。利用6σ品質可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。顯示邁向無缺點的進展。為各部門提供一個明確的目標。Motorola公司在1992要求它所有供應商提出達成6σ品質的期限，並在1992年要求他所有供應商提出達成品質的期限，並在1995年申請美國品質獎(MalcolmBaldrigeAward)，為整個企業體系確立了一個明確的目標。邁向六個標準差的六個步驟從1980年代Motorola公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水準以來，該公司將，SPC、問題解決(Problemsolving)、連續改善實驗計畫直交設計(TaguchiMethod)等合在一起，擬出六個達成六標準差品質的步驟：Step1：確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性使用工具：市場要求規格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)Step2：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組等）。使用工具：特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)樹型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis)組件搜尋(ComponentSearch)因子及部分因子實驗法(FullandFractional)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)失敗模式效應及重要度分析(FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis，FMECA)Step3：根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目的：以訂出生產步驟2所列之產品要素之生產精確方法。以決定這些產品要素是自製或外購。以確定可能影響品質的至誠條件或項目。使用工具：因子或部分因子實驗計畫(FullandFractionalFactorialExperiments)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)製造工程研究(ManufacturingEngineeringStudies)多變量分析(Multi-variAnalysis))B對C或其他比較實驗法(BversusCorOtherComparativeExperiments)供應商數據(SupplierData)Step4：決定重要品質特性的設計中心直與最大允差，而仍能保證必要的功能。使用工具：圖示技術(GraphingTechniques)工程手冊(EngineeringHandbooks)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)實驗計畫(PlannedExperiments)最適化，特別是RSM(Optiomization，EspeciallyResponseSurfaceNethidiligy)田口實驗法(TaguchiMethid)公差縮分(PartitioningofTilerances)SPC分析、製成能力分析(SPCAnalysis.PeocessCapabilityStudy)組件工程之合格分析(ComponentEngineeringQualificationStudies)Step5：決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力。研究對象：製程及發展過程(ManufacturingandDevelopmentEngineering)供應商之製程、供應商品管數據（能力分析、管制圖）Step6：如未達，則改變產品及/或製程直到有足夠的能力。使用工具：直方圖(Histogram)管制圖(controlCharts)製程能力指數Cp與Cpk達成6σ品質的工具根據Motorola的研究，引起產品不良或缺陷的原因，主要有二：一為變異太大;一為製程平均偏移。在深一層研究，其發生的根源，來自設計(Design)、製造(Process)及材料(Material)。所以要達成品質，需從此三者的管理加強開始，使用的工具如下：(1)設計(Design)使用標準零件及材料設計(DesigntoStandardParts/Materials)依標準製程設計(DesigntoStandardProcess)依照已知的製程能力設計(DesigntoKnownCapabilities)考慮組立裝配(DesignforAssecbly)考慮簡單化(DesignforSimplicity)(2)製程(Process)短週程製程(Short-CycleManufacturing)製程群組化(ProcessCharacterization)製程標準化(ProcessStandardization)製程最適化(ProcessOptimization)統計製程管制(SPC)(3)材料(Materials)零件標準化(PartStandardization)供應商SPC(SupplierSPC)供應商驗證(SupplierCertification)材料需求計畫(MaterialRequirementsPlanning)保證進料100%可用的方法近代工業產品，結構複雜，使用的零組件稍有不良，總成的初產率或良品即急速下降，所以進料100%可是達成品質的重要關鍵。以下是Motorola公司提出的方法。的標準。將重要產品及材料之要求徹底追溯到供應商。供應傷的規格要真正反映重要的品質要求。買方提出的規格要求要能讓供應商發揮最有效的製程。讓供應商參與產品發展過程。公司的政策與規章必須與上述各點一致。軟體的應用過去的十年，由於個人電腦的普及應用，品管用的電腦套裝軟體越來越多，價錢方面也越來越合理。以下幾種是有助於達成6Sigma品質的軟體：SPC軟體：這種軟體中英文都有。一般應具有直方圖，計算Cp，Cpk，計算超出規格界線的百分率，化柏拉圖及作圖表的功能。有些軟體可以直接與測試儀器連線。利用此種軟體可以直接分析制程能力，管制製程，節省很多時間。DOE軟體：這種軟體目前只有英文的。一般應具有t-檢定(tTest)、迴歸分析、反應曲面法(RSM)，變異數分析(ANOVA)、反應圖表(ResponseGraphs)等功能。應用這種軟體可以改進實驗設計與實驗數據分析的效力與準確性，對與產品設計的改善與製程設計的最適化有莫大的幫助。直交設計軟體：這種軟體目前也只有英文的。一般包括等直交表，應具反應表二因子交互影響的反應圖表同時也能算出S/L比。對於使用直交表設計的實驗有很大的幫助?？偨Y六個標準差品質總結步驟工具與資訊來源1.確定重要特性．市場．工程．實有或潛在顧客2.決定達成這些特性的特定產品要素．重要品質特性矩陣．特性要因圖．失敗樹分析．組件研究或其他實驗計畫3.為每一產品要素決定控制每一重要製造步驟並選擇每要素自制或外購．實驗計畫．電腦模擬．工程研究．多變數分析．比較實驗．供應商數據4.決定重要品質特性之設計中心直與最大允差．圖表化技術．工程手冊．實驗計畫．最適化特別是反應曲面法．公差縮分．田口實驗法5.決定製程能力．制程能力研究．供應商之管制圖及合格資料6.確保）．全設計組的設計審核．與供應商工程部門之會議．早期及經常的強度試驗．統計問題解決法與決策．連續改善

管制圖管制圖基本原理統計理論認為母體參數可由隨機抽取的樣本來估計，SPC圖的統計基礎即在於此。但是，SPC圖並不能控制一個製程，它只是提供製程重要的資訊，這個資訊可以作為品質決策與修正製程的基礎。一般SPC圖提供三條製程資訊的管制線：上管制線(uppercontrollimit,UCL)﹑中心線(centerline,CL)﹑下管制線(lowercontrollimit,LCL)。不同製程管制對象有不同的資料，所有的資料都可歸類到下列其中一種：分類資料－將產品品質分為「好或不好」、「合格或不合格」等計數資料－記錄某產品的某個特性發生次數，例如錯誤次數﹑意外次數﹑銷售領先次數等連續資料－某個品質特徵的量測值，例如尺寸﹑成本﹑時間等前兩種資料為計數值資料，第三種為計量值資料。收集資料時，如果可能應該盡量收集定量資料，因為定量管制圖所需的比較性計算較少，而且能提供較多的資訊?；居嬎愎苤茍D可用一通式來表示，假設y為量測品質特性之樣本統計量，y之平均數為μy，標準差為δy，則UCL＝μy＋kδy中心線＝μyLCL=μy－kδy其中kδy為管制界限至中心線之距離。此管制圖之理論首先由美國之WaiterA.Shewhart博士提出，任何依據此原理發展出之管制圖都稱為Shewhart(蘇華特)管制圖。應用範圍管制圖之應用有許多方式，在大多數之應用上，管制圖是用來做製程之線上(on-line)監視。亦即收集製程樣本數據用來設立管制圖，若樣本值落在管制界限內且沒有任何系統性之變化，則稱製程在管制內。管制圖也可以用來決定過去之製程數據是否在管制內，及末來之製程是否將在管制內。管制圖也可用來做為估計之工具，當製程是在管制內時，則可預測一些製程參數，例如平均數、標準差、不合格率等。此種製程能力分析對於管理者之決策分析有相當大之影響，例如自製或外購之決策，工廠及製程之改善以降低變異，及與供應商或顧客間之合約。管制圖實施步驟選擇品質特性決定管制圖之種類決定樣本大小

在設計管制圖時，我們必須決定樣本之大小(samplesize)及抽樣之頻率。一般而言，大樣本可以很容易地偵測出製程內小量之變動。當選定樣本大小時，必須先決定所要偵測之製程變動的大小。當製程變動量相當大時，則適合使用小樣本，反之，若製程變動小時則使用大樣本。除了決定樣本大小外，我們同時須決定抽樣之頻率。最理想之狀況是次數頻繁地抽取大樣本。但從經濟觀點而言，此並非最佳之抽樣方法。較可行之方法是在長時間間隔下取大樣本或短時間間隔下取小樣本。在大量生產下或有多種可歸屬原因出現下，較適合樣本小而次數多之抽樣。由於檢測器和自動量測技術之發展，目前之趨勢傾向100%檢驗。抽樣頻率和抽樣方式管制圖是利用合理樣本組之概念來收集樣本數據。合理樣本組之抽樣方式可讓可歸屬原因出現時，樣本組間發生差異之可能性最大，而樣本組內發生差異之可能性為最小。當管制圖應用到生產時，生產時間次序為一合乎邏輯之合理樣本組取樣方法。一般合理樣本組之抽樣有兩種方式進行。在第一種方式下，組內樣本儘可能在時間差距很短之情況下收集，如右圖之(a)。這種抽樣方法將可使樣本組間之差異為最大而樣本組內之差異為最小。這種抽樣方式也是估計製程標準差之最好方法，一般稱之為瞬時法(instanttimemethod)。第二種方式下，樣本組內之數據為來自於上次抽樣後具代表性之產品。在此種抽樣方式下，每一樣本可視為在抽樣間隔內之隨機樣本，如右圖之(b)。此種抽樣方式稱為分散式抽樣(distributedsampling)或稱為定時法(periodoftimemethod)。這種抽樣方法通常是用在決定自上次抽樣後之產品是否可接受時。收集數據計算管制圖之參數，一般包含中心線和上下管制界限收集數據，利用管制圖監視製程使用管制圖之原因管制圖是一改善生產力之有效工具

管制圖之有效運用可降低報廢和重工。報廢和重工之降低代表生產力增加、成本降低和產能之增加。管制圖是預防不合格品之有效工具

管制圖為一預防性之管理工具，強調第一次就做對，它比事後之檢驗更能提昇產品之品質。管制圖可預防不需要之製程調整

由管制圖可獲知調整製程參數之最佳時機，以避免因過度調整，使製程變異增加，造成製程成效惡化。管制圖可提供診斷之資訊

管制圖上之非隨機性變化模型(nonrandompatterns)可以提供診斷製程異常之情報。一個非隨機性模型通常是由一組異常原因所造成。由管制圖上非隨機性模型可了解製程何時為異常，並可縮小尋找問題原因之範圍，降低診斷時間。管制圖可提供有關製程能力之資訊

管制圖可提供製程參數、製程之穩定程度和製程能力等情報，這些資訊對於產品和製程之設計者非常有幫助。檢核表

意義與功能檢核表是一種用來收集及分析數據簡單而有效率的圖形方法。檢核表可說是另一種次數分配的表現，使用時只要運用簡單的符號標記出工作目標是否達成或對特定事件發生給予累積紀錄。使用簡單符號如「」、「」、「」、「」或「正」。檢核表的設計要簡單明瞭而且要能涵蓋所要研究的項目，避免工作延遲或遺漏。實施步驟招集所有相關人員，運用腦力激盪法製作特性要因圖以列出要因項目。將所列出的要因項目層別後，並填入檢核表中。操作人員運用簡單的記號將檢核結果紀錄於表中。利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。實例記數表：下表是一個紀錄印刷電路板上的缺點項目。印刷電路板

日期

最後測試

位置

測試方法

檢驗員

樣本大小

批號

型式不合格點數總和功能測試焊接電鍍其它總和檢查用檢核表下表是元智公司用以檢查不良原因之檢核表，一但發生不良品，現場主管可以依此表進行檢查，可以迅速發現原因，避免進一步的損失。元智公司不良原因檢核表編號主管檢核人日期符號Ο：良好△：普通×：較差說明：分類檢核項目○△×品管單位教育訓練1.員工教育是否按計劃實施？2.教育訓練的教材準備？3.教育訓練有無記錄並考核訓練教材？檢驗設備1.有無足夠之量測和檢驗設備？2.檢驗設備是否按時校驗？3.量具、儀器是否標示校驗情況？4.校驗人員是否按標準程序進行校驗？生產單位現場作業1.操作員是否按標準作業程序？2.所使用之生產資料室否正確？3.操作員有無進行自主檢查？設備維護1.機械有無日常保養？2.機器設備是否處於合用狀況？3.輔助之夾冶具是否堪用？環境與安全1.工廠環境是否合於5S?2.機器設備有無安全標示？3.操作員是否按規定使用安全防護用具？4.緊急照明與消防設備是否合格？採購單位採購管理1.是否依產品設計規格採購物料？2.對供應商是否進行定期調查評估？3.物料進廠是否進行抽樣檢驗？4.檢驗計畫是否合於統計原理？位置圖位置圖是將缺點或問題發生之位置標示於圖上，用以分析問題發生的根源。下圖是一個電路板應用位置圖來標示出缺點發生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左右上角是缺點發生最多的位置，進一步仔細觀察作業員的操作過程，得知此兩個位置是作業員搬運電路板時所持的位置?？赡苁鞘稚系幕覊m造成。在改以專門的搬運工具後，缺點數顯著減少。直方圖（histograms）

意義與功能直方圖是一種將數據以簡單方式呈現的工具。它用在顯示從製造程序中收集的資料，可以讓分析者很快速地了解某特定時間內製程的狀況。橫軸代表某個品質特性或變數之量測值的分類，縱軸表示每一類出現之次數。下圖示一個典型的直方圖：鐘型分配：在上下界限中央有一高峰，且圖形以中心點對稱，顯示此數據來自一個自然、的常態製程。雙峰分配：在數據分布範圍之中央有一低谷，而兩旁個有一高峰。此種圖形是混合兩個鐘型分配，可能的情形是這些數據來自兩部不同之機器、兩個不同之操作員或兩條不同底生產線。高原型分配：直方圖沒有顯著底高峰和尾端，此種直方圖的數據可能來自數個鐘型分配。一種可能的原因是無標準作業程序，操作員自行其事，造成極大之變異。梳狀分配：直方圖上，高低值交互出現?？赡苁铝疾哒`差或分組不當。偏斜型分配：高峰出現在接近某端分布範圍邊，另一邊是長長的尾巴。若尾巴向右延伸稱為右偏，反之稱為左偏。截斷型分配：在直方圖上高峰發生在(或靠近)數據分布之邊緣。截斷型直方圖之發生是將某些數據自鐘型分配數據中移去，例如:實施100%全檢，將不合格品數據剔除。離島型分配：在直方圖上出現兩個大小相差甚多之高峰。較低之高峰附近之數據可能來自於某一特別之機器、製造程序或作業員，亦可能量測誤差或抄寫數據時產生之錯誤。邊緣突出型分配：在平滑分配的邊緣出現一突出之高峰。此情形通常為資料記錄錯誤所造成。實行步驟收集研究對象之資料，通常以最能代表製程之品質特徵值。將資料以適當之分組整理之。繪製直方圖。檢查直方圖是否合乎常態，若有異常情形發生，找出異常之原因。針對異常原因提出改善方案。執行改善方案後，再進行確認。實例某鋼鐵廠為維持每批鋼鐵之硬度，每批鋼鐵均抽樣檢查。下表是該廠三月份之測試資料：413405411.5404.5405412.5413415414.5395.5415407.5413400404421410.5414.5413400410407403.5411.5413405410410.5403.5410413415416403.5396.5404403405404416415411.5410395410410405408.5408.5405408408.5407.5410411.5415410411.5402.5410為繪製於直方圖上，將上列資料重新排序後成下表：395404407410411.5414.5395.5404407.5410411.5414.5396.5404407.5410411.5415400404.5408410412.5415400405408.5410413415402.5405408.5410413415403405408.5410.5413415403.5405410410.5413416403.5405410411.5413416403.5405410411.5413421直方圖如下：柏拉圖（ParetoDiagram）

意義與功能1897年義大利的ViltredoPareto由所得曲線發現，少數人擁有社會大部分的財富，他認為只要控制那些少數財主，即可控制該社會財富，此種重點控制的方法，稱為「柏拉圖原則」。我們可以將此原理應用在現場改善上，先將關鍵不良因素假以解決，可以降低大部分的不良品。因此，所謂「柏拉圖原則」就是利用重要的少數項目控制不重要的多數項目，物料管理所使用的「ABC分析法」，即為該法則之一例。在生產現場，柏拉圖分析之應用範圍很廣，特別是涉及因素非常廣的情況，各個因素所佔影響之比例不同，使用柏拉圖找出重點因素，進而針對重點因素加以解決，則問題已解決一大半。繪製方法一般柏拉圖分析圖如下所示：其繪製步驟如下：座標取法橫軸：用以代表材料別、機器別、缺點種類或其它分析的原因?？v軸：不良百分率、故障次數、損失金額或其它因分析原因所造成的結果。蒐集資料依據既定所要分析的原因種別，蒐集這些原因所造成的結果，通常是損失金額、損失時間等，這些資料有賴平常的紀錄語彙整，並需要得到經營管理階層與有關部門支持與提供情報，方能順利達成目標。製作柏拉圖分析圖按照橫軸各可能原因所造成之影響大小，繪成直方圖。畫出累積百方率曲線。將改善目標值，以虛線畫在圖上，作為改進之準則。將上期造成之影響總量標於圖上，做為參考。以一個月做為柏拉圖分析的期間?？v軸最好以損失金額取代不良品個數或其它非金額的影響，目的是使所有人均能一目了然。精密機械加工業之柏拉圖分析圖範例，如下圖所示：實施成效考核從每期得柏拉圖分析中，可以知道主要因素在改善前後的效果，重點在於損失金額的減少多少，以此為評量績效的依據。特性要因圖

意義特性要因圖(CauseandEffectDiagram)是一種用來說明品質特性，及影響品質之主要因素與次要因素三者間關係的圖形。由於其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」，如圖所示。若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。特性要因圖的功能特性要因圖的功能非常廣泛，除可用於現場製程外，其他在事務上、研究上、教育上及新產品的開發上均能派上用場。在「原因」或「對策」之尋找，必須透過相關人員的知識和經驗的聚集並整理，而成一種有系統有組織的程序與方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四點：改善解析：為改善品質、提高產量、降低成本、增加工作效率，於進行現狀分析時，特性要因圖所考慮之各原因，將有何種程度影響，可配合柏拉圖分析並研究提出改善對策。製程管制：SPC主要以管制圖判斷製程是否穩定，當出現管制界線外的不良品，或是出現八種管制界線內的不良現象，欲察明可能知因素時，可利用特性要因圖找出關鍵因素或以直方圖來明瞭製程能力，當直方圖超出規格界線時，亦有賴於特性要因圖以查明其真正原因。制定操作標準：將特性要因圖分析徹底後，表示對於製程的變異有充分的掌握，之後在制定或修改操作標準時，即可針對原因以適當的對策因應。實施品管教育：當所有相關人員參予討論，可以利用特性要因圖將每個人的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完整的觀念與思想，增進管制者的解析能力。繪製與實施確定問題點－特性要因圖在未繪製之前，應先將不良率、顧客的抱怨、產品尺寸不符、外觀不良等有關品質方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提昇等期望方面的問題，加以確定。召集相關人員－必須使有關的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關鍵因素順利找出。準備大幅的紙張與彩色筆－先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並於箭頭右側寫上問題點。腦力激盪－由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。發言需簡單扼要，勿批評或質詢別人，並整理各種意見，作成紀錄。討論分析－待大家發言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，並經大家認可後，將最具影響力的要因圈選出來。特性要因圖之製成－將經討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨幹或細枝，應將同一因果關係者歸於同一分枝。貼在工作現場，並追加原因－特性要因圖需貼在工作現場附近，以便於問題發生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。若有不同意見或看法，需進一步蒐集數據作成統計分析，並追蹤其實質效能。重新繪製特性要因圖－當原因追加，或區分重要性之後，應將重要者處理出來，重新製作另一特性要因圖，並加以分析，讓全員了解，以便採取改善措施。實例特性要因圖可區分為「原因追查型」和「對策追求型」兩種：原因追查型：利用特性要因圖找尋不良原因的癥結，如下圖：對策追求型：找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。以下圖為例：

散布圖

意義與功能在研究兩個變數之間的關係時，散布圖是很好的選擇。散布圖於1750~1800間開始使用，因為它有XY軸，所以又稱為X-Yplot或corssplot。散布圖包括水平（X）和垂直（Y）兩軸，用以代表成對的兩變數。如果兩變數有原因與結果之關係，則原因（或稱自變數）置於X軸，結果（應變數）置於Y軸。從散布圖可以觀察變數X與Y呈現何種關係：正相關（positivecorelation）：Y值隨X值增加而增加。負相關（negativecorelation）：Y值隨X值增加而減少。無相關：Y值與X值之間沒有關係可循。實施步驟利用柏拉圖找出影響品質特性的因素，再決定可能相關之對應因素，作為散布圖X軸與Y軸代表的變數。收集成對的XY資料。計算或觀察X與Y之關係係數。利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。相關性測量(XleasurementofAssociation)r=(XiYi)是第i組的觀測值，是其平均值，r值介於1與-1之間r=1XY有完全正相關r=-1XY完全負相關r=0XY完全沒有任何相關性0.8<r<1高度相關0.5<r<0.8中度相關r<0.5實例精誠建設公司為研究水泥硬度與沙子佔整體百分比是否有關係，做了以下的試驗，資料如表：沙子百分比硬度沙子百分比硬度沙子百分比硬度51030806040103040857030206050708015觀察下面的散布圖，雖然沙子百分比與水泥硬度不是正相關，也非負相關，但此兩者的關係從40%前是正相關，40%後是負相關。

假設檢定

假設檢定是根據機率理論，由樣本資料來驗證對母體參數之假設是否成立之統計方法。統計假設(statisticalhypothesis)是對機率分配之參數所作的陳述。例如我們認為某產品之內徑平均數為1.0㎝，此陳述可表示為所代表之陳述稱為虛無假設(nullhypothesis)，而稱為對立假設(alternativehypothesis)。此例子的對立假設表示平均數不是大於1.0，就是小於1.0，此種假設稱為雙邊之對立假設。當然在某些情況下我們需要單邊之統計假設。

例如：μ﹦1.0，：μ＞1.0。實施假設檢定之步驟假設檢定之過程包含下列步驟決定與決定適合之檢定統計量選取顯著水準α根據檢定統計量之機率分配，找出拒絕之區域。由母體抽取一組隨機樣本，計算檢定統計量之值。做出拒絕或不拒絕之決策。注意事項在進行假設檢定時，有兩種錯誤須注意。型Ⅰ誤差是指為真時，做出拒絕之錯誤機率，一般以α表示。而型Ⅱ誤差則是指為偽，而做出不拒絕之錯誤機率，通常以β表示。即α＝P{型Ⅰ誤差}＝P{拒絕｜為真}β＝P{型Ⅱ誤差}＝P{不拒絕｜為偽}在品質管制之驗收抽樣計畫中，α稱為生產者風險；β稱為消費者風險。常用之統計假設方法常態母體平均數μ的檢定變異數已知假設X為一隨機變數，變異數已知為，平均值μ為未知。虛無假設為：μ﹦(為一個標準值)隨機抽取樣本數為n之樣本，假設樣本平均值為，則檢定統計量可寫成單邊或雙邊的對立假設，拒絕之條件如下對立假設條件拒絕之條件：μ＞Z＞：μ＜Z＜：μ≠Z＞或Z＜－變異數未知當母體標準差未知時，則以樣本標準差S估計，若樣本數n＞30，則檢定統計量為，拒絕之條件與變異數已知情況相同。若樣本數n＜30則採用下列統計量單邊或雙邊的對立假設條件，其拒絕之條件如下對立假設條件拒絕之條件：μ＞T＞：μ＜T＜：μ≠T＞或T＜－兩常態母體平均數差的檢定二母體變異數和已知假設二母體平均數﹐未知，但已知變異數和。虛無假設為－＝△現自第一個母體抽取個隨機樣本，其樣本平均數為，另外從第二個母體抽取個隨機樣本，其樣本平均數為。檢定統計量可寫成在不同的對立假設下，拒絕之條件如下對立假設拒絕之條件:－＞△:－＜△:－≠△或二母體變異數和未知，但可假設相等假設＝＝，則的不偏估計量為其中和是樣本變異數。檢定統計量可寫成上述檢定程序一般稱為pooledttest，稱為混合估計之共同變異數。對立假設拒絕之條件:－＞△:－＜△:－≠△或常態母體變異數的檢定一個常態變異數之檢定檢定一個母體常態變異數等於一個常數，則檢定統計量為其中是從樣本數n之隨機樣本所估計之樣本變異數。虛無假設為在不同對立假設下，拒絕虛無假設之條件如下對立假設拒絕之條件或若母體不為常態分配，但樣本數很大時，可利用下列統計量來檢定兩個常態變異數之檢定假設從變異數為之兩個常態母體分別抽取樣本數為的樣本，樣本變異數為。虛無假設為檢定統計量為拒絕之條件如下對立假設拒絕之條件或

基本實驗設計

在統計製程管制實施過程，可能會出現很多問題，而有些問題並非僅藉由前一單元所介紹的品管手法即可解決，更具系統化、整合性的分析方法就非常重要。目前實務應用上，實驗設計（ExperimentDesign）是常見之整合性系統分析工具，而且經由各方面的發展，實驗設計應用於多變數分析上，具有絕佳的效果。意義所謂「實驗」是研究人員針對特別的系統或製造程序，在一個虛擬的現場進行調查與研究。更正式地說，實驗是一個或一連串的有目改變輸入變數，藉以觀察此製造程序或系統變化的原因。而實驗設計就是以有系統的方法設計實驗，研究影響某種（些）反應之重要因子，作為控制或改進的參考依據。對於凡事講求效率的現在，實驗設計是一個有效的工具。例如一個冶金工程師想知道，用油或鹽水來焠火對鋁合金進行硬處理的效果何者較好。所以他決定用不同成份的鋁合金進行此兩種焠火的實驗。可是也許有人會有下列的問題：是否還有其他可能的焠火方法？是否有其他因子可能影響到硬處理結果？每個焠火該進行幾個鋁合金樣本試驗？在焠火中的樣本該如何進行？資料該如何收集？該使用何種資料分析方法？兩種焠火方法所造成的硬度差才可稱為有明顯不同？在實驗進行前，這些問題要一一解決，否則實驗結果並不能代表什麼。此單元所介紹的實驗設計，針對實驗可能發生的問題，利用系統化的方式加以避免，同時在最經濟的情況下，得到最小實驗誤差之數據，作為進一步統計分析之參考，最後達到尋求符合生產目標（如良率）的生產條件組合。實驗之重點在研究我們有興趣的製造程序或系統，而此系統或製造程序通常會被很多因子所影響，包括可控制與分控制因子，如下圖：所以實驗的目的有下列四點：找出對輸出影響最大的因子尋求最能使輸出符合目標值的因子值組調整可控制因子讓輸出值得變異最小尋找可控制因子之值，使非控制因子對輸出的影響極小化實驗設計之方法簡介實施步驟使用統計方法進行設計與分析一個實驗時，每個參與的人事前一定要清楚的了解，目前實驗的目標、資料收集方法與基本的資料數值分析，下面的實驗步驟是Coleman與Mogtgomery在1993年所提出。找出並詳細說明問題所在實施實驗設計前，了解問題應該是很明顯的事，然而要將問題找出來並清楚地描述出問題的面貌，並非如想像中的簡單，因為需要對實驗對象有完整的認知才行。通常須邀集所有相關單位人員，如工程部、品管部、製造部、行銷部等等，把可能相關的因子一一列舉出來，在分析出可能之重要因子後，仔細說明問題現象與因子之間的關係。此步驟對接下來的實驗設計非常重要。決定影響之因子與其水準數和範圍實驗前必須找出影響之因子與因子變化的範圍，特別是實驗變數的水準。如何將因子控制在實驗水準值和如何測量其值都要仔細考慮。例如：錫爐實驗中，工程師找到12個會影響的變數，接下來工程師需分別訂出每個變數變化的範圍，與在這些範圍中該取幾個水準數，此時有關製程的知識就很重要；這些製程知識是包含實務經驗與理論了解。在實驗初期或製程並不成熟時，應儘量考慮所有可能因子，以防有遺珠之憾。當時驗得目的在尋找關鍵因素時，因子水準數會取的少，一般取2個水準數。決定實驗因子的範圍上，因子審查時，範圍要廣些；一但確定重要因子時，範圍則取小些，以便能明確知道實驗因子最佳值。選擇應變變數選擇應變數時，實驗者需確定此變數真的能提供製程有用的資訊，最常被用來代表量測之特徵值是平均數或變異數（或兩者）。多應變數並不常見。量測誤差（measurementerror）是實驗中重要的因子，因為量測誤差很大時，只有影響較大的因子會被偵測出，或需要進行重複實驗，再以平均值做為觀測值。與應變數相關的資料亦非常重要，如實驗前應變數的情況與其它相關資訊等。在此需再次說明的是，於步驟一至三中，對製程有完整的認識將會對接下來的實驗結果產生關鍵性的影響，此三個步驟稱為「實驗前規劃」。一個製程通常牽涉各方面的專業知識，並非個人可以掌握，所以最好由一個包含所有相關部門人員所組成的團隊來進行。尋找適當之實驗設計如果「實驗前規劃」正確無誤的完成，此步驟即相當容易。選擇正確設計與樣本大小息息相關，但是合適的實驗次數與區塊、隨機限制等都與設計有關。選擇設計時，必須時時將實驗目的放在心中，因為初步實驗的目的在找出影響較大的因子，接下來的實驗則在了解這些因子所造成的影響有多大。其它實驗可能在比較同質性，例如條件A是現有之標準製造程序，條件B則是經濟的製程，此實驗的目的是希望證明條件A與B對製程產品良率的影響並無不同。進行實驗執行實驗時，需監視實驗程序確實依計畫進行，如果在實驗中發生錯誤，可能會使實驗無效。因為在「實驗前規劃」時可能會低估在複雜製程或研發環境中進行實驗的困難度，如果實驗前即做好分析動作，實驗成功的可能性將大大提升。統計分析資料分析時，利用統計方法會使結論客觀，如果正確的設計出實驗，實驗步驟也進行無誤，接下來的統計分析就不難，目前功能強大的實驗分析軟體如SPSS、Minitab、SAS、JMP等都可以加以運用，同時，殘差分析及模型驗證也需進行。在做出結論與建議時，需謹記：統計方法並不能證明某個因子具有特別的影響，因為它們只能提供可信度與有效性的指導方針，藉此我們可以度量結論的可能誤差獲得知其信賴區間。結合製程知識後，可以做出完整的結論。做出結論與建議data分析後，實驗者可依結果做出實務的結論，依此結論再做出建議或採舉的動作，如後續實驗和確認測試，以證明實驗的有效性。整個過程中，實驗其實是一個學習製程的一部份，因為我們先對實驗之製程做一個假設，執行實驗後驗證假設的正確性；再從結果中形成另一個假設，如此連續下去而成一個循環。但是常常有人會將實驗設計成單一、大型與廣泛的形式，這是錯誤的做法。一個成功的實驗設計要完全了解重要因子、分布範圍、合適的因子水準數與測量應變變數合適的單位，可是我們不可能完全掌握這些資訊，但在一次次實驗進行中，這些我們會找到這些資訊，因為隨實驗一次次進行中，我們可以去除不重要的因子、找出合適的反應區間、適當的因子水準，所以在實驗資源分配時，第一次實驗佔25％，其它供作後續實驗與確認實驗用。ANOVA計算首先介紹實驗設計的用詞：因素（因子）(factor)

為達實驗目的而提出之原因或實驗變數。水準(level)

因子之不同狀態或條件。處理(treatment)

因子與水準之特定組合。若A因子有二個水準數，B因子有三個水準數，則此實驗的處理數有3×2＝6。重複測試(repetition)

每一處理條件內重複取得實驗數據。反覆測試(replication)

因子所有條件之反覆實驗。隨機化(randomization)

為避免實驗順序影響實驗結果，而將實驗隨機選定。平衡(balance)

每一水準或處理之實驗次數相等。下面是一個單因子實驗，此因子有k個水準數，每個水準又各有個重複實驗。ji12…1…2MMMMMMk…其ANOVA計算式可以簡化成下列四式：C.F.＝SST＝SSA＝＝＝－C.F.如果SSE＝SST－SSAANOVA表如下：變因平方和（SS）自由度（dof）均方（MS）f值電路設計SSAk-1＝SSA/(k-1)/S誤差SSEn-kS＝SSE/(n-k)總和SSTn-1利用f值查表，在α條件下，可判斷此因子對品質特性是否具有顯著影響。α值的大小設定，端看實驗者實驗的目的。α值小，則保守性高，相對敏感度高。應用上，以α＝0.05(5%)為決策起點。齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司采購與供應管理咨詢報告前言采購與供應是企業中兩個重要的職能，對企業的正常運轉、保證產品質量、降低生產成本有極其重要的意義。采購與供應與企業中主要職能部門有密切的協作關系。因此，規范采購與供應職能和業務流程，使其能夠在有效控制狀態下高效運轉，是齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司（以下簡稱北興特鋼）面臨的一個重要的課題。北京深藍世紀管理咨詢有限公司（以下簡稱深藍世紀）北興管理咨詢項目組經過四個月的咨詢，提出了北興特鋼采購與供應管理咨詢方案。本報告包括兩章和七個附件。第一章提出了采購與供應管理的咨詢方案，其中包括組織機構、部門職能和業務流程設計、廢鋼的供應戰略、供應商戰略、主要物料ABC分類和經濟批量、供應商的管理方法、設備、工程、服務采購，以及辦公用品采購。并且，在咨詢方案的最后對供應鏈管理這一先進的管理思想在北興特鋼如何應用做了有益的探討。第二章介紹了采購與供應管理的基本原理和實踐。原理包括采購與供應管理的基本概念、這兩個職能對于企業建立競爭優勢的重要意義和咨詢方案所依據的理論基礎。閱讀這部分內容有助于加深對咨詢方案的理解和掌握采購與供應管理的一般工作方法。七個附件包括了指導北興特鋼采購與供應管理實際操作的方法、流程和相應的表格。在深入理解咨詢方案的前提下，北興特鋼應將附件中的內容用于實際工作，并根據實際情況的變化隨時進行調整。

目錄TOC\o"1-3"\h\z前言 2目錄 3第一章北興特鋼采購與供應管理咨詢方案 5一、 北興特鋼采購與供應管理組織設計 5（一）北興特鋼采購與供應管理組織設計方案 5（二）采購與供應管理組織設計的原則 7二、 北興特鋼物資采購總結 8（一）北興特鋼的采購內容按需求分類 8（二）北興特鋼原燃材料的需求和價格 9三、 北興特鋼的廢鋼采購戰略 10（一）北興特鋼的廢鋼采購戰略方案 10（二）北興特鋼的廢鋼采購戰略方案制定依據 10四、 北興特鋼其它物資采購戰略 11（一）原燃材料ABC分類 11(二)各類物資的采購方法 13（三）質量與成本 14（四）供應商戰略 14（五）物資的經濟批量 15（六）供應商管理 16（七）設備、工程、服務采購 17（八）辦公用品采購 18（九）食品、勞保用品采購 18（十）供應鏈管理思想在實踐中的應用 18第二章采購與供應管理咨詢方案依據原理介紹 19一、 采購與供應管理的基本概念與作用 19二、 采購與供應管理的一般工作程序 20（一） 發現需求 20（二） 描述需求 21（三）供應商分析與確定 23（四） 確定價格與采購條件 23三、采購與供應戰略的制定框架 24附件一、北興特鋼主要物料經濟批量計算過程 25附件二、采購與供應主要業務流程 27附件三、供應商績效考核表 34附件四、供應商績效考核標準 36附件五、臨時采購申請單 39附件六、采購質量與成本 40附件七、倉儲管理制度 41

第一章北興特鋼采購與供應管理咨詢方案北興特鋼采購與供應管理組織設計（一）北興特鋼采購與供應管理組織設計方案采購部組織結構設計采購部職能詳述一、采購業務負責制定采購計劃。負責訂貨合同的簽訂，并對合同的執行情況負責。負責控制采購費用和降低采購成本。負責按照各部門的對物料的要求采購物料。負責對不合格采購物料的索賠處理。二、供應商管理6、負責建立供應商檔案，定期對供應商進行評估，進行分級管理與動態管理，選擇的進行甄選與淘汰。7、負責建立和維護穩定的供應商伙伴關系，確保供應商供貨的及時準確。8、負責采購合同管理。保供部組織結構設計保供部職能詳述一、物資接受負責到廠物資的數量及外觀質量驗收。二、物資發放負責按物料消耗定額和配套定額發料。成品出庫發運三、庫房管理負責庫位規劃與整理、安全維護。四、庫存盤點與動態信息負責庫存盤點與賬物核對。負責提供有關庫存的動態信息。五、運輸管理6、負責所屬運輸車輛的調度。7、負責維修保養工作。8、負責工廠物資運輸任務。9、負責行車安全管理。采購部與保供部的職位說明書見《職位說明書咨詢報告》相應部分。業務流程見附件二《采購與供應主要業務流程》。（二）采購與供應管理組織設計的原則企業內部要突出職能分工的專業化，使各部門集中精力有效地完成本部門的工作采購職能專業化，使之成為企業降低生產成本、提高經濟效益的重要源泉采用規范的業務流程，將采購、供應同其他職能協調有效地聯系起來，使整個企業成為職責分工明確、運轉有效的整體；并且，通過規范的業務流程，降低決策失誤的風險管理組織的設計要滿足財務控制方面的要求突出為一線生產提供高質量服務、有效支持其他部門開展工作的職能針對不同的采購對象的特點設定不同的采購管理方法，以獲得采購工作效果、管理費用之間的最佳平衡北興特鋼物資采購總結（一）北興特鋼的采購內容按需求分類原燃材料原材料廢鋼、生鐵輔料鐵合金電極石灰、螢石、焦炭等耐材鋁鎂磚、耐火材料等燃料重油備品備件生產設備由于消耗、修理、事故而需要更換的零部件的備用件器材工具大小五金工具潤滑油、液壓油照明用品磨料磨具電焊條化學藥品及玻璃器皿橡膠用品量刃具汽油軸承電氣元件固定資產在資產負債表中列為固定資產的物資，如成套設備、辦公家俱等辦公與后勤物資辦公用品文具紙張、辦公設備耗材等后勤保障物資食品、建材與水暖器材、勞保用品、工程與服務工程建筑工程、設備安裝工程服務法律咨詢、財務咨詢、管理咨詢、外委加工與維修（二）北興特鋼原燃材料的需求和價格原燃材料日消耗（噸）年消耗(噸)單價(廢鋼和生鐵為噸/元,其它為公斤/元)廢鋼1385.39444710.00920生鐵324.49104160.001270高碳鉻鐵15.424950.205.68低碳鉻鐵2.03651.197.2鋁丸0.75240.6616.5鋁線0.75240.6619.66高碳錳鐵11.363647.074.51中碳錳鐵3.04975.497.4鉬鐵0.013.5681硅鐵7.332351.654.3硅鈣線0.013.2311低釩0.001.5968鎳0.011.6573電極2.60833.2828.21活性石灰81.1226040.000.12螢石1.62520.800.8焦炭3.241041.600.56碳粉16.225208.000.6渣罐0.97312.482.5吹氧管3.241041.603.5保濕劑1.62520.801.03鎂砂6.812187.360.52鎂碳磚0.32104.163鎂磚0.1652.080.84高鋁磚12.984166.401.5黏土磚0.81260.400.83耐火粉1.62520.800.92耐火材料11.363645.601.7保護渣0.32104.161.03結晶器制管0.0310.4275潤滑油0.0310.426.5液壓油0.0310.421保濕劑1.62520.801.5耐火材料0.49156.241.7軋輥0.49156.249.5潤滑油0.2372.916.5打捆線4.061302.002.4重油8.002000.001200.00北興特鋼的廢鋼采購戰略（一）北興特鋼的廢鋼采購戰略方案北興特鋼應采取以省內廢鋼采購與進口廢鋼相結合、以省內廢鋼采購為主的廢鋼采購戰略。廢鋼采購在流動資金允許的情況下，應最大限度利用市場機會，蓄積廢鋼，保證生產需要。在進口廢鋼方面，應跟蹤國際市場廢鋼價格走勢，積極尋找進口廢鋼的來源和渠道。在發現進口廢鋼具備價格優勢時，適當進口，作為廢鋼供應的補充和儲備。關于進口廢鋼所需要的國際經貿人才策略，參見《人力資源管理系統咨詢方案》的內容。（二）北興特鋼的廢鋼采購戰略方案制定依據根據對我國廢鋼資源的宏觀供求關系的分析（見《齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司戰略咨詢報告》中的供應商分析），北興特鋼咨詢組認為，北興特鋼在廢鋼采購中，具有明顯的現金支付能力的優勢。雖然處在省內廢鋼資源稀缺的大環境下，可以通過這種優勢與其他企業爭奪廢鋼資源，基本滿足生產的需要。最新數據表明，韓國浦項制鐵通過國際招標購買的約12萬噸2002年3月份交貨的廢鋼，重熔一號廢鋼的成交價格為CIF104.35美元，優質廢鋼價格為CIF109.35美元。最近，歐洲金屬再生公司向中國出口的一批3萬噸切碎廢鋼價格為CIF每噸108美元；日本對中國臺灣出口的1萬噸二號重熔廢鋼價格為CIF每噸96.5-96.75美元?？梢?，國際進口廢鋼的價格與國內廢鋼價格接近。興澄特鋼于2001年從美國、日本進口廢鋼17萬噸，從日本、俄羅斯進口10萬噸生鐵，有力地平抑了國內的采購成本。應該看到，進口廢鋼在我國遇到海關進口標準未與國際廢鋼標準接軌、進口手續繁瑣、數量上的限制等問題，不利于鋼鐵企業的進口。廢鋼生產大國在出口廢鋼上的政策經常變化，造成我國進口廢鋼的來源不穩定。另外，廢鋼的國際市場貨源有限，受各廢鋼產出大國自身需求波動的影響，來源和價格也不穩定。綜上所述，咨詢組建議，北興特鋼在廢鋼進口上，應該積極尋找信息和渠道，發現合適的采購機會后，應適當購入并存儲，做為對國內廢鋼供應的一種補充。北興特鋼其它物資采購戰略除廢鋼以外，北興特鋼的原燃材料采購應根據ABC分類的結果，區別采用不同的采購方法。（一）原燃材料ABC分類原燃材料的ABC分類采購的原燃材料年采購金額（萬元）占總采購金額的比例（％）A類廢鋼40913.3260.42生鐵13228.3219.54B類高碳鉻鐵2811.724.15電極2350.683.47高碳錳鐵1644.832.43硅鐵1011.211.49中碳錳鐵721.871.07耐火材料646.310.96高鋁磚624.960.92C類鋁線473.140.70低碳鉻鐵468.860.69鋁丸397.090.59吹氧管364.560.54打捆線312.480.46活性石灰312.480.46碳粉312.480.46重油2400.35軋輥148.430.22鎂砂113.740.17渣罐78.120.12結晶器制管78.120.12保濕劑78.120.12C類焦炭58.330.09保濕劑53.640.08耐火粉47.910.07螢石41.660.06鎂碳磚31.250.05鉬鐵28.860.04粘土磚21.610.03保護渣10.730.02低釩10.810.02鎳12.010.02潤滑油6.770.01鎂磚4.370.01硅鈣線3.560.01液壓油1.040.00合計67710.78100表一注：價格信息摘自《冶金產品價格與行情》第12期，2002年6月20日出版廢鋼國際市場價格信息摘自《中國特殊鋼市場指南》2002年第1期、第2期；《中國特殊鋼現狀及發展文集》，中國特鋼企業協會，1996年7月(二)各類物資的采購方法1、A類原燃材料由采購部集中采購。在確保生產的前提下，以EOQ（經濟批量）為基礎確定并保持合理庫存水平。經常訂貨，經常檢查。廢鋼的采購以最大限度利用市場機會，保證生產需要為目的。2、B類原燃材料由采購部集中采購。以EOQ（經濟批量）為基礎確定并保持合理庫存水平。經常訂貨，經常檢查，檢查頻率可以適當降低。對于質量隨儲存時間增加而易發生變化的且使用頻率低的物資，要適當降低庫存水平，增加訂貨次數。3、C類原燃材料由采購部集中采購。采用JIT方式（準時供應），保持最低庫存水平。在評價和篩選供應商的基礎上，將采購集中在少數幾個供應商。簡化采購程序。應在這類物資的采購上探索使用供應鏈管理的思想和方法。4、備品備件由采購部集中采購。機電裝備部根據各種備品備件的消耗速度、采購提前期協助采購部確定合理的庫存水平、訂貨周期和批量。備品備件庫由保供部統一管理。備品備件庫的管理員定期提供庫存信息。當庫存下降到再訂貨點時，由采購部負責采購。5、器材工具采購由采購部集中采購。保供部保管和發放。采購方法與C類原燃材料相同。（三）質量與成本通過科學的管理使采購滿足生產對采購物資的質量要求，并有效地降低采購成本。應用統計分析的方法，建立采購物資質量、質量成本與采購成本的相關函數，比較在一段時間內使用高質量的產品和低質量的產品的綜合成本后，改進采購決策，在質量和價格上取得最佳平衡。（四）供應商戰略1、供應商戰略方案初期（從試運轉到達產這段期間）與供應商建立競爭關系模式，保證北興特鋼的物資供應質量。從長遠角度看，應與供應商建立開放性的雙贏關系模式，以抵抗經營風險，提高企業的運營效率和競爭能力，同時持續不斷地降低采購成本。在任何時侯，都要堅持由兩個以上的供應源同時供貨。2、供應商戰略方案的制定依據供應商戰略的制定首先參照了企業與供應商建立合作伙伴關系的一般途徑（見圖一）。供應商評價供應商評價建立競爭關系模式供應商持續改進質量、數量、價格、服務、等供應商合理化，減少數量、增加供應商收益建立雙贏關系模式圖一咨詢組對北鋼集團采購部門的調查結果顯示，除個別物資在特殊情況下會出現稀缺外，在絕大多數情況下是買方市場。北興特鋼的流動資金有銀行貸款支持，較為充足，采購的付現能力強。而目前供應商無不希望現金結算。北興特鋼的采購部缺乏供應商的基礎資料，需要廣泛接觸供應商以避免失掉提高采購與供應績效的機會。因此，北興特鋼在采購方面有很強的討價還價能力，可以在運營的初期通過與供應商建立競爭關系模式，以合理的采購成本獲得高質量的物資和相關的服務。從長遠角度看，北興特鋼與供應商建立起信任，可以減少訂貨成本；通過減少訂貨批量而減少庫存資金占壓和損耗；供應商理解北興特鋼的需求特點，在出現異常需求時能夠盡量滿足；采購相對集中于少數供應商，增加供應商的收益，反過來可以使供應商為保持這種相對高的收益而在供貨批量和提前期的柔性方面做出讓步；減少建立高效供應商關系需要的時間、精力和費用。因此，在經歷了初期的競爭關系模式后，北興特鋼應與供應商建立開放性雙贏模式，即在同一物資供應上，與少數供應商建立緊密的合作關系，但要堅持使用一個以上的供應源，以促使關鍵供應商不斷改進績效，從而降低采購成本，獲得在生產運作上的優勢。（五）物資的經濟批量A、B類物資的經濟批量見下表。物資名稱訂貨周期(工作日)訂貨提前期(工作日)再訂貨水平(噸)年訂貨次數經濟訂貨批量(噸)生鐵6103244.86512025.04高碳鉻鐵2710154.2112417.50高碳錳鐵3510113.629402.16硅鐵451073.267330.73電極943077.883243.06高鋁磚2610129.8012333.32重油21108015129.10表二北興特鋼應參照表中的數據進行A、B類物資的采購，做到在保證供應的前提下，降低庫存，減少資金占用。廢鋼的供應源不穩定，無法使用經濟批量法指導采購。廢鋼的采購應以保證生產需求和最大限度地利用機會為指導思想。廢鋼的安全庫存定為14000噸。（六）供應商管理供應商管理過程采購業務員對供應商的管理要遵循以下程序：找到供應商找到供應商的信息評價供應商建立短名單確定價格和采購條件擬定并發出采購訂單對訂單進行跟蹤并／或催貨接收并檢驗收到的貨物清結貨款供應商績效記錄與考核圖二2、供應商評價體系對供應商的評價