績效管理認識培訓深圳市欣茂鑫精密五金制品有限公司

行政部

2013年4月14日1目錄KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同2013年4月14日2績效監控與KPI指標體系戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵績效監控是績效管理體系的基礎。KPI指標體系是績效監控的核心。（1）通過成功關鍵因素和KPI指標體系將企業的經營目標和發展計劃進行分解，并且根據KPI指標體系動態的關注企業績效變化狀況。（2）該體系是企業進行績效考核的基礎，考核結果最終將與企業的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業通過該體系進行經營檢討，發現企業經營過程中的短板，并將發現的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業的經營改進計劃之中。2013年4月14日3績效考核制度KPI體系構建思路企業愿景和使命企業戰略規劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業戰略規劃是實現企業績效管理與考核的前提。戰略實施要點通過關鍵績效指標（KPI指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業戰略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業戰略目標，并且通過KPI指標體系，將戰略目標分解到各系統各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。2013年4月14日4CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標可以計測，因此，就可以控制戰略目標。源自戰略目標，支撐戰略目標反映戰略目標實現的關鍵價值驅動因素實現戰略目標的關鍵對策措施所要建立的關鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關鍵資源關注的是成功的驅動因素，而不是導致失敗的因素各層次的CSF設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權限各成員企業的CSF與其所處的成長發展階段密切相關

2013年4月14日5KPI指標概念

企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。2013年4月14日6KPI設計原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”2013年4月14日7平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。2013年4月14日8平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業戰略的對接經營目標與規劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與戰略2013年4月14日9KPI指標體系經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標2013年4月14日10績效管理循環的內容關鍵績效指標（KPI）企業KPI分為常規KPI指標與改進KPI指標。企業的常規KPI指標由上級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經營管理問題或短板的發現，再對經營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標由上級主管提出，經雙方溝通后確定。員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業長及部門長）的KPI指標與其負責的企業或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標的補充。關鍵績效指標設目標值及挑戰值。目標值是在正常的環境條件和經營管理水平下，企業和部門應該達到的績效結果或表現，是期望值。2013年4月14日11KPI指標體系應用案例：某成員企業績效指標設置與分解燃氣企業某成員企業，處在成長期，一方面需要進行積極的業務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據戰略發展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元配套費收入3000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解2013年4月14日12KPI指標體系KPI指標體系應用案例：某成員企業績效指標設置與分解KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解2013年4月14日13KPI指標體系應用案例：指標監控2013年4月14日14KPI指標體系應用案例：經營檢討該成員企業2002年第一季度經營狀況如下表：工程施工進度管網建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發生數責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業務員市場調研市場開發合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？2013年4月14日15KPI指標體系應用案例：經營檢討改進KPI指標篩選KPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標2013年4月14日16組織與個人的績效考評組織考評方式⑴各級企業和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執行委員會和經營管理委員會下設立，由委員會中的直接上級、相關職能部門人員組成，人員在5－7名?？偛?、副總裁、專業副主席、總師為集團常務或列席人員。⑵各級企業年度考評由經營班子集體述職，專業集團向執行委員會下的述職評價小組述職，成員企業向經營管理委員會下的述職評價小組述職。專業集團常務或列席人員仿上。⑶集團四大中心和專業集團各部門的年度考評由部門負責人分別向相應的述職評價小組述職。2013年4月14日17類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業總經理成員企業部門年度企業領導、季度/年度、部門負責人

專業技術類

專業類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度

作業類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業技術類（業務類）、操作類三大類員工績效考評

2013年4月14日18

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。二級考評者對考評結果有異議，可責成下屬重新考評，或者對結果進行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評-----組織考評結果為主、個人單項目標為附的考評，用述職的方式進行。一把手所負責企業或部門的KPI考評指標，也就是對他們個人的考評指標；相應地，他們所負責企業或部門的KPI考評結果，也就是對他們個人的考評結果。經營班子