外資超市的價格促銷策略美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、荷蘭的萬客隆、日本的佳世客和洋華堂等，這些跨國集團憑著雄厚的資金力量、多年的零售經營經驗、先進的管理方法和管理手段，在中國零售業異軍突起，正逐漸成長為一股越來越強大的勢力。2021年中國零售業排行榜上，家樂福已升至第三位，沃爾瑪也進入前十名。這些跨國集團的進入，促使中國零售企業在一個世界級水平的平臺上展開競爭，并對國內零售企業的經營帶來了巨大的沖擊和壓力。

從目前進入的外資零售企業來看，大部分是采取大型綜合超市和倉儲式商店這種零售業態，并以低價格、多品種、大型停車場為其主要競爭優勢。其中，外資零售企業的價格策略尤為突出，成為他們搶占中國零售市場的有力武器。外資零售企業采取低價競爭策略是有其一定的成本優勢作為基礎的，由于外資零售企業一次性采購批量大，具有全球性的議價能力，且實行直接從廠家采購、買斷進貨、定期結算、回購外銷，因而能獲得極為優惠的商品進價；再加上其相對較少的人力成本、高效率的物流配送、盡量縮減的廣告宣傳、偏離商業中心的商店選址和簡單樸實的商場裝修，使得其經營費用也相當低。因此，外商的低價競爭是建立在全方位降低經營成本的基礎上實施的，與我國前些年商界刮起的“十點利”、“八點利”的那種純粹在利潤上做文章的降價競爭有著本質的區別。

然而，在對外資零售企業的價格進行全面、深入、細致的剖析后，就會發現其低價策略的表現形式十分靈活多樣，并不僅僅是在低成本上直接低定價那樣簡單。而且，許多商品的價格與國內零售企業并無多大區別，卻能給人們形成低價印象，這其中奧秘何在？原來，外資零售企業除了切實奉行“低費用、低毛利、低價格”的經營原則之外，更重要的還在于他們著眼于消費者心理感受所形成的效應，嫻熟運用定價藝術，采用高超的價格策略，實施完善的價格管理，這些均值得國內零售企業借鑒。

先入為主努力營造價格低廉的第一印象先入為主是人們對一切事物形成第一印象的一般規律，而第一印象一旦形成，往往會在頭腦中留下深刻烙印，形成思維定式，產生較長時間的持續效應。作為商家，其市場定位不論是以價格低廉作為競爭優勢，或是以優質服務作為競爭優勢，還是以時尚潮流作為競爭優勢，要想把自己的定位準確告訴消費者，必須在開業之初便著力營造這一形象，以期形成消費者的第一印象。

外資零售企業在這方面十分重視，往往在開業初的一段時間把商品價格定得很低，給消費者造成一種十分“便宜”的印象，此后再有計劃地逐步提高某些商品價格，使消費者在形成第一印象之后不知不覺地忽略了商品價格上調的事實。這種做法不同于國內零售企業開業初的價格促銷，國內企業往往大肆宣傳開業時的讓利促銷，很容易在消費者心中形成開業過后價格會大幅上調的印象，完全起不到價格促銷的長期效果。

實行差別毛利率定價法

低價策略并不意味著所有商品都實行最低毛利和最低價格。對不同商品采取差別毛利率定位，既能保證較高的利潤水平，又能達到低價促銷的效果。被人們稱為“價格最大破壞者”的美國“超級市場之父”邁克爾•卡倫在創新一種零售業態的同時，也創新了一種定價方法。他在商品定價時即采用了差別毛利率定價法，他的做法是：27％左右的品種按進價出售，一八％左右的品種在進價上加5％毛利出售，27％左右的品種在進價上加成一五％出售，剩下的28％的品種按進價加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。目前，外資零售企業均采用這種定價策略，如一般食品雜貨商品所加毛利率僅為5％至6％，生鮮食品的毛利率為一五％至16％，百貨商品毛利率為一五％至25％，它們的零售價格大部分比其他商場低10％左右，一部分與其他商場持平，從而保證了商場的低價定位和贏利水平。

嚴格控制敏感商品價格水平

據有關調查資料表明，70％的消費者的購買決定是在商場作出的，而他們只對部分商品在不同商場的價格有記憶，這部分有記憶的商品被稱之為敏感商品。敏感商品往往是消費者使用量大、購買頻率高、最受歡迎、省時、便利的商品，實行低價銷售，可在市場上擁有絕對競爭優勢，并樹立價格便宜的良好形象。外資零售企業十分注重控制“敏感商品”的毛利率，他們在靠全面低價策略打開市場后，隨后則靠敏感商品的低價來鞏固和發展市場。他們往往進行深入詳細的調研工作，經過精確計算確定無利、低盈利、高盈利的商品范圍，長期保持大約10％左右的敏感商品實施較低的定價政策，用這部分敏感商品的低價位維持并強化其定位形象，并帶動90％左右的正常價格的商品銷售，從而達到以點帶面，以小帶大的促銷目的。

精心挑選“磁石”商品常年不斷進行特價促銷

外資零售企業每隔一段時間都會搞一次例行促銷活動，而促銷活動的主要內容就是價格促銷，他們往往會選擇一些商品以非常低廉的特價形式招徠顧客，節假日、雙休日更是促銷的大好時機，且常年不斷，周期性循環，一方面吸引大量的顧客光臨，同時持續反復地向消費者傳送價格低廉的沖擊波，形成強烈的低價印象。

用來作為特價的商品也叫“磁石”商品，主要由兩種類型商品組成：一類是低值易耗、需求量大、周轉快、購買頻率高的商品，由于這類特價商品消費者經常購買，價格耳熟能詳，又便于比較，往往成為外資零售企業價格特別低廉的標志性商品；另一類是消費者購買頻率不高，周轉較慢，在價格刺激下偶而購買的商品，這類商品主要是為了引發消費者購買欲望、加速商品周轉而特價銷售的。

采用多種促銷降價策略不斷變化價格注意點

外資零售企業除了直接采用降價促銷方式外，還特別擅長運用攻心戰術，實施心理價格策略，制定能撥動消費者心弦的價格。如商場內商品價格每每標為8、9等所謂“神奇數字”，使消費者一方面產生吉利的好感，另一方面對價格產生一種錯覺。某種商品定價為29元，消費者會認為只是20多元而非30元，便宜一個價位，無形中刺激了消費者購買欲望。又如，外資零售企業還經營在某個特定時間提供優惠商品刺激消費者狂熱購買活動，如限定下午4時至6時面包1個1元。這種活動以價格為訴求重點，利用消費者貪小便宜的心理，刺激其在特定時段內采購特定優惠商品。不同的包裝和商品分量也常用作輔助價格促銷，例如某種品牌的奶粉為500克裝，定價為9．30元，又推出一種450克裝的產品，定價為8．5元，后者一時銷路看好，因為消費者對重量的敏感要遠遠低于價格，盡管兩種包裝的商品單價相差無幾，但后者卻更容易吸引消費者注意。

此外，外資零售企業還經常推出特惠包裝、捆綁包裝、奉送贈品、買二送一、優惠券等措施，盡管這些都是常用的陳年招式，但效果依然良好，為消費者所接受。

將低價促銷策略與其他促銷策略聯合使用，增強促銷效果外資零售企業在實施低價策略時，往往會將其與其他促銷手段結合起來運用，如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛。他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。

在營造賣場氣氛上，一些外資企業幾乎到了“草木皆兵”的地步，賣場內到處貼有不同顏色的POP標志，顯示某種商品以特價出售，以喚起消費者的購買欲。遇到圣誕節、元旦、春節等大節日，更是張燈結彩，大肆宣傳，大幅度降價，將價格促銷策略發揮到了極致，顯示出其游刃有余的嫻熟促銷技巧。

武漢中商百貨的本土化營銷戰略

2021年，黃岡中商百貨開業的那一天，員工們將一箱箱的可口可樂擺在促銷地點，等待顧客來免費拿取。但當天的結果讓中商各級營銷人員大吃一驚：來領可樂的顧客根本不像他們想象的那樣蜂擁而至，冷落的場面讓中商百貨連鎖公司總經理李鴿珍對此營銷舉措作出一個評語：“很失敗！”

地方性失敗

李鴿珍道出他們當時的驚訝原因：盡管已經考慮到了營銷本土化的因素，但中商百貨從總部到分店都沒有對可口可樂的吸引力產生懷疑，或者說：一旦可口可樂這個強勢品牌成為營銷活動的中心，營銷策劃者們就認為本次活動能拉來大批顧客。而且以往經驗已經證明，例如在武漢，中商在門口派發可口可樂，其熱鬧的場面“甚至需要經警出面維持秩序”，武漢三鎮都大受震動。另外，中商曾在另一地方分店模仿武漢總店搞“人體藝術彩繪秀”（本案例詳見后文），大獲成功，這也增加了策劃者的信心。

那么，是什么問題直接導致了該次營銷的失敗呢？

根據在武漢的實施方案，黃岡中商百貨的營銷部選擇了當地的“市民報紙”，刊登了廣告，說某日中商百貨開店大慶，凡剪下該報頁腳報花的市民，可憑此去中商百貨門口領取免費可樂。李鴿珍說，問題就出在這里了。黃岡盡管地處新建的京九鐵路線上的中段要地，但這里本是革命老區，農業人口居多，城鎮中人口的農村背景也很深，而且經濟的初步發展并沒能迅速提高當地的人均可支配收入，因而影響到文化產業的提升，尤其是具有現代氣質的文化產業。報紙就是一例。

黃岡當地報紙雖然表面上發行量不小，但辦報水平絕沒有達到真正的“市民”程度，只是在機構訂閱上占優勢。而市民這一邊呢，第一是覺得報紙不好看；第二，按照市場調研人員的話說：黃岡市民尚未養成經常消費并閱讀報紙的習慣，甚至大部分人的生活水平也沒達到每天買報的層次——他們最大的娛樂是湊足錢，買臺電視，晚上舒舒服服地躺在床上觀看那些輕松的節目。在這種情況下，報紙甚至到不了大多數黃岡居民手中，他們又能到哪里去剪報花換可口可樂？

另外，我們發現，許多公司的營銷人員都會犯的一個毛病是：有了強勢品牌的參與，其光芒就會很容易地閃耀在營銷策劃案的主要位置上，因此遮住了其他細節。但在上述失敗后，中商的營銷人才認識到，強勢品牌的光芒未必能照到任何地方。李鴿珍說：作為后發的一個地級市，黃岡人對可口可樂的品牌認知都是一件很可懷疑的事，更何況品牌認同。“這里的消費意識也是需要培養的?！?/p>

“本土化”總結

在中商的事后總結中寫道：一個地區的百貨店必須要能反映一個地區的生活水平，必須要能擔當起“都市櫥窗”的角色，這一點是由百貨的業態特征所決定的——它的貨色必須足，檔次也必須全。也正是因為這一點，發展百貨異地連鎖，遠比發展以主要經營日用食品等通用商品的超市連鎖難得多，風險也大得多。目前，不少百貨業的同行在實施異地連鎖擴張時紛紛受挫，我們認為，“水土不服”無不是其中的一大重要原因。實際上，實施本土化戰略也是實行專業化管理的需要。

基于這種認識，中商百貨在異地連鎖中導入了本土化運作的經營戰略，這包含四個方面的內容：

１．連鎖分店營業基礎——經營定位本土化

我們認為，商場的市場定位不必拘泥于某種格式，只要合乎當地消費潮流就行。

例如，我們在發展沙市店時，外界普遍認為沙市是一個二級城市（甚至后來成為荊州市的一個區），消費力和消費層次都一般。但憑借我們的實際接觸，發現這里的情況很不錯，當地市民的消費觀念比較超前，對金盾、船王等知名品牌認知度較強，并且，喜好在大型商場里購買日用食品和家電。

其實沙市的市場好是有歷史的，它在湖北一向被稱為“小上海”。這里的輕工業相當發達，像日化、紡織品等產品，在中南地區，乃至整個中國，都很有名（例如活力２８）。在歷史上，曾不斷有大批上海企業遷到沙市，致使這里的上海人也很多——他們的消費觀念拉動了其他市民，因此可以說沙市的消費力局面非常好。用一句俗語：“沙市人的穿戴都非常洋氣?！?/p>

這對于連鎖經營來說是一個值得挖掘的獨特現象：沙市的消費觀念相對于其周邊地區來說是超前的，在我們商業人士看來，這個市場僅次于武漢。

于是，我們就把沙市店按“一體兩翼”（即以穿著為主體，以家電和超市為兩翼）的模式、高∶中∶低＝２∶４∶４的檔次進行構架，較成功地適合了當地的消費特征，使沙市店發展成為當地江漢平原的“五連冠”。

２．商品采購本土化

商品采購的本土化直接決定了連鎖門店的市場能力。在這一點上，中商百貨所采取的總部授權采購（指對有著鮮活要求、價小的商品如食品、生鮮等總部授權到各門店自行采購）和門店建議采購（指對于適合當地消費的當地商品，門店可向總部建議采購）實際就是本土化戰略的運用。如，在中商百貨沙市店，其地方服飾品牌“哥弟”被建議引進后，銷售排名在近三年一直為前三位，成為沙市店的骨干品牌。

典型案例——“佐爾美時裝”在中商

佐爾美是漢派服裝的知名品牌，是全國女裝十強品牌之一。其年銷售額過億元（武漢地區高達４０００多萬元），在武漢市１３家億元商場女裝銷售中名列榜首，其占有率達１２．７％。據2021年數據顯示：“佐爾美”在全國女裝行業中，產品綜合占有率居全國第四，銷售量居全國第二。然而佐爾美依然知道本地“首席”的位置并不容易坐牢，于是他們想進一步貼近當地市場。

中商基于不同門店的本土化采購策略與佐爾美的想法不謀而合。由此，出現在中商百貨武漢店和黃岡店的佐爾美服裝是非常不同的。以女士西服為例，武漢店中的佐爾美以褐色、黑色為主，原因是：在武漢，消費理念與上海等地有近似性，人們對西服的穿著場合很重視，褐色黑色乃正宗西服流行色，色調穩重，正適合職業女性在正式或高檔場合穿；而在黃岡，這里農業人口居多，他們對西服有剛萌發的消費需求，但黃岡店調查顯示：他們對西服的色彩要求主要是亮麗，以色彩擺脫其日常生活的單調環境。因此，在黃岡店中，佐爾美的品種以紅色、粉紅、青色、嫩綠及鵝黃為主。

到今天，佐爾美在中商各店的銷售仍居首席。

３．營銷策劃本土化

“一方水土一方人”，每個地域都有不同的消費特性，需要用不同的營銷策略來啟動。在此方面我們有過深刻的認識。如在黃岡店的營銷失敗就深刻地顯示了營銷本土化的重要性。

而中商百貨在黃岡的第二步營銷策略的成功，則代表著以靈活性針對本土特色的成功——由于黃岡當時地方電視臺的落后，黃岡人幾乎只愛看中央臺和省臺的節目，但要讓中商在這些媒體上登廣告，簡直是得不償失?？偛康臓I銷人員這時想到了在大都市中，超市連鎖常用的促銷手段——ＤＭ廣告。李鴿珍回憶道：這下好了，黃岡人不是不訂報嗎？我給你把“報紙”送上門去，而且這“報紙”印刷得非常精美，上面充滿了百貨店開業酬賓的信息，這時候，你看不看？黃岡人的確看了ＤＭ，他們沒有想到：竟有這么新穎的商家——中商黃岡店開始熱鬧起來。

針對中國各地的社會文化差距，有時翻版在一類城市過時的營銷舉措效果也會很好，這時只要注意舉措的通俗性和信息傳達率就夠了。在武漢，三年前，中商百貨第一次引進“人體藝術彩繪秀”做促銷，結果使得店前水泄不通。但是，“這種促銷也只能火一兩次，而且也只能火一個時期。要放在現在搞，那就不是藝術展，而是讓人膩煩的噱頭了。”李鴿珍說。但在今年的荊門店，完完整整地襲用了武漢當年的策劃案，經過媒體的先期轟炸后（當地有效媒體較多），表演當天，原定９點開門，７點時，李鴿珍和當地分店的員工到門口一看，“已經擠到水泄不通的地步了”。

荊門也以農業人口居多，他們普遍認為看人體彩繪是“開眼界”的事情。由于人體彩繪既有轟動效應，又有藝術性和品位性，對中商荊門店的知名度提升起了很大作用。而聘請模特和人體彩繪設計師，并加上其他費用，總共只花費了２萬元左右。

中商營銷人由此對營銷本土化體會深刻：在總部成功的策略，在地方不一定成功；而在總部已過時的策略，在地方不一定沒有作用。

４．人力資源本土化

中商百貨的異地店，除了個別人員是由總部指派外，其他的員工９９％均來自于當地，人員本土化促進了連鎖店的本土化經營，在當地培養出了大批的后續骨干力量，有力地保證了異地連鎖經營的持續性。這與中商的組織架構內涵是相對應的。（中國商貿文/馬絕塵李鴿珍張斌）

日本連鎖企業的經營策略

在日本，數不勝數、一家緊鄰一家的連鎖店讓人眼花繚亂。企業為追求利潤最大化，似八仙過海，各顯其能。其經營策略更是花樣不斷翻新，如：

(1)開店的策略。要想辦好一家連鎖店，不能只憑主觀愿望，而需要做好周密的前期準備工作?？偛吭诘赇仈U張前，要對未來店鋪所在地的區域特征，包括商業人口、戶數、就業比率，甚至還有第一產業、第二產業和第三產業的就業比率等進行詳細調查。此外，還應清楚地掌握有關競爭對手的狀況，競爭店鋪的開業時間、店鋪面積、銷售額等都要了解得清清楚楚。

伊藤洋華堂的集中開店策略可以說別具一格。他們在某一個區域內密集地開幾家店鋪，互相在商圖內有所交叉，目的就是讓其他的連鎖集團在這里無法立足；與其讓競爭對手到這里開店，不如自己把地盤先占了。如他們在千葉縣一個半徑2公里的地區內就開了六七家商店，形成了一個密集的店鋪網，其他公司看到這樣的網，絕不會試圖進來分一杯羹。

像這樣的集中開店事先必須做好大量調查準備工作。伊藤洋華堂的原則是，不管建多少店鋪，一定要爭取獲得最高利潤，而且還要為將來的競爭做好準備。他們在開店前先確定店長這一層的人選，然后調查部門首先要調查附近的競爭對手，研究一下競爭店鋪商品的陳列也很重要，因為要考慮到店鋪陳列如何區別于其他商店，還要對居民區進行間詢調查、觀察上下班的人如何穿著、進行年齡統計等，有了這些詳盡的調查就會盡可能地避免決策失誤。在商店開始營業前一周，總部要來人和店長一起進行柜臺檢查，開業前三天再進行一次檢查，在開業時還要按照廣告宣傳單進行最后的確認。

除了自己開店外，伊藤洋華堂主要依靠加盟店和兼并其他企業來發展自己的規模。著名的7—1．1便利店便是通過1991年收購美國修士蘭公司而一躍成為世界上店鋪數最多的連鎖店的。1994年，伊藤洋華堂還兼并了日本的3家公司，使集團像滾雪球般發展壯大.

(2)配送中心社會化．連鎖經營離不開配送中心。配送中心有自建配送中心和社會化配送中心，是自建配送中心，還是借助外部力量?日本兩者兼而有之，而且效果都不錯。伊藤洋華堂集團就沒有投資建立配送中心，而是利用社會配送中心為集團的店鋪服務，他們在全國不同的地點都有委托的配送中心，不僅僅是配送中心，這個集團把所有附帶的行業都委托給專業部門，自己只從事零售業和餐飲業，從不在其他領域插手。

與伊藤洋華堂不同，西友公司則建立了自己的物流配送系統，不過，這個配送中心不僅承擔為本公司店鋪配送的業務，還同時為社會上其他企業配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心象一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個配送中心的貨場有6．5萬平方米，全部是機器操作的分類場也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時要分1．62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。

府中配送中心里的很多服裝都是不裝箱的，而是掛在“Z”形衣架上運到商店，這就減少了店里對衣服重新熨燙整型的工作。象家用電器等大件商品往往不用通過店鋪，而是配送中心與商店家電柜臺的電腦聯網，需要時由距離最近的倉庫直接發貨，預約安裝服務的時間后直接送到顧客家里。這個號稱“永遠不休息”的配送中心給自己提出的要求就是安全、迅速，在最快的時間內把商品準確地送給用戶。

府中配送中心是西友集團在全國十多家物流網絡中的一個，這個物流網絡是西友集團的重要組成部分。配送中心一天24小時都在工作，每天要處理20萬箱商品，如果把這些箱子探起來就相當于珠穆朗瑪峰的6倍。而這里每天開出去的運貨車達l000多輛，走的路程加起來要繞地球兩周。他們每周送兩次服裝、三次家庭日用品，加工食品保證在商店要貨的第二天送到，生鮮食品則是每天送貨。

(3)十六個店員的萬米商場。在一些人的印象中，零售業是勞動密集型行業，人多點不要緊。其實，連鎖業同樣需要減人增效。只要加強內部管理，完全可以做到這一點。位于東京品川的大榮會員商店的停車場能停放550輛汽車。這家1萬多平米的倉儲式商店前前后后只有16個店員，臨時工也只有200人，勞動力節省了，商品的價格自然會大大降低。那么其工作是如何運轉的呢?我們看一下商店購物車的管理就可略知一二。原來，“管理”購物車的是一枚一百日元的硬幣，一輛緊挨一輛的小車是鎖在一起的，人們推車時，往鎖孔里放一枚一百日元的硬幣即可開鎖，用完后把車放回原處鎖好，硬幣便自動退出來。有了這枚硬幣，人們用完的小車就不會隨手扔在停車場不管了。小小的硬幣為商店節省了管理購物車的人力開支。

(4)店員脖子上的“小黑板”。連鎖店要減人增效，必須運用現代化的管理手段。日本的商店基本上都使用POS機，如西友公司從80年代末開始使用POS機，工作效率比以前提高了3倍以上。近幾年，在日本一些商店到處可見掛有一個“小黑板”的售貨員，店員不時用筆在上面劃來劃去?！靶『诎濉笔且粋€使用電池的電子顯示器，它也是一個和全店電腦聯網的終端機，售貨員用的筆也不是普通的筆，它就象電腦的鼠標，需要進哪些商品、商品的型號、進貨數量等等只要用這支“筆”在顯示屏幕上點出來，就可以把信息傳到總部，再由總部傳給工廠。使用這種叫做“GＯT’，的訂貨終端機有很多好處，因為商店總部與各店鋪之間采用了電腦管理，每一個店鋪也同樣用電腦對商品銷售情況進行統計，因此，在這個終端機上可以在幾秒鐘內查出某個柜臺某種商品昨天的銷售情況，這個情況同樣可以及時反饋到總部。

(5)對顧客負責。日本連鎖店之所以取得良好的效益，關鍵的點就是時時處處對顧客負責。冷柜，是超市里重要的設施，作為日本的第二大超市冷柜制造商，中野冷機株式會社為伊藤洋華堂、西友、大榮等很多著名的連鎖企業供應制冷設備。他們還為超市制冷系統的安全合理使用設計了專門的教材。在日本的超市里，冷柜的擺放和使用都十分嚴格。

如在西友公司新座店，為了不影響視線，都用的是高度較低的冷柜，來到店里的顧客一眼就可以望到底。冷柜上面的吊燈設計得也十分考究，照得柜里的凍魚凍肉格外鮮亮。分配到生鮮柜的新店員進店第一天最重要的是學習如何使用冷藏設備，而保持冷柜的清潔衛生最為重要。冷柜的溫度每天要確定3次，然后再填寫專門的表格。中央控制系統要有專人操作，別人不能動。店員下班時還要最后確認冷柜的溫度，同時檢查通風孔是否被堵住。這一切都是為了最大限度地保證商品的質量與鮮度。

日本的連鎖店，各項操作規程都有非常嚴格的規定，不僅在賣場，就是在后面的工作和倉庫也同樣。在一個叫做“沙米多”的商店的加工車間，超市里賣的肉、魚、菜等從批發市場上買來后都要先在這里進行加工、包裝后才能擺到貨架上、冷柜里，因此，加工車間的人員比賣場的人員要多•這里的空間不大、略顯擁擠，但這里的整潔干凈讓人嘆為觀止。車間的操作管理十分嚴格，操作間的架子上貼有用品擺放標簽，任何用品都不能隨意擺放。地上標著表示通道的白線，任何人或物都不能堵塞通道。每一位工作人員都是一路小跑，十分緊張。店里的衛生要求很高，但如果設專人去搞衛生很不經濟，店里每個月有兩次請清潔公司來打掃衛生，平時都是大家一起及時清掃和整理。干凈衛生是銷售和加工食品的第一要求，在大家看得到的賣場是這樣，在大家看不到的加工車間也同樣要求，商店必須對顧客負責。

日本連鎖店對顧客的服務已經不僅體現在態度的好壞以及店員自身的素質等，而且還體現在商店里各項嚴格的操作制度上，對顧客負責就是對商店負責，這就是企業的生命。在日本的連鎖店里，無論是在賣場還是在員工的辦公室、休息室，都能看到“讓顧客滿意”的標語，伊藤洋華堂集團的總經理伊藤敏文明確提出“從顧客的立場出發”，但誰都清楚，從這里出發，終點便是最大限度獲得利潤1發展企業。

(6)以銷售為中心。日本的連鎖店，商品質量要求嚴格，服務質量一絲不茍，而推行各種措施的最終目的則是以銷售為中心。開業不到一年的西友新座店是日本最近發展起來的一種很有特色的新型超市，目前在日本只有兩家。這家位于崎玉縣的商店面積有2021多平方米，經營5000多個品種。傳統超市以銷售生鮮食品為主，而這里有４０％的面積用來經營日用品、藥品、五金工具。新座店的倉庫設計十分獨特，倉庫呈環形圍繞賣場而設，每一種商品都選擇離貨柜最近的位置，這樣上貨時減少了距離，也避免影響顧客購物。

新座店的賣場以白色為主調，墻壁、地面都是乳白色，顯得整潔、柔和明亮，貨區的標志十分醒目。在最突出位置陳列的總是當時最暢銷的商品。店長認為如果把不好賣的東西擺在門口，不僅這些東西賣不出去，還影響了其他商品的銷售。新座超市還在出口處免費為顧客提供冰塊，讓生鮮食品在顧客回家的路上仍然能最大限度地保持新鮮。

這家商店的店長每天最重要的一件事就是對當日的銷售高峰和銷售額作出預測，包括高峰到來的時間、商品、銷售額等。他的依據就是當日的天氣預報、商圈內的社區活動、傳統的節假日，甚至附近中小學舉行運動會他也要關注，預測的目的是為了選擇當日重點促銷的商品，并且合理地調配店員，積極引導顧客購買。經營者圍繞促銷所做的各種努力，都意味著統計表上反映銷售額的曲線將會不斷上升。

顧客服務營銷策略：顧客教育

現代連鎖經營企業不僅充當著生產者和消費者之間的商品組織者和交換者，而且也應是消費知識的傳播者和生活質量的倡導者。所謂顧客教育策略就是充分利用企業的信息傳播媒體和各種途徑如員工的說服向消費者介紹消費知識，說服消費者，引導消費者進行消費的一種顧客服務營銷策略。顧客教育的意義是十分明顯的：

首先，開展顧客教育，可吸引眾多消費者學習新的商品知識和建立良好的生活方式，接受科學的消費觀念，培養健康的消費習慣。特別對于技術復雜的商品與服務，如電腦、樂器、多功能電器、化妝美容等，通過專家、服務人員的講解、信息及情感溝通，可以加速消費者的接受過程，直接轉化為消費者的需求沖動。如商店在向消費者推銷化妝品時，可以先為消費者做個簡單的皮膚測試，指出皮膚的屬性后，告訴他應該使用什么樣的化妝品，然后告訴他應怎樣調理，怎樣按摩，先用什么后用什么，這一系列教育實踐之后，消費者大多數會情不自禁地進行消費。

其次，顧客教育既是傳播新知識新生活的過程，也是貼近市場、把握消費者需求的契機。因為消費教育是一種信息溝通過程。對于新的商品、新的時尚、新的消費方式，進行組織講解與傳播，消費者反應非常明顯。宣講者需要當場示范和答問，聽眾勢必提出最為關心的問題，這些問題恰恰是商家所要了解的消費動態和真實需要。

再次，顧客教育采用多種方式鼓勵消費者參與，如設獎問答，積極聽取顧客的意見、建議，吸收更多消費者進行方方面面的營銷設計，保持與顧客的長期聯系等，自然會貼近顧客、感化顧客、培養顧客的參與興趣。同樣，顧客也可以在參與之中獲得滿足，增強自信，堅定對企業、產品和服務的信念。這相對于參與其他促銷活動來說，影響面廣，聚合性強，效果會更持久。

顧客教育的方式通常有：

(1)組織化教育。即由連鎖經營店鋪采取某種組織形式，對已集合起來的消費者宣講解答有關消費方面的問題。由企業出資提供固定的場所、穩定的師資力量，長期開展有關商品知識的介紹活動。針對消費熱點、新的生活方式、消費者購物活動中存在的問題等，商場專家及時進行專題講解與分析，同時穿插說明企業經營觀念、方針與特色，幫助消費者識別商品和經營者，誘導消費者穩定的購物傾向。這種方式能夠及時幫助消費者解決購物難題，頗受歡迎，商業效果明顯。如一些連鎖經營超市，經常舉辦一些諸如皮革商品知識進修學校和電子琴學習班等，都在消費者心目中產生積極影響。

(2)松散式宣講。這種方式基本在經營活動現場進行。宣講對象是進店者和過路者。服務人員進行現場導購、講解、問答與示范活動，以此來達到介紹商品、傳遞信息、溝通感情、促進銷售的目的。由于接受對象及心理不同，因此宣講效果好壞取決于服務態度和服務人員的素質。實踐證明，服務人員以寧靜謙和的服務行為帶來的效果是顯著的。此外，贈送書面材料、現場有獎問答等，在吸引消費者注意力、誘發消費者參與意識和學習興趣等方面，也能產生積級的效果。

(3)其它方式教育。如借助于熱線、寄送材料和接待專訪等形式，向消費者提供消費信息，解答顧客關心的問題等。

連鎖經營的定位策略

在進行市場定位、確定連鎖企業目標市場時，還應考慮其定位策略的組合，以真正體現其定位特色。一般而言，連鎖經營市場定位策略主要有以下兩種類型：

（１）集中型市場定位策略。集中型市場定位是連鎖經營企業只確定一個特殊的服務消費層，使企業在一個較小的市場上得到較大的市場占有率。如上海華聯連鎖超市確定以工薪階層為自己主要的服務對象，以這一消費層顧客的開門七件事所需來組織商品和設置服務項目，執行低于市場價的商品價格政策，口號是“華聯超市——工薪階層的購物天堂”，和“同品質比市場價低2％—5％。”由于這一市場定位和連鎖超市這一零售業態的特性密切的結合，該連鎖超市已成為全國最大的連鎖型公司之一。

采用該策略通?？墒蛊髽I集中自己有限的資源，在特定的細分市場取得領先地位；可以使企業避實就虛，揚長避短，發揮自己的優勢，迅速占領市場，擴大市場份額，提高企業經營的知名度，取得較好的經濟效益。但也必須指出，采用該策略往往潛伏著較在的風險。因為它的目標市場比較單一和狹小，一旦市場情況發生某種突變，如消費者的需求愛好突變、價格突變或者市場上出現強大的競爭對手，企業就會因為沒有回旋余地而立即陷入困境。因此，采用這種策略的連鎖經營企業，必須對特定的目標市場十分熟悉和了解，經營的產品或服務和經營措施必須是獨創的或處于領先地位。同時還應密切注意市場動向，制定適當的應急措施，以求進可攻，退可守，進退自如。

(2)差異型市場定位策略。差異型市場定位就是同時服務于幾個不同類型的消費層，或者根據每一個店鋪所處地理區域內的消費對象來確定服務內容和服務政策，多方位有針對性地開展有差異的營銷活動，滿足不同消費者和用戶的需求。如日本有一家名叫羅杰斯的連鎖自選超市，其所有經營店鋪向市場提供5000多種不同規格、不一檔次的食品類、日常生活用品類、文化娛樂用品類的商品，應有盡有、琳瑯滿目，不同的商品和不同的營銷策略都是根據不同的實際市場顧客的需要而制定和設計策劃的，其目的是為了盡可能地擴大市場銷售的份額，最大限度地賺取商業利潤。

采用該策略可以使企業同時在幾個細分市場上占有市場份額，有利于樹立企業的良好形象，使消費者心目中覺得該企業能夠及時了解他們的需求并能提供稱心如意的產品或服務，從而提高他們對企業經營活動的信賴程度和偏愛程度，購買頻率也會隨之增大；可以減少企業經營的風險。在市場競爭中有更大的回旋余地，利潤也比較有保證。但也應該注意到，因為實施該策略，必然使產品品種、銷售渠道、市場調研、廣告宣傳等營銷活動不斷擴大和多樣化，營銷成本增加，如果管理活動不到位，往往有可能造成企業經營活動的顧此失彼，從而引起企業經營的困難。

市場定位是由顧客對市場的認知而決定的。顧客一旦對產品有了先入為主的印象，任何人也難以改變他們的決定。然而，連鎖營銷人員卻可以去影響市場定位的過程。只要了解市場的運作，連鎖營銷人員便可以設法影響顧客對產品或服務的認知，創造更強烈的產品或服務形象，采取適當的步驟，使企業與產品或服務在顧客心目中都更值得信賴。建立信賴度是一項緩慢而艱難的工作，但只要連鎖營銷人員認真研究其市場定位的基本規律，綜合運用營銷組合策略，就一定能取得成功。

連鎖經營管理上的3S原則

連鎖經營之所以能在激烈的競爭中迅速發展，其內因是它適應社會化大生產的要求，實現了商業活動的簡單化、專業化和標準化，從而獲得其他商業形式無可比擬的經濟效益。

1．簡單化(Simplification)

即將作業流程盡可能地“化繁為簡”，減少經驗因素對經營的影響。連鎖經營擴張講究的是全盤復制，不能因為門店數量的增加而出現紊亂。連鎖系統整體龐大而復雜，必須將財務、貨源供求、物流、信息管理等各個子系統簡明化，去掉不必要的環節和內容，以提高效率，使“人人會做、人人能做”。為此，要制定出簡明扼要的操作手冊，職工按手冊操作，各司其職，各盡其責。

麥當勞公司的第一本操作手冊長度有一五頁，不久之后擴展到38頁，1958后多達75頁。在作業手冊中可以查到麥當勞所有的工作細節。在第三本手冊中，麥當勞開始教加盟者進行公式化作業：如何追蹤存貨，如何準備現金報表，如何準備其他財務報告，如何預測營業額及如何制定工作進度表等。甚至可以在手冊中查到如何判斷盈虧情況，了解營業額中有多大比例用于雇用人員、有多用于進貨、又有多少是辦公費用。每個加盟者在根據手冊計算出自己的結果后，可以與其他加盟店的結果比較，這樣就便于立即發現問題。麥當勞手冊的撰寫者不厭其煩，盡可能對每一個細節加以規定，這正是手冊的精華所在。也正因如此，麥當勞經營原理能夠快速全盤復制，全世界上萬家分店，多而不亂。

2．專業化(Specialization)

即將一切工作都盡可能地細分專業，在商品方面突出差異化。這種專業化既表現在總部與各成員店及配送中心的專業分工，也表現在各個環節、崗位、人員的專業分工，使得采購、銷售、送貨、倉儲、商品陳列、櫥窗裝潢、財務、促銷、公共關系、經營決策等各個領域都有專人負責。如：

(1)采購的專業化。通過聘用或培訓專業采購人員來采購商品可使連鎖店享有下列好處：對供應商的情況較熟悉，能夠選擇質優價廉、服務好的供應商作為供貨伙伴；了解所采購商品的特點，有很強的采購議價能力。

(2)庫存的專業化。專業人員負責庫存，他們善于合理分配倉庫面積，有效地控制倉儲條件，如溫度、濕度，善于操作有關倉儲的軟硬件設備，按照“先進先出”等原則收貨發貨,防止商品庫存過久變質，減少商品占庫時間。

(3)收銀的專業化。經過培訓的收銀員可以迅速地操作收銀機，根據商品價格和購買數量完成結算，減少顧客的等待時間。

(4)商品陳列的專業化。由經過培訓的理貨員來陳列商品，善于利用商品的特點與貨架位置進行布置，能及時調整商品位置，防止缺貨或商品在店內積壓過久。

(5)店鋪經理在店鋪管理上的專業化。店鋪經理負責每天店鋪營業的正常維持，把握銷售情況，向配送中心訂進貨，監督管理各類作業人員，處理店內突發事件。

(6)公關法律事務的專業化。連鎖店通過聘用公關專家，可以以公眾認可的方式與媒體和大眾建立良好關系，樹立優秀的企業形象；而通過專職律師來處理涉及公司的合同、訴訟等法律事務能確保公司少出法律問題，始終合法經營。

(7)店鋪建筑與裝飾的專業化。通過專業的房地產專家、建筑師、商店裝飾專家的工作，把店鋪建在合適的地點，采取與消費者購物行為相一致的裝飾方式，使購物環境在色彩、亮度、寬敞度、高度方面維持在一個較高的水準

(8)經營決策的專業化。通過資深經理的任用，連鎖店在店鋪形態選擇、發展區域、擴張速度等方面均可實現決策專業化，保證決策的高水平。

(9)信息管理的專業化。通過建立或采用配送中心物流管理系統，商品、人事管理系統，條形碼系統，財務系統，店鋪開發系統，連鎖集團數據庫系統等信息系統,及時評價營業狀況，準確預測銷售動態。

(10)財務管理的專業化。任用財務專家實現連鎖店在融資、資金流通、成本控制方面的高水平營運。

(11)教育培訓的專門化。設立培訓基地，任用專職培訓人員，持續地為連鎖店培養高素質的員工。

3．標準化(Standardization)

即將一切工作都按規定的標準去做。連鎖經營的標準化，表現在兩個方面：一是作業標準化?？偛?、分店及配送中心對商品的訂貨、采購、配送、銷售等各司其職，并且制定規范化規章制度，整個程序嚴格按照總公司所擬定的流程來完成.二是企業整體形象標準化。商店的開發、設計、設備購置、商品的陳列、廣告設計、技術管理等都集中在總部.總部提供連鎖店選址、開辦前的培訓、經營過程中的監督指導和交流等服務，從而保證了各連鎖店整體形象的一致性。

人們熟知的麥當勞，其全世界的餐廳都有一個金黃色“M”形的雙拱門，都以紅色和黃色為主；根據統計，最適合人們從口袋里掏出錢來的高度是92cm，因此，麥當勞柜臺設計以92cm為標準；店鋪內的布局也基本一致：壁柜全部離地，裝有屋頂空調系統；其廚房用具全部是標準化的，如用來裝袋用的“V”型薯條鏟，可以大大加快薯條的裝袋速度；用來煎肉的貝殼式雙面煎爐可以將煎肉時間減少一半；所有薯條采用“芝加哥式”炸法，即預先炸3分鐘，臨時再炸2分鐘，從而令薯條更香更脆；在麥當勞與漢堡包一起賣出的可口可樂，據測在4℃時味道最甜美，于是全世界麥當勞的可口可樂溫度，統一規定保持在4℃；面包厚度在17cm時，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5cm時最佳，于是所有面包中的氣孔都為5Cm。

連鎖企業的基本競爭戰略

競爭戰略是在市場上企業與競爭對手競爭的基本方針。它的目的是使企業的經營活動能在所有的競爭者中技高一籌，使企業在競爭中占據有利地位。連鎖店必須有明確的競爭戰略才能在激烈的商戰中脫穎而出。連鎖店競爭戰略包括確定目標市場、確定經營目標、確定競爭優勢三個方面。

1．確定目標市場

連鎖店目標市場確定有兩層含義。一是確定在什么地點開店，也就是把什么區域作為目標市場。二是確定以什么樣的顧客作為服務對象。

(1)商圈

在選擇開設新店的位置時，首先要明確商圈的概念。商圈指以店鋪為中心，向外延伸一定距離，以此距離為半徑畫一個圓形的區域，也稱為消費圈。商圈的大小依據業態的不同會有所區別。以零售業而言，一般以方圓500m為主商圈，方圓looom為次商圈，不過店鋪規模的不同也是影響商圈范圍的重要因素。在進行商圈調查時主要從以下幾個方面入手：人口、職業、年齡層調查；商圈消費習慣、生活習慣調查；流動人潮調查；網點設施及競爭店調查；商圈未來發展調查等。

(2)商務區

在確定商圈后，經營者接下來必須確定在商圈的什么區域選定一個地址。通常有三種商務區可供選擇：處于公路或街道兩旁的獨立分布的商店；未規劃的商務區；規劃的商務區。這三種區域在競爭性商店的數量與構成等方面具有不同的特點。

獨立分布的商店一般有下列優點：沒有直接競爭，租金成本較低，有很大的空間，靈活性大，易于停車。其缺點是：因為消費者大多希望在不同的店鋪中比較后購買商品，因此獨立分布的商店開始會難以吸引最初的消費者；廣告成本高，部分公共設施的支出無法與其他店鋪分攤。通常只有大型的零售商才適合在獨立分布的商店區開店，因為小商店不可能開發出相應的客流量。

未規劃的商務區是指沒有經過事先規劃就有多家商店處在相近位置的區域。未規劃的商務區通常有三種情況：①中央商務區(CBD)，是一個城市最大的商業區，也是城市的零售中心，區域內擁有大量辦公樓和商店，具備充足的文化和娛樂網點，行人和車輛高度集中。中央商務區適合于連鎖店總部的選址。②次級商務區(SBD)，通常由城市中兩條主要的街道相交形成的，一個城市往往有幾個次級商務區，每個區域內至少有一個大型百貨商店以及其他一些商業服務業網點。對大型城市來說，次級商務區的地位相當重要，但其商店規模一般小于中央商務區的商店，商圈也相對要小。③居民商務區(NBD)，通常以滿足居民方便購物需要為功能目標，店鋪較小，主要以超市和方便店為主，產品和服務有限。

規劃的商務區是集中管理的，被規劃為一個單位，在所提供的商品品種、花色、質量等方面各家商店相互補充，并與商圈中的人口規模與需求相適應。80年代以來。國際上規劃的商務區逐步興起，其主要優點是：由于規劃的科學定位，能夠為消費者提供適當的產品和服務，合作規劃的成本負擔可以由各個店鋪分擔，商品品種豐富，交通便利，客流量大。主要缺點是：營業時間不靈活，競爭較激烈，大店居主導地位等。

在店鋪的地址選擇中，還應綜合分析以下兩點：一是所要開店區域的市場情況與競爭水平；二是連鎖店總店與分店的分布與其開發擴張的區域聯系是否密切。在區域選擇上通?？梢圆扇∠铝蟹绞剑旱谝?，以現有連鎖店的總店或分店為中心區域，呈同心圓方式，向四周擴散；第二，依托與總店、配送中心和現有店鋪之間的交通網絡進行擴張，在主要交通線交匯處設立網點；第三，依托與連鎖店總店配送中心連接的主要交通干道，在其兩側實施帶狀擴張。在選擇區域時，可對有關地區進行商圈分析、區位分析、地點分析，嚴格按業態所需要的條件確定開店的地點。

下面結合一些實際案例進行分析。在我國臺灣地區，洋快餐與本地的土快餐在連鎖經營領域展開了激烈的競爭。麥當勞的分店多以居民區為目標市場，在地點的選擇上注重與物流配送結合；肯德基則以商業區和學校為主要目標市場。臺灣本土的快餐連鎖店“唯王”就選擇以辦公區、商業區為主要的目標市場；而“三高巧福”則選擇目前尚無快餐連鎖業的區域為目標市場。

(3)目標顧客

以什么樣的人作為顧客是連鎖店目標市場決策的另一個重要的方面。大多數經營者認為，顧客群的確定應在地點選定之前，只有這樣才能尋找目標顧客最密集的區域開設店鋪。在確定以什么樣的顧客為目標市場時可以考慮地理因素、心理因素、職業因素、年齡因素和消費行為偏好等多種因素。我們還是以我國臺灣地區的快餐連鎖業為例，麥當勞以年齡作為劃分目標市場的主要依據，其中以年輕人為主；肯德基以家庭全部成員作為目標市場；“唯王”和“三高巧?！眲t以職業劃分作為目標市場劃分的依據，選擇學生和上班族為主要顧客。

發達國家連鎖店經常運用5W、1H原理分析消費行為，確定目標市場，這種方法簡單易行，主要內容是：What——消費者到市場購買何物，進而規劃產品。why——消費者購買的理由，進而了解消費動機。Who——消費者扮演何種角色，了解誰是決策者、購買者、使用者。When——消費者何時購買，了解尖峰、高峰時段、淡季、旺季。Where——消費者到哪里購買，了解消費地點。How——消費者如何購買，了解消費者個性，社會階級屬性，產品特色等購買模式。

目標市場明確是連鎖店其他戰略決策的基礎，只有目標市場明確才能確定企業的競爭優勢，確定企業的營銷組合。

2．連鎖店經營目標決策

對連鎖店而言，其目標是追求利潤還是追求市場這一點非常重要，追求利潤目標的連鎖店可能會降低品質和服務水平，特許連鎖形式的連鎖店可能會大量出售特許權，如果控制不當，這種情況會導致連鎖店在市場上的地位不穩定。而為了追求利潤，將價格定在較高的水平，又可能引起競爭者紛紛加入，對連鎖店的地位和利潤構成威脅。因而連鎖店應以穩定的市場為目標，在市場增長階段應追求市場占有率的提高。市場占有率是利潤的源泉，沒有市場占有率為基礎，連鎖店的規模優勢就發揮不出來。

連鎖店還要確定企業利潤的主要來源。在不同分店中利潤主要來源于哪些分店?在不同區域中利潤主要來源于哪些區域?在不同產品和服務中利潤主要來源于哪些?對主要利潤的來源區域、分店、產品要重點保護，以防競爭者的攻擊。當然，提高市場占有率，打擊競爭對手的最有效的辦法就是對其主要利潤來源進行攻擊。比如，在對手分店密集、利潤高的地區開出分店，或將對手主要利潤來源的產品與服務降低價格出售等，均能給對手打擊和震撼。連鎖店目標的實現有賴于采取正確的競爭戰略。

3．競爭戰略決策

連鎖店的競爭戰略決策是以競爭情況分析為前提的。競爭情況分析最常用的方法是優勢弱點分析法和機會威脅分析法。

優勢弱點分析是明確地將本連鎖店與競爭對手進行對比，借以發現自身超過競爭對手的優勢和不如競爭對手的弱點。優勢和弱點可以在連鎖店的產品、服務等各個環節進行比較。通過優勢弱點分析可以使連鎖店制定進一步揚己之長，克敵之弱點的戰略。

機會威脅分析和優勢弱點分析不同，優勢弱點分析是就連鎖店的實際經營而言的，機會威脅分析則是針對連鎖店的經營環境而言的。機會是指經營環境中出現的有利連鎖店經營的變化。如各國政府對連鎖店的政府支持；金融界放寬對連鎖店的融資條件；消費者對連鎖店的信任感增強；供應商為連鎖店提供優惠供貨條件等等。連鎖店經營者要善于利用上述機會抓住時機發展。威脅則是環境中出現的不利于連鎖店經營的變化因素。如政府立法限制連鎖店的市場占有率，各地消費者對連鎖店的進入持懷疑態度等。針對環境中出現的威脅，連鎖經營者要善于應對。對一般經營者來說，機會水平高而威脅水平低的區域是最好的投資區域。在完成上述分析后，連鎖店可以采用以下三種戰略來形成和維持其競爭優勢。

第一種是價格優勢。連鎖店以較為低廉的價格作為競爭的武器來爭取顧客。比如日本大榮連鎖店的經營宗旨是：大量廉價銷售優質商品。其核心就在于廉價.連鎖店之所以可以以價格優勢競爭，關鍵是連鎖經營可以有效地降低成本，通過規模經濟和一體化來降低采購運輸、廣告和運營費用。這樣以成本領先來降低價格，既不會降低企業的利潤率，又可以給競爭對手以有力的打擊，還可以擴大市場，爭取消費者，最終提高利潤總額。這就是我們常說的薄利多銷，對于大型連鎖店而言，這種策略相當有效。

第二種是集中優勢。連鎖店采取集中化的策略，原因在于能夠集中有限資源，以更高的效率、更好的效果為目標客戶服務，從而超過競爭對手。集中也可以降低成本，支持價格策略，尤其是形成企業獨特的優勢。集中包括區域、顧客和產品服務集中三個方面。地區集中戰略是指連鎖店集中資源在特定地區內開設店鋪，可以使有限的廣告投入和配送能力在該地區充分的發揮作用，從而使連鎖店在這一區域內穩定地占有市場，獲得地區范圍內的競爭優勢。顧客集中，實質上是連鎖店把主要資源集中于特定的顧客，把他們作為廣告的訴求對象，調查和了解他們的主要需求，針對他們提供有效的產品和服務。這種集中使連鎖店的工作人員可以熟能生巧地提高效率。產品與服務的集中戰略在餐飲業表現得最為明顯。

第三是差別化優勢。連鎖店以不同于競爭對手的產品、服務、形象為顧客服務，從而贏得特定的消費者。大多數連鎖店均有較高的知名度，較強的業務能力，使自己在經營的各個環節有別于競爭對手。如肯德基的口味、麥當勞的速度、沃爾瑪的快速周轉、大榮的低價，都是差別化的結果。

有人說“市場如戰場”，的確如此。競爭本身就帶有殘酷性，有時也是“你死我活”的，所以有人也將中國的武圣人《孫子兵法》中的三十六計巧妙地運用到商場經營中，并收到了很好的效果。比如：背水一戰、聲東擊西、破釜沉舟等等，都是行之有效的。

百貨業經營策略六大構面和成功條件

為了更有系統地表達對百貨業之產業策略意義，本文將以策略型態六大構面配合每一構面上重要之價值活動加以大略說明。以下為策略型態六大構面的內容：

一、產品線廣度與特色

產品是百貨業與顧客間最直接接觸的接口，是百貨業求生存最基本的依據，也是百貨業在策略上可以追求精進與變化之所在。而此所要探討的是百貨業提供了哪些產品﹖產品線是否要廣﹖提供的特色是如何﹖而特色又是如何形成的﹖這些都屬于產品線廣度與特色的范疇。

而在百貨業上的產品包括有形及無形的產品，有形的是所販賣的商品及硬件設施；無形的是人員銷售的服務。

二、目標市場之區隔方式與選擇

無論產品是消費品或是工業品，顧客皆可以依據各種標準劃分出許多區隔，同樣是百貨業中的每一家業者對目標市場的區隔方式也未必相同，且區隔方式亦代表一種策略上的選擇。

同樣是百貨業，但它的目標市場并不一定相同，例如SOGO、新光、遠東的目前市場為全客層；而衣蝶的目標市場為女性的消費者。所以各百貨公司針對不同的目標市場會有不同的策略。

三、垂直整合程度之取決

在百貨業中哪些價值活動由自己負責，哪些由外界的機構負責，而自己到底要從事多少項或多少階段，即是垂直程度之取決，所以在做此決策時需先了解百貨業價值鏈的關系。

在臺灣的百貨業中，除了遠東是本土經營外，其余都是和外資合作，由其偏向日資，例如SOGO、新光、大葉高島屋、來來等。

四、相對規模與規模經濟

規模經濟是隨著經濟規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用等。和規模經濟有關的概念是范疇經濟和經驗曲線，這些都是分析的要素。

在百貨業上它是以多點經營的方式來達到規模經濟，若是經由中央統一采購，就更具有采購上的談判優勢。

五、地理涵蓋范圍

百貨業可是地方性的企業，或是全國性，也可以是全球性，運用地理函蓋范圍可以和產品地位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮相互配合。

位于不同商圈的百貨公司，所面對的目標市場也不一樣，針對不同的目標市場會有不同的產品組合。

六、競爭武器

競爭武器可以從本身的策略決策，再創造出百貨業所獨特擁有的競爭武器，而有些是從其它事業單位或關系企業所提供的綜效；有些是因先進入者的優勢而取得競爭武器；有些可能是某些關鍵資源的獨占，這些都可行成競爭武器來源。

SOGO是在政府開放百貨業可以讓外資進入投資時，第一個搶得先機，已取得先進入者優勢。

＊產業關鍵成功條件

1.店址立地條件

百貨業是立地產業，在所有條件前提中，以此項最為重要，因為假如地點選擇不當，既使投入了大量的裝潢、人員，建立良好的形象，但無法使人潮聚集，這一切都將只是白費。

由于百貨業著重的是立地的繁榮，所以既使同一條路上有數家百貨公司，也不會使業績受損，反而可能因此聚集了更多的消費群。更進一步說，若將顧客分為固定客、來店客、來街客三種，如果同一商圈有數家業者，雖然會喪失一些固定客及來店客，但同時會使來街客數目增加，彌補了固定客及來店客的減少。如忠孝東路上許多家百貨公司共同競爭的狀況來看，就不難發現上述之情形。

此外腹地的大小對店頭的視線亦為重要因素，若腹地較小，則較難發展百貨公司的獨特風格。

2.產品與服務的組合

百貨公司提供顧客一次購足的商品組合，但現在由于房租高漲，用地取得困難，有些公司不以規模取勝，漸漸朝向區隔化經營，如衣蝶百貨公司。而在服務組合上，提供大型的停車場是必然的趨勢，但目前備有大型停車場的僅有崇光及大葉等少數幾家。而百貨公司附設超市及電影院的情形亦十分普遍。

上述這些服務，本身既為一個營業單位，也可吸引人潮，產生綜效。此外附設美食街以滿足消費者的需求，也漸漸成為各百貨公司的必備競爭武器。

3.據點之建立

現在的百貨業已經走入集團化的競爭，資本雄厚的集團在進入這個產業之后，當它們站穩腳步，就會計劃加開分店，一方面提高市場占有率，另一方面增加本身的獲利，這都是現在百貨業的生存的訣竅，如遠東、崇光、新光等，它們在全臺紛紛建立本身的據點，以打響品牌知名度，滿足顧客需求為目標。

4.消費者需求的滿足

針對不同的目標市場會有不同的產品組合，而百貨業有各種不同層次的消費者，更是要做到符合各個消費者的需求，尤其若是在同一個商圈內有至少二個百貨公司，那么如何區隔出自己的目標市場是刻不容緩的事，而百貨業之所以會成功便是清楚的了解目標市場，如此才可定訂不同的策略，以抓住每個消費者層次的顧客。

連鎖經營如何有效對接電子商務

隨著電子商務的發展，物流配送已成為制約B2C電子商務發展的主要瓶頸。連鎖經營由于擁有營銷網絡等優勢，將成為B2C（商家對個人）物流配送的主力軍，在我國加速發展連鎖經營對于擺脫電子商務目前的困境大有好處。

連鎖經營：解決B2C物流難題

目前，一種新興的B2C物流方式正在發達國家悄然流行，即通過連鎖便利店為B2C電子商務提供物流配送。在日本，連鎖商店成為電子商務必爭之地。先是索尼等7家大公司與日本規模最大的連鎖商店“7－11”宣布成立電子商務交易新公司，之后各個連鎖商店紛紛效仿。不少日本業界人士提出，誰能盡早掌握有效銷售渠道，誰就能在未來稱霸電子商務交易市場。這種說法是有道理的，主要是因為連鎖店所具有的諸多優勢使它能夠成為擔當B2C物流配送的主力軍。

首先，由于連鎖店一般全天候營業，它可以滿足網上消費者的要求提供24小時服務，在一天中任何時候為顧客送貨；又由于連鎖店貼近居民區，可以縮短取貨時間。這樣有效地解決了B2C中送貨時間長、成本高的問題。

其次，地域分布廣闊的商業網絡、優越的電子信息技術以及高效的物流系統使連鎖經營店能夠為網上虛擬商場提供實際意義的支持，可以說是連鎖店使電子商務生了根，讓電子商務落了地。B2C網站一旦與連鎖經營店相結合，即可真正享受到連鎖店巨大的商業網絡和電子信息技術給它帶來的好處。人們通過上網訂購商品，來到附近的連鎖店取貨或由連鎖店人員送貨上門，就可十分便利省時地完成購物活動。另一方面，連鎖經營店遍布全國的配送中心又為電子商務提供了有形的舞臺，形成了電子網絡對信息流進行“交檢”、連鎖經營店對物流進行“配送”的協作關系。

此外，連鎖經營店如果與B2C網站實現對接，可為網站運營商在節省費用的情況下帶來大量忠實顧客。對于所有零售商而言，用于擴大顧客群的花費是一筆不小的開支。據波士頓顧問公司公布的研究報告，單純的B2C網站運營商在這方面投入的平均成本由2021年每增加一位顧客支出42美元增加至82美元，而在同一時間段，能實現電子商務與連鎖零售店結合的銷售商則將這筆費用從22美元減少至12美元。另一方面，電子商務通過特約連鎖經營店，更能充分擴大參與網上購物的消費群體，同時也為更多消費者進行網上購物提供更大的便利。

連鎖經營與電子商務尚存鴻溝

近年來我國的連鎖經營有所發展，但要擔當起B2C物流配送的主力軍還存在著相當的差距，主要表現在：

連鎖化程度低，未形成一個有效的連鎖網絡。連鎖店為B2C擔當物流配送，是通過其遍布大街小巷的連鎖門點來實現的。而我國連鎖經營店一般規模不大且分布不廣，遠未延伸到廣泛的居民區。據統計，全國平均每家連鎖企業擁有門店僅14家，名列廣東省2021年連鎖企業銷售額第一的深圳“萬佳”門店數量只有5家，而發達國家一般的連鎖企業也有數百家門店，著名企業有上千家以至有上萬家門店，銷售多達百億美元，而且國內多數連鎖經營企業網點不僅規模小，而且只有“店”不見“網”，分散經營，成本高，效益低，流量有限，根本無規模效益可言。這種狀況要為B2C作為配送中轉站顯然是難以適應的。

物流系統程度低。為B2C承擔物流配送，要求連鎖經營店本身的物流通暢，擁有一個高效運作的物流體系。而我國連鎖經營店目前尚缺乏高效成熟的物流系統，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經常出現缺貨、斷檔的現象，商品管理水平低下；同時物流成本高。而在發達國家大型連鎖經營企業的背后，都有一整套強大的物流支撐系統。這種物流支撐系統，要么由連鎖經營企業自己擁有，要么由專業化的第三方物流企業向連鎖企業提供。前者以沃爾瑪特公司最為典型。該公司自己擁有一套全球定位系統，5000多輛貨車，200多個配送中心，幾千家店鋪。

信息化程度低。發達的連鎖商業是以先進的信息技術作為支撐的，而我國多數連鎖企業的經營門點目前只是采用了電子收款機，商品實時管理系統還未建立；大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應，保證其高效運轉的配送中心；即使部分企業已有配送中心，但自動化水平很低，在和供貨商直接聯網方面，基本處于空白。有資料表明，發達國家連鎖企業的網絡配送比例一般為80％－90％，而我國僅為30％－40％。

讓連鎖經營與電子商務有效對接

要使連鎖經營與電子商務實現有效對接，最重要的是要解決好連鎖經營自身存在的諸多問題，改善連鎖經營的現狀，以使連鎖經營店具有對接電子商務的基本條件。為此，必須大力發展連鎖經營業，擴大有效的規模和網絡（盲目的無規模效益的連鎖越大越糟），并在連鎖經營信息化上下功夫。在國外，連鎖經營是被看作信息產業來看待的，其信息化程度可見一斑。連鎖經營店只有擁有了發達的信息系統后才能使物流配送更有效率，也才可能與電子商務B2C實現順利對接。當然，作為電子商務企業來說，提高B2C的支付速度和安全性也是實現兩者順利對接的保證。

在此基礎上，則要充分加大電子商務與連鎖經營的合作力度、拓寬合作領域，使電子商務企業和連鎖經營企業達到“雙贏”。連鎖經營與電子商務雖然屬于兩個不同的領域，但是兩者的結合卻散發著無窮的魅力。以全球最大的房產連鎖品牌21世紀不動產為例。21世紀不動產在全球擁有6300家加盟店，平均每一分鐘有一個房地產交易發生于其系統上，去年的累計銷售額已達到10000億美元。21世紀不動產在美國在線AOL創立之初，即與之成立了戰略聯盟，AOL上有21世紀不動產的虛擬專用網，所有的加盟商與經紀人可以從該網上看到系統內的關于培訓、管理及經營的最新信息。通過現代科技與管理的組合，21世紀不動產成功地將近8000家在美的加盟店通過合并重組的方式，整合為現在的4400家較大規模的加盟店，使經濟效益大大的提高。在日本，“7－11”便利店利用其營銷網絡優勢和信息技術優勢，已經成為部分B2C電子商務公司的交貨地點，消費者在網上輕點鼠標后，就可以就近選擇一家“7－11”便利店取走貨物。

中國無論是連鎖經營企業還是電子商務企業均缺乏合作的經驗，成功實現對接的事例乏善可陳，因而在兩者合作過程中可能會出現各種各樣的問題，雙方還需要不斷摸索，積累經驗，彼此協作，才能達到共同發展。（《市場報》方家平）

六月商場公關促銷活動策略提要

一、背景預測分析

1、社會事件：

1）世界杯。今年頭等大事就是世界杯，恰恰發生在六月，由于中國隊的出線，并且就在緊鄰的國家舉辦，中國將會近水樓臺先得月。大事利用勢在必然，很多商品廠家已經打好主意，并正在有計劃的實施。商場作為銷售終端，如何整合運用必定擺在議事桌上。借梯上樹，少花錢多辦事的機會來了。

2）高考/中考/放假/就業

2、同城對手狀況。

由于社會事件突出，同城的競爭對手必然打同一張牌，需要刺探軍情/自我保護等必要的競爭手段。最重要的解決方法是根據自身特點制定個性化方案；公開整月的促銷攻關方案，先下手圍墻，讓對手不易復制也不敢復制。

3、消費者需求。

夏品，空調，禮品。這三者是必然的消費熱點。

4、本公司發展大略。

是否有傳統的活動？紀念日/節日或者一般有—完成半年計劃而真情回報消費者的活動。

二、整體促銷活動策略

聯合場內著名廠家已經有世界杯活動計劃的，共同推出大型系列世界杯連環促銷活動。基本遵循以下原則：

1、以世界杯為主體，連貫六月，使忠實顧客有持久期待；---連續有保證

2、商場創造良好的看球氛圍，以集聚人氣為至高目的；---方便又熱鬧

3、利用廠家的世界杯促銷，串聯成一串連續的驚喜：---------省錢加好運

三、整合傳播策略

一般商場的促銷信息和廣告，主要通過報紙的宣傳。但是，在一個月里，由于世界杯的關系，各種媒體都會有相關的報道。媒介傳播會呈現為同一目的的多元化多渠道趨勢，每個人都希望通過世界杯將消費者的眼球吸引到自己這里來。作為零售企業，優勢在于有眾多的知名企業和我們是共同體。只要適當的將有影響力企業促銷傳播串聯起來，即可達到非常效果。

具體做法：與企業洽談他們本地區的傳播活動計劃，要求加入和本商場的電視字幕/報紙提示/海報附加貼條等；在自己的傳播計劃中提示合作企業。

四、廣告主線索

可在六月整月推出類似“喜運連連世界杯”大型促銷活動，在商場空間設置電視或電子大屏，現場看球，隨時都有驚喜信號，有來自購物喜悅禮贈，有即時互動競猜世界?；顒涌梢院蛷S家聯合推出，獎品總值要具有沖擊力。（其他促銷產品信息/競猜世界信息/便民措施）

五、幾個應注意的問題

場地維護環境布置；2、與廠家的合作談判；3、總費用利益預算；4、多項繁雜促銷競猜活動的合理串聯；5、電視/報紙/傳單/pop媒介立體布置。（x梁毅）

家電促銷實戰應注意的十六個問題（一）

2021年帕勒咨詢公司給5家國內外大的家電品牌作過渠道銷售的項目培訓，項目的運作方式不僅有授課還有渠道內的實戰指導，對中國家電渠道內的促銷有了理論與實踐兩個層面的新發展。

在項目的實踐中我們發現，中國家電市場的實際與國外的營銷理論之間存在一定的差距，另外品牌制造商最需要的是既有明晰的理論指導性，又有可快速操作的促銷操作流程來指導自己的渠道銷售。我們把5個品牌的渠道工作經驗進行了中國化的沉淀梳理，形成了渠道促銷最需要注意的16個問題，希望它對身處殘酷市場競爭中的中外家電企業有所幫助。

引言

混亂的市場格局給家電市場帶來一種奇怪的現象，就是在一定的階段內廣告對銷售的拉動作用變得比較脆弱。廣告把消費者送到了售場的家電展臺前面，但是用誰的產品把顧客從售場里送走，則成了另外一會事。

隨著競爭的加劇，幾乎每一品牌都在自己的展臺前配備了自己促銷員，促銷員成為售場內混亂信息的制造者，也成為實現大量銷售的直接推動者。我們認為這是一個非常難得的市場機遇。家電市場的銷售已經從大單的批發轉向了零買零賣雞蛋似的單個挑的方式，即現在的市場已經進入了實際的陣地戰與肉搏戰的時代，在這樣的時代，人的力量起到了極其重要的作用。

售場只是渠道的終端，行銷就是按照用戶的要求軟化企業，軟化產品等等企業系列要素，從而達到用戶對自己企業和產品傾向性的改變，從而實現自己產品或者是服務銷售的過程。其中的軟化就是最大限度地采用健康有創意的手法，調動、調整用戶感情的過程，并且所有的軟化過程大部分都將在網絡的終端內完成，而這些終端基本上就是家電企業的主力售場。

劇場就是通過盡可能多的手段調動審美主體接受它所傳達出的東西的一個過程。從這種意義上說，售場與劇場有著一種異質但同構的特質。筆者想從自己的行銷過程中的些許案例和體會來呈現將售場作為劇場來運作而起到的良好效果。

一、控制人流占有率與展區時滯

長時間的終端售場促銷實戰帶給我們一個感覺，那就是售場中的第一主義不是賣家電，而是怎樣聚攏人。攏人無論是在淡季還是旺季都是終端售場的第一要務。在售場展臺前有人，才有企業與顧客溝通和交流的機會，沒有人，買與賣決定性的結構因素就已經沒了，買賣也就沒了。

我們給促銷員提出了一個概念性的要求就是“展區人流占有率”，這種占有率是可以用目視把握的，我展臺前的顧客每時每刻必須都是最多的是每個優秀的促銷員所永遠追求的目標，產品賣得多與少另當別論，必須把最大的人流量拿到手，并且要維持住。

第二個要求就是顧客在展臺前滯留時間，也就是展區時滯。在不影響銷售的情況下展區內顧客滯留的時間越長越有利于促銷。

創造巨高人流量的技術還是非常多的。例如促銷員的分工合作就是一種好的方法，某品牌在華北區的售場內一般都有兩個促銷員，以前沒有分工，每個人在展臺前都粘住身邊的一兩個顧客講解，效率非常低，隨著此品牌家電銷售量的急劇上升，這種方式已經不適應市場的要求，因此我們將售場的促銷員的工作進行了科學的分工，有利用科學的方法往展臺前介紹顧客的，有專門給在展臺前站定的顧客詳細講解和演示的，分工合作，強化了講解的細致和專業化程度，使顧客在此家電展臺旁的停留時間大大加長。根據連續規定時間在監測售場內的統計，購買家電的顧客在一個展臺前的停留時間平均一般是一五分鐘，現在顧客在此品牌展臺的停留時間普遍提高到22分鐘。

所以品牌的市場管理部門應該有意識的搜集、整理、研發關于展區人流控制與人流時滯的技術，并在全國的區域市場內定時傳播培訓，與一線促銷團隊共同提顧客占有率。

二、分析售場地形與活動開發

現場的促銷人員每天都在他們看起來或認為都很熟悉的售場環境里做促銷工作,但是偶或讓他們回想一下售場精確的空間布局情況和人流的活動規律,所給出的回答的往往是沒太注意。從多個品牌的促銷一線看這是促銷人員與市場管理人員最容易忽視的地方。

在一個家電售場場中,因為展臺的定位,在加上售場固定的人流入口與出口,地形是固定的,這樣固定的地形基本上決定了這一空間內的人流活動空間是基本固定的。

中國的家電售場基本上都是按照產品來分類陳列的，如電視類、冰箱類等，在每一類產品的陳列區中一般都有幾家業內主導品牌組成的人氣旺盛地帶，這些人氣旺盛地帶大部分已經被分割完畢。在做地形分析的時候首先要分析自己品牌的展臺在不在這一地帶內。

如果自己的品牌在人氣旺盛地帶，則應該考慮用什么樣的方法保證人流，并且要考慮最大限度地延長人流在自己展臺前的時滯。如果自己的展臺不在人氣旺盛地帶,則要考慮用什么樣的方法牽引人流到自己家電企業的展臺前。

大多數弱勢品牌的人流牽動工作任務比較重，因為人流流到自己品牌展臺的時候已經大大衰減，而且因為復雜的原因展臺位置又不能調換，所以分析人流規律，更好地疏導、牽引人流對自己售場銷售的意義顯得尤為重要。

例如,很多大的售場在通往家電售場的地方有兩部扶梯,一部是上一部是下,但是它們的方向不是固定的,在一天的時間內經常將兩部扶梯的上與下的方向調換一下,這樣的調換就相對會改變售場內的人流方向,但是這些細節往往引不起我們市場人員的重視。

關于活動。在銷售的一線,大家一提起活動,第一反應就是花錢,接下來就是麻煩。其實活動是個非常簡單的東西,沒有什么可麻煩之處。我們認為,活動就是用有吸引力的外在形式