HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.目標流程優化及管理模式設計報告漢普管理咨詢（中國）公司2002年07月04日長沙卷煙廠業務流程重組與ERP實施項目HanConsulting(China)Ltd.目標流索引項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流程改項目目標從面向職能到面向流程的改變ERP上線后，資金流、物流、信息流一體化降低庫存成本，有效控制物流流轉項目目標從面向職能到面向流程的改變ERP上線后，資金流、物工作回顧工作回顧工作回顧工作回顧項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流程改指導思想與原則以“長壽企業”、“可持續性發展”的戰略定位及“3A.HOT”為指導以市場為導向，真正體現“品牌至上”業務執行與監控相分離，加強監督職能通過資源整合，專業化管理和層次化管理，追求效益最大化業務流程的改進持續化、長期化以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌指導思想與原則以“長壽企業”、“可持續性發展”的戰略定位及“客戶流程1流程2流程3…流程m流程n供應商“產供銷”一條鏈“品牌-市場-研發”聯動映射：業務到財務共享信息平臺的支撐戰略綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效管理流程的持續改進管理層面縱向聯動流程橫向聯動目標流程設計框架…“產供銷”一條鏈“品牌-市場-研發”聯動映射：業務到財務共目標流程總圖企業戰略規劃/綜合計劃/品牌規劃財務管理/人力資源管理/全面質量管理/知識管理績效監控體系IT系統支撐（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客戶供應商生產計劃編制原輔料采購采購接收生產作業庫存調撥銷售發運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規劃市場調研構思處理試銷上市推廣評估調整概念論證試制調整營銷策劃技術設計目標流程總圖企業戰略規劃/綜合計劃/品牌規劃財務管理/人力資目標流程清單結合目標流程設計框架。從品牌-科研-市場聯動、產供銷、財務三個方面入手。針對企業發展的要求，設計了51張目標流程圖。其中：目標流程46個，產供銷輔助流程5個。目標流程清單結合目標流程設計框架?！捌放蒲邪l市場聯動總流程”

目標流程清單“品牌研發市場聯動總流程”目標流程清單“產供銷總流程”

目標流程清單“產供銷總流程”目標流程清單“財務總流程”

目標流程清單“財務總流程”目標流程清單項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流程改總體改進要點一覽

戰略規劃綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效指標體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應商計劃體系（閉環）品牌流程（填補）產供銷計劃（面向訂單）財務監控（明確）客戶響應（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯動）供應商與價格管理（強化）財務核算（映射）計劃配套設計IT配套設計報表配套設計制度配套設計績效配套設計部門配套設計崗位配套設計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機構崗位設置總體改進要點一覽戰略規劃綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效指品牌優化要點

品牌-科研-市場聯動目標流程總圖：市場調研品牌規劃概念處理概念論證綜合小試及評審試銷設計評估與調整配方設計工藝設計包裝設計中試及評審試銷策劃銷售預測、銷售執行營銷策劃、策劃執行、品牌管理運作評估與調整品牌優化要點品牌-科研-市場聯動目標流程總圖：綜設配方設“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點

“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點

“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點

“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點

“品牌-研發-市場聯動”相關流程改進要點：品牌優化要點產供銷優化要點

客戶供應商生產計劃編制原輔料采購采購接收生產作業銷售發運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理市場分析與銷售預測售后服務訂單簽訂訂單簽訂產供銷（財務）聯動目標流程總圖：產供銷優化要點客戶供應商生產計劃編制原輔料采購采購接收生產共涉及目標流程28個。主要從以下三方面著手解決問題：

分別響應診斷報告“客戶導向盲點”問題的改進計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進

供應商管理及采購、庫存相關問題的改進

產供銷優化要點

共涉及目標流程28個。分別響應診斷報告計劃“斷點多”、“變動相關流程改進要點：產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的相關流程改進要點：產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進

以上目標流程和相應配套措施設計對客戶關系管理理念的強化：超期望值的個性化給予

全過程的關懷互動式的交流產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進以上目標流程產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進效果對比

現狀流程業務員反饋需求信息省內/省外計劃員匯總銷售部部長審批，需求A0調整為A1計劃協調員通知銷區、客戶客戶業務員同意調整調整需求A1為A2計劃協調員調整計劃，送批銷售部部長審批，調整計劃協調員通知銷區并通知客戶業務員確定調整客戶省內/省外計劃員匯總，編制發貨計劃需求A0客戶開票員查看存貨，開列提貨單運輸管理員運輸安排調整需求A2為A3（a）現狀產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進效果對比業務產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進效果對比

共享數據庫潛在客戶挖掘銷售機會管理市場調研

客戶服務需求A0客戶營銷代表可承諾查詢確認需求A1；‘客戶運輸管理員運輸安排開票員打印提貨單銷售部計劃員訂單錄入銷售部計劃員生成發貨計劃……目標流程（a）目標產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進效果對比共享目標流程中，從以下方面實現了對客戶的快速響應：結合客戶需求制訂銷售目標，品牌/市場工作為銷售打下堅實基礎。與客戶事前交互，提高銷售預測準確性及時響應客戶，將訂單信息錄入共享數據平臺。發貨計劃結合訂單要求科學排定。企業資源支持向銷售一線傾斜，減少銷售部的非增值工作，加大客戶互動與客戶關懷力度。客戶關懷產供銷優化要點——“客戶導向盲點”問題的改進效果對比

目標流程中，從以下方面實現了對客戶的快速響應：結合客戶需求相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

建立面向訂單的作業計劃體系

客戶訂單客戶訂單處理采購部門考慮因素銷售需求計劃企管部協調生產計劃制定采購計劃制定生產部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃生產計劃生產作業計劃制定作業單位考慮因素生產作業計劃企業的整體考慮??????（a）現狀產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點客戶訂單采購部門考慮因素銷售發貨計劃生產部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃作業單位考慮因素生產作業計劃企業的整體考慮企業管理部協調ERP系統控制平臺資金計劃效益計劃庫存和配送計劃財務部門考慮因素（a）目標產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

客戶訂單采購部門考慮因素銷售發貨計劃生產部門考慮因素銷售部門現狀與目標作業計劃體系的對比：

變“干預訂單”為“執行訂單”

建立面向個性化市場的企業營銷服務體系建立對內開放的營銷體系建立集中的計劃控制體系建立面向ERP系統的原輔料配送體系

面向業務的財務控制體系

產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

現狀與目標作業計劃體系的對比：變“干預訂單”為“執行訂單”明晰預測、目標、計劃和執行結果之間的關系，建立完整閉環預測目標計劃執行結果（a）現狀（b）目標產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

明晰預測、目標、計劃和執行結果之間的關系，建立完整閉環預測新計劃著重強調了：

對主業務的全面支撐，重點在對營銷的支持

強調實現的過程預測的準確性，目標設計的合理性執行結果的分析產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

新計劃著重強調了：對主業務的全面支撐，重點在對營銷的支持原煙采購作為企業中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤由營銷戰略和品牌戰略來確定；作為企業的中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤。

產供銷優化要點——計劃“斷點多”、“變動多”問題的主要改進點

原煙采購作為企業中長期采購，直接與企業中長期規劃掛鉤由營銷相關流程改進要點：產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問相關流程改進要點：產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進

相關流程改進要點：產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進效果對比（a）現狀產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進效果對比（a（b）目標產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進效果對比（b）目標產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進新體系對現狀的改進環節：供應商評審價格確定價格管理財務付款接收、質量檢驗、入庫產供銷優化要點——供應商管理及采購相關問題的改進效果對比計劃分解

采購執行合同審計供應商管理新體系對現狀的改進環節：供應商評審價格確定價格管理財務財務優化要點

財務體系戰略規劃資金預算/效益預算IT支撐（財務軟件）總帳管理固定資產管理財務分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫應付/預付帳款管理成本管理應收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預測潛在客與銷售機會管理車間作業銷售發運財務優化要點財務體系戰略規劃資金預算/效益預算IT支相關流程改進要點：財務優化要點

相關流程改進要點：財務優化要點相關流程改進要點：財務優化要點

相關流程改進要點：財務優化要點相關流程改進要點：財務優化要點

相關流程改進要點：財務優化要點相關流程改進要點：財務優化要點

相關流程改進要點：財務優化要點相關流程改進要點：財務優化要點

相關流程改進要點：財務優化要點財務優化要點——IT作為堅實支撐

財務體系戰略規劃資金預算/效益預算IT支撐（財務軟件）總帳管理固定資產管理財務分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫應付/預付帳款管理成本管理應收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預測潛在客戶與銷售機會管理車間作業銷售發運財務優化要點——IT作為堅實支撐財務優化要點——形成“金字塔”形的數據歸集路線應用系統數據倉庫、數據挖掘、財務分析企業內部網絡、自我服務、預警機制操作層經營管理層決策層采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠計劃到生產完工KPI指標企業業績管理分析提高工作效率業務處理系統財務優化要點——形成“金字塔”形的數據歸集路線應用系統數據倉財務優化要點——實現財務管理層次的躍遷歸集企業的財務數據財務管理戰略財務財務優化要點——實現財務管理層次的躍遷歸集企業的財財務優化要點——逐步發展成“精細型企業”。一個中心兩個基本點三個到位四方平衡五項改革觀念精細型企業企業價值最大化企業治理、財務管理經營活動、投資活動、融資活動企業、客戶、員工、社會以財務為主的業績評價包括非財務指標的業績評價以生產為導向的財務管理以市場為導向的財務管理單純注重企業財務報表包括企業的現金流量管理被動的風險管理主動的風險管理母子公司之間責、權、利分明模糊的產權關系財務優化要點——逐步發展成“精細型企業”。一個中心兩個基本流程改進帶來的收益

以市場為導向

1、在市場調研流程、概念處理及論證流程中，各項工作都強調滿足消費者需求。2、產品運作的后評價建立在市場監控的基礎之上。品牌至上理念的體現

1、以品牌規劃為指導，確定品牌的發展方向和運作方式；2、流程保證了品牌經理對于品牌運作的各環節的整體監控和指導。流程改進帶來的收益以市場為導向1、在市場調研流程、概念處理速度

1、強化市場調研工作的專業性、重要性，提高企業對市場的反映速度。2、通過客戶關系管理和ERP系統的支撐，有效壓縮客戶需求響應時間。3、通過供應商管理，進一步規范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應速度。

效率

流程改進帶來的收益

1、根據集團發展戰略，尋找企業新的經濟增長點，對投資項目進行科學論證，防范投資風險，提高投資回報率。2、以流程規范資金的運作，根據戰略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。3、以流程規范固定資產的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產的使用效率，防止資產流失。

速度1、強化市場調研工作的專業性、重要性，提高企業對市場的反1、規范了工作環節，保證產品是市場所需要的商品或可以引導消費群的商品。

2、強化了客戶關系管理，為提高客戶服務質量奠定了基礎。3、明確預測、目標、計劃和執行結果的作用，在運行過程中對于問題的出現能夠提供可靠的依據，有利于作出準確改進措施和科學的決策，并形成良性的改進循環，不斷提升管理及運作質量。4、通過與產供銷主業務結合、業務計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運用，使財務預算有據可依，加強財務預算的準確性、可靠性。5、采購業務與倉儲配送的分離，從而提高了專業活動質量和服務質量，同時完善了內部監控體系。6、獨立質檢報告機制的設計將有利于物料質量的保障。7、五個配套環節的調整，強化了專業管理職能，為企業整體運行質量的提高打下基礎。流程改進帶來的收益

質量

1、規范了工作環節，保證產品是市場所需要的商品或可以引導消費成本

流程改進帶來的收益

1、產品設計初和產品設計過程中經過財務充分論證，有效避免投入風險，降低設計成本。2、通過市場信息的共享，有效規避不同部門對同一信息的重復收集的費用。3、通過規范銷售流程，有效壓縮客戶響應時間，降低交易成本。4、由于更加緊密地結合訂單，提高了預測和計劃的準確性，從而降低因計劃準確性不高所導致的生產浪費；5、采購活動嚴格按ERP系統的計劃進行，減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強化在供應商管理的專業職能，加強企業與供應商的戰略合作。

成本流程改進帶來的收益1、產品設計初和產品設計過程中經過財柔性

流程改進帶來的收益

通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設計，使得產供銷的各單項計劃在閉環結構的機制中運作，從而保證了實際生產運作中的柔性相對增強。

風險監控

1、

利用IT手段的支撐，使財務核算由粗放型轉為跟蹤核算成為可能，實現對企業經營的每筆明細業務進行追溯，有效控制了企業的部分風險。2、

規范財務會計工作，擴展財務管理范疇，加強對外投資管理，加強對子公司的監控，規避投資風險。3、通過流程的風險監控點分析，找出事中控制點，通過數據流轉的勾兌，進行事后監控，并與效益預算中的事前控制相呼應，建立健全完整的財務風險監控體系。

柔性流程改進帶來的收益通過計劃的歸口管理，以及流程改進帶來的收益

部門間聯動

1、實現品牌與財務、市場、科研、銷售的聯動。2、實現了計劃與銷售、市場、生產、采購、倉儲的聯動。3、實現與財務與業務的聯動。

流程改進帶來的收益部門間聯動1、實現品牌與財務、市場、科研流程改進可能的風險

觀念

觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的阻力。1、品牌至上的理念短期內在收益上難以見到效果。2、營銷團隊對客戶關系管理理念的理解的不到位帶來的問題。

流程改進可能的風險觀念觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的流程改進可能的風險

關鍵點質量

若以下關鍵點沒有達到流程要求的效果，會對后期工作產生一定的影響和制約。1、品牌規劃的方向和可操作性是制約品牌運作流程質量的關鍵因素。2、目標計劃管理體系的正確認識、對ERP系統中核心關鍵計劃的操作等是制約產供銷流程質量的關鍵因素。

3、對市場（銷區）的動態把握能力和準確性；市場研究力度、調研的客觀性，是否能真正反映市場。4、由于財務與業務聯系緊密，業務部門工作質量對財務部門將會產生直接的影響。若基礎數據不準確，會引起財務數據的失真。若基礎數據錄入不及時，不能及時反映企業的經營狀況。

流程改進可能的風險關鍵點質量若以下關鍵點沒有達到流程要求的流程改進可能的風險

人員儲備

若人員素質、人員儲備達不到流程的要求，勢必影響流程的運作質量。1、品牌經理的綜合素質是影響品牌運作效果的重要因素。2、目標、預測、計劃相關工作人員的素質是影響產供銷流程運作效果的重要因素。

3、財務人員財務管理觀念的轉變不到位以及財務人員本身的素質對財務體系整體效益的發揮將是重要的影響因素。4、如不能確保專業人員評審工作的獨立性，則影響整體質量。5、專業人員的隊伍建設短期內難以完成，需要一定的時間，可能在運行初期對運行質量有一定影響。流程改進可能的風險人員儲備若人員素質、人員儲備達不到流程運作

運作時，實際困難造成與目標有偏離同時在運行過程中如果相關部門無法同步，則運行效率會存在下降的風險。

流程改進可能的風險

運作運作時，實際困難造成與目標有偏離流程改進可能的風險流程的配套設計

戰略規劃綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效指標體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應商計劃體系（閉環）品牌流程（填補）產供銷計劃（面向訂單）財務監控（明確）客戶響應（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯動）供應商與價格管理（強化）財務核算（映射）計劃配套設計IT配套設計報表配套設計制度配套設計績效配套設計部門配套設計崗位配套設計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機構崗位設置流程的配套設計戰略規劃綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效指標流程配套設計——計劃體系

戰略規劃/品牌戰略/原煙長期計劃年度綜合計劃/總體品牌規劃/資金預算資金預算/人力資源計劃/知識管理/IT規劃計劃執行監督體系計劃執行評價體系調研計劃/品牌分階段營銷計劃/設計實施方案倉庫物料需求計劃主生產計劃生產作業計劃銷售計劃銷售發貨計劃品牌分階段營銷計劃庫存計劃潛在客戶與銷售機會管理市場分析及銷售預測訂單簽訂生產計劃編制成品煙入庫物料采購生產銷售發運售后服務倉庫采購計劃物料需求計劃品牌分階段營銷計劃計劃體系框架流程配套設計——計劃體系戰略規劃/品牌戰略/原煙長期計劃年流程配套設計——計劃體系

以Internet/Intranet為依托的信息管理技術支撐圍繞供應、生產、客戶服務滿足市場需求實現核心競爭力的提升，總交易成本的極大降低。以同步集成化的計劃為指導戰術層計劃戰略層計劃作業層計劃業務運營平臺計劃縱向貫穿基于Internet/Intranet的信息共享網絡和技術支撐平臺三個層次的計劃縱向貫穿和橫向連動流程配套設計——計劃體系以Internet/Intrane流程配套設計——計劃體系

業務平臺分析歷史數據制定總體計劃計劃的分解與細化計劃的執行計劃的監督與控制計劃的評價與考核計劃管理的規章制度數據倉庫技術平臺制定總體計劃的前提和依據對歷史數據的分析；對未來發展趨勢的預測；對戰略目標的落實。形成三個層次的計劃：戰略計劃層管理計劃層作業計劃層關鍵績效指標（KPI）計劃管理體系（閉環結構）建立模型庫、方法庫、基礎數據庫，數據倉庫，應用數據挖掘技術流程配套設計——計劃體系業務平臺分析歷史數據制定總體計劃計流程配套設計——計劃體系的配套設計

流程配套設計——計劃體系的配套設計流程配套設計——崗位職能與績效崗位與流程的對應關系流程配套設計——崗位職能與績效崗位與流程的對應關系流程配套設計——崗位職能與績效的配套設計崗位職能與績效設計模板：流程配套設計——崗位職能與績效的配套設計崗位職能與績效設計模流程配套設計——制度與流程配套的制度清單：流程配套設計——制度與流程配套的制度清單：流程配套設計——報表配套設計流程配套設計——報表配套設計流程配套設計——報表與流程配套的報表清單：流程配套設計——報表與流程配套的報表清單：流程配套設計——IT體系企業門戶網站(白沙網站)內部網絡電子商務平臺決策支持系統（DSS)/KPI績效考核指標體系知識倉分區知識管理市場與客戶管理質量管理生產管理財務管理辦公自動化處理系統(OA)品牌研發管理系統供應商關系管理(SCM）人力資源管理系HR客戶關系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企業門戶網站白沙網站）供應商客戶生產數據采集（BDE）ERP管理系統研發品牌管理銷售管理供應鏈管理戰略政策經濟公共關系方針目標資本運行政工企業文化日常辦公圖例：網絡應用系統數據庫長沙卷煙廠IT體系圖流程配套設計——IT體系企業門戶網站(白網流程配套設計——IT配套設計知識倉的共享信息庫構成：品牌管理1、品牌規劃調研信息2、品牌信息（企業內部）3、品牌獲利信息4、調研分析方法信息5、分析報告歸集信息6、市場調研信息7、概念信息收集處理庫8、概念論證方案信息9、綜合小試和評審方案信息10、試銷方案信息11、試銷模式信息12、評估方案信息13、營銷策劃調研信息14、口味地圖信息15、消費者檔案信息16、銷售需求調研信息18、市場信息19、潛在客戶信息20、客戶管理信息21、銷售信息22、售后服務管理信息市場與客戶管理23、銷售預測信息24、銷售合同信息25、銷售價格信息26、客戶信用信息27、銷售訂單信息28、銷售計劃信息29、成品庫存信息30、提貨單信息銷售管理52、ATP信息53、生產計劃信息54、生產作業計劃信息55、生產資源信息56、生產信息57、半成品信息生產管理31、輔料供應商信息32、原煙產地信息33、原煙供應商信息34、外協加工工廠信息35、輔料庫存信息36、輔料請購單管理信息37、輔料詢價信息38、輔料報價信息39、輔料價格信息40、輔料采購訂單信息41、輔料接收信息42、原煙需求預測信息43、原煙庫存信息44、原煙采購計劃信息45、原煙合同信息46、原煙調撥單信息47、原煙預檢信息48、原煙收貨信息49、原煙外協加工計劃信息50、原煙外協調撥單信息51、技術分析信息供應鏈管理58、質量管理信息質量管理67、知識管理信息知識管理59、定額信息庫60、價格信息庫61、預算信息庫62、應收帳款信息庫63、應付帳款信息庫64、固定資產信息庫65、成本信息庫66、投資管理信息庫財務管理流程配套設計——IT配套設計知識倉的共享信息庫構成：品牌流程配套設計——IT共享信息庫的明細配套設計例子——輔料供應商信息流程配套設計——IT共享信息庫的明細配套設計例子——項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流程改組織機構設計組織職能調整的驅動因素：

戰略對組織職能調整的要求

——煙草行業全球性、行業性的戰略轉移為組織變革提出了新的課題，可以注意到，無論是國際還是國內煙草行業，都在積極推進組織變革。因此，長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇?！斍?，客戶需求的不斷變化，要贏得客戶滿意，不僅要在產品本身的各項要素上下功夫，還要強調種種現代要素。伴隨這客戶、市場、競爭態勢的不斷變化，長煙廠自身的發展戰略也在進行相應調整。長煙廠的戰略發展更加強調持續性、市場導向等等，相應的，長煙需要根據企業發展戰略的要求，對組織職能進行必要的調整。組織機構設計組織職能調整的驅動因素：戰略對組織職能調整的要組織機構設計組織職能調整的驅動因素：BPR基本原則對組織機構調整的要求

——優化的原則：實現企業由面向職能的管理向面向流程的管理的轉變，減少企業與外部溝通和企業內部溝通的冗余環節；——整合的原則：將企業原來分散的職能、資源、信息進行整合，減少資源的重置和浪費，充分發揮整合優勢?！鲋档脑瓌t：將企業各項活動分為增值活動和非增值活動，強化增值部分，減少文多、會多、協調多等非增值活動，實現價值最大化?！獙哟位瓌t：

明晰企業的決策層、控制層與實施層，體現各層次協同運作。組織機構設計組織職能調整的驅動因素：BPR基本原則對組織機組織機構設計組織職能調整的驅動因素：目標流程對組織職能調整的要求

——BPR理論強調，流程決定組織。長煙目標流程設計包含三大主體業務流程，即“品牌-市場-研發”運作流程、產供銷流程、財務流程，在配套設計中對組織職能提出了相應的要求，因此，在考慮組織調整方案時，結合目標流程的設計，將流程對部門職能提出的調整要求進行整合；然后綜合考慮企業的發展戰略和企業文化的特征、部門層次、部門的相關性，形成企業組織結構的總體框架。組織機構設計組織職能調整的驅動因素：目標流程對組織職能調整組織機構設計組織職能調整的驅動因素：集團對組織職能調整的要求——白沙集團成立后，長煙廠代行集團管理職責，因此長煙的組織機構需要考慮集團管理的要求，將長煙某些部門的職能提升到集團層次，它們既對整個集團負責，又作為長煙廠的獨立部門而存在。組織機構設計組織職能調整的驅動因素：集團對組織職能調整的要組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求

組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求核心企業的生產中心是集團運營層主體，它的高效運作是對集團高效運作的強有力支撐考慮到頻繁換牌以及生產工藝流程的要求將一、二車間整合成一個大車間將五、六車間也整合成一個大車間將一、五車間整合成一個制絲車間，將二、六車間整合成一個卷包車間將幾大車間、動力車間和生產部整合成一個生產中心將生產準備、組織調度、設備管理、成本核算管理、工藝質量控制有效集成集約整合生產資源，降低成本，向獨立核算的經濟組織（生產中心）方向轉移，使其成為集團卷煙的大生產中心生產管理以銷售計劃為源頭，通過計劃的制訂與實施，形成原輔料、生產組織、設備、資金、人員等方面的有序管理將原煙預測、采購與企業的中長期計劃掛鉤整合完善計劃體系和計劃管理強化主生產計劃和物料需求計劃的歸口編制計劃在戰略上具有前瞻性、在管理層具有指導性、在業務操作層具有可操作性計劃管理

組建集團的要求

目標業務流程的要求

BPR原則的要求

企業戰略的要求

因素職能和集團規劃相銜接組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求

核心企業的生產中心是集團運營層主體，它的高效運作是對集團高效組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求

組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求從集團的角度，加強CI導入工作，從企業文化建設角度，進一步提升企業整體形象向精簡高效的專業化管理轉變，提高管理效率和質量以“3A.HOT”為指導思想和原則，加強企業文化建設和政治思想工作企業文化作為集團的一個獨立核算的經濟實體而存在，能使主業更精干，自身也能獲得較大的發展空間將綠化、養殖廠、種植廠、物業管理、清潔保養人員隊伍、食堂、澡堂、醫院、幼兒園等進行外包或剝離將車間、廠和宿舍等各種門衛與經濟民警等資源進行整合分離企業辦社會的職能和一些非關鍵技術職能，向外包和社區化方向發展，增強其自我造血功能，減少企業福利費用的支出后勤組建集團的要求

目標業務流程的要求

BPR原則的要求

企業戰略的要求

因素職能強調流程管理和流程的整體效率最優組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求

從集團的角度，加強CI導入工作，從企業文化建設角度，進一步提組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求

組織機構設計——四大因素對組織職能調整的要求調整力度的約束：

——任何變革都不可能一步到位，組織調整也不例外。組織調整是遷一發而動全身的活動，調整力度的大小影響到組織效率和員工士氣。經營理念的約束：

——煙草專賣體制以及長煙廠行業領先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現狀的作風，經營理念相對保守，缺乏開放性的思維。新的組織結構強調市場導向、部門協同，相應會帶來層級關系和行事規則上的一些變化。所涉及的部門及員工能否在短時間內適應這種變化，存在一定的難度。人力資源的約束：

——在新設計的組織結構中，將根據企業戰略的需要，強化品牌、研發、綜合管理等職能，但企業目前比較缺乏具有全面品牌知識的管理人才、具有營銷理念的研發人才等各種復合型人才；同時，企業目前還急需具有集團視野的投資管理人才和戰略管理人才的加盟。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業缺乏新鮮血液的補充，顯得動力不足。組織機構設計——組織職能調整的約束條件調整力度的約束：——任何變革都不可能一步到位，組織調整也不組織機構設計——基于集團的長煙組織機構營銷中心總監市場部銷售部國際拓展部技改中心總監設備管理部總師辦機修車間后勤中心總監生活服務部農場幼兒園白沙集團總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團兼長煙辦公室內部配送中心原煙部企業管理部物資部科研所質檢站技術中心總監業務中心總監投融資管理部財務部財務中心總監工團辦公共關系部人力資源部政工中心總監戰略中心總監紀檢中心總監紀委審計部戰略規劃部各多元化實體多元化管理中心多元化辦公室制造中心總監生產部生產車間動力車間安保部信息管理部信息技術部戰略規劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀委書記組織機構設計——基于集團的長煙組織機構營銷中心總監市場部集團副總裁業務中心集團副總裁政工中心營銷中心銷售部技術中心多元化中心原煙部決策層控制層實施層集團總裁/長煙廠長（CEO）財務中心制造中心技改中心后勤中心戰略信息中心紀審中心組織機構設計——基于集團的長煙組織機構集團副總裁集團副總裁集團副總裁集團副總裁市場部物資部內部配送中心制絲車間卷包車間機修車間動力車間多元化實體嘉沙公司決策層和控制層相對超脫，實施層按流程和運行規則運作，各層次之間責權明晰

集團副總裁業務中心集團副總裁政工中心企業管理部負責對集團內部各子公司和分支機構的管理與考核，同時兼有長煙廠企業管理部的職能投融資管理部負責集團的投融資管理和集團的資金管理工作科研所負責集團核心企業的產品（以煙、藥為主）和技術的研究與開發工作。人力資源部制定集團人力資源規劃；同時兼長煙廠的人力資源管理工作戰略規劃部制定集團總體發展戰略和長煙的發展戰略；專家（內外部）決策委員會掛靠戰略規劃部組織機構設計——集團層次主要部門的職責企業管理部負責對集團內部各子公司和分支機構的管理與考核，投

v

計劃方面：凡基于長煙戰略制定的生產計劃、品牌規劃、研發計劃、原煙采購計劃等，都需跟集團戰略找好接口。v

科研方面：原有的研發流程都需更深入的了解集團的整體研發計劃，再來考慮煙在研發方面的定位。v

投資方面：長煙廠的投資計劃是集團總體投資計劃的一個子計劃，因此長煙在進行投資活動時，要確認集團對長煙投資方面的需求，找到之間的接口，減少投資失誤，為企業帶來更好的效益。v

人資方面：支撐長煙目標業務流程運作的人力資源平臺需要同集團的整體人力資源規劃掛起鉤來。在集團的指導下，對長煙急需的人力資源進行儲備和開發，以更好的為目標業務流程服務。

組織機構設計——長煙目標流程與集團的接口

組織機構設計——長煙目標流程與集團的接口1、業務中心v

原煙部、物資部作為獨立采購部門而存在，但部分職能有所調整v

將原煙、物資的供應商管理統一歸口到企管部。v

供應商評審委員會為非常設機構，人員可以來自相關各部門，由財務部召集開展工作v

將原煙、物資的財務職能統一歸口到財務部v

供應商的價格評審由審計部負責v

進貨檢驗由質檢站負責，由其獨立行使質檢職能，行使出具獨立質檢報告的職能v

成立內部配送中心，負責原、輔料的倉儲管理以及出入庫配送管理工作v

將企管部信息收集職能劃歸信息管理部組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點1、業務中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點2、政工中心v

黨辦、廠辦合屬辦公，成立廠長（黨委）辦公室，直接隸屬于廠長（黨委書記），黨委的日常事務工作歸口到廠長（黨委）辦公室v

取消文宣和政工部，成立公共關系部，將接待工作職能劃歸公共關系部，將文宣的CI策劃職能剝離到市場部v

將工會的福利及獎金發放職能劃歸人力資源管理體系v

工會、團委合屬辦公，成立工團辦v

將安保部安全技術剝離到設備管理部組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點2、政工中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點3、營銷中心v

將品牌辦與市場部的職能整合歸口到市場部，市場部、銷售部和國際拓展部都歸屬營銷中心，以加強品牌、市場、銷售、服務之間的協同運作v

國際拓展部主要負責品牌的國際拓展工作v

營銷中心設總監和副總監各一名，總監除全面負責中心工作以外，還直接負責市場營銷、銷售工作，副總監直接負責品牌和國際拓展工作v

將文宣部與品牌推廣相關的策劃與媒體宣傳工作歸口市場部v

把質檢站的售后服務職能劃歸銷售部組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點3、營銷中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點4、研發中心v

將工藝質量管理職能劃歸生產部v

原輔料進出的檢驗職能，統一歸口到質檢站，行使出具獨立質檢報告的職能v

科研所增加品牌概念的論證和測試方面的工作5、財務中心v

將原煙、物資、工程、基建、銷售財務管理職能統一歸口到財務部v

成立投融資管理部，主要負責企業投資管理以及資金管理方面的工作條件成熟后，向財務公司轉化將全廠固定資產財務管理職能劃歸財務部

財務部負責召集供應商評審委員會開展工作組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點4、研發中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點6、技改中心v

取消基建部，將基建部和工程部的規劃職能合并，成立總師辦v

工程部、生產車間的大修職能整合，劃歸機修車間v

將設備管理的職能整合，成立設備管理部v

將基建部的維修、綠化職能外包v

安全技術管理職能歸口設備管理部組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點6、技改中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點7、制造中心v

將動力車間劃歸到制造中心v

取消工藝質量部，將生產過程的質量控制整合到生產部v

一、五車間整合成一個制絲車間，二、六車間整合成一個卷包車間組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點7、制造中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點8、紀審中心v

紀委負責集團范圍的作風審計，審計部負責集團范圍的經濟審計v

審計部職能基本不變，加強對供應商的價格審計

9、多元化產業中心v

成立多元化管理辦公室，負責對多元化企業的日常管理工作組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點8、紀審中心組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點10、戰略中心v

整合除市場以外的信息管理職能，成立信息管理部v

成立信息技術部，負責全廠信息技術的管理11、后勤中心v

將生活服務部、農場、幼兒園、醫院等后勤部門劃歸后勤中心

組織機構設計——“長煙范圍”的變革方案要點10、戰略中心組織機構設計——方案的收益風險分析

設計要點：抓住長煙廠組建集團的契機，整合、優化集團資源；在長煙范圍內，重點整合與優化品牌、營銷、科研、采購、生產、管理、后勤等項職能，實行“中心總監制”的管理模式，提升長煙廠的管理水平。組織機構設計——方案的收益風險分析

設計要點：組織機構設計——方案的收益風險分析

收益：v

放大專業管理職能。使戰略管理、品牌管理、研發管理、財務管理、人力資源管理等專業化職能向集團管理輻射v

健全采購管理體系。使采購職能、供應商管理職能、采購計劃職能、進貨檢驗職能、價格管理職能、倉儲配送職能既有分工，又有協作，完善和健全采購管理體系v

形成大生產格局。根據專業相關性，將制絲和卷包車間分別整合，與生產相關的職能整合到生產中心，使生產運作管理更加高效v

強化品牌與市場、研發的聯動。將品牌管理、營銷策劃、銷售管理都整合到營銷中心，同時加強與研發部門的合作v

整合非核心業務管理。將廠辦、黨辦合屬辦公，提高辦事效率；基建、工程的規劃職能整合逐步實現后勤社區化。將生活服務、農場、幼兒園、醫院等后勤部門逐漸向社區化方向發展v

共享資源的收益。集團內部，所有成員可共享信息、技術、資金和人才等各種資源，同時共享集團外部資源，達到集團整體利益的最大化v

決策更加科學。專家決策委員會的建立，為企業決策帶來益處，使決策的可行性和科學性增強組織機構設計——方案的收益風險分析

收益：組織機構設計——方案的收益風險分析

風險：改革力度較大，要求全廠上下同步認同有一定難度，如果實施策略不當，方案難以順利實施組織機構設計——方案的收益風險分析

風險：項目概況

目標流程設計概要

結合核心問題的流程改進要點

組織機構設計

BPR&ERP與企業相關管理工作的關系業務流程重組的綜合收益索引項目概況目標流程設計概要結合核心問題的流程改品牌運作（現狀）業務流程重組的綜合收益——面向職能到面向流程的改變

技術設計銷售市場推廣規劃品牌運行嘗試技術儲備品牌辦市場部銷售部品牌發展規劃品牌辦科研所論證品牌運作（現狀）業務流程重組的綜合收益——面向職能到面向流程計劃涉及部門品牌規劃市場調研構思處理概念論證試銷設計評估調整技術設計試制調整試銷策劃市場部財務部財務部科研