供應鏈管理理論框架第1頁，課件共115頁，創作于2023年2月引言不是最強壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達爾文如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。杰克·韋爾奇21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。市場上只有供應鏈而沒有企業。M.Christopher第2頁，課件共115頁，創作于2023年2月主要內容1為什么要供應鏈管理2供應鏈的本質3供應鏈分析4供應鏈設計5供應鏈庫存控制6戰略采購與供應第3頁，課件共115頁，創作于2023年2月1為什么要供應鏈管理？

供應鏈管理要解決什么關鍵問題?第4頁，課件共115頁，創作于2023年2月企業經營環境變化？

在這個全球化、信息化的時代，企業面臨的內外環境的不確定性增多，競爭對手和競爭策略也層出不窮。

企業要想在供應鏈改造方面做出成效，必須結合自身的特點，量體裁衣，制定適合自己的供應鏈戰略。環境資源市場企業文化客戶群體競爭對手領導風格第5頁，課件共115頁，創作于2023年2月管理難點在哪里?。。。預測精度環境不確定需求不確定產品品種利益分配、合作與協調第6頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈管理要解決的關鍵問題？目標？供應鏈管理內容全局優化管理不確定性網絡配置庫存控制供應鏈合同配送策略戰略合作伙伴外包和采購產品設計信息技術顧客價值★★★★★★★★★★★★第7頁，課件共115頁，創作于2023年2月全局優化---維持一定服務水平、成本最小的供應鏈運作系統主要挑戰復雜的供應鏈網絡供應鏈不同環節的目標不同甚至沖突動態的供應鏈動態的環境你所在企業與供應商存在目標沖突嗎第8頁，課件共115頁，創作于2023年2月不確定性—一個令人討厭的幽靈！供應鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應商供貨的不確定生產過程的不確定環境的不確定性

第9頁，課件共115頁，創作于2023年2月訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間供應鏈牛鞭效應（Bullwhip）第10頁，課件共115頁，創作于2023年2月曲棍球棒現象(Hockey-stick)在供需過程中，某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現象。第11頁，課件共115頁，創作于2023年2月哪些要素導致牛鞭效應與曲棍球棒效應？客戶需求的變化；客戶規模；提前期；信息不對稱；激勵政策。。。第12頁，課件共115頁，創作于2023年2月汽車倉庫第13頁，課件共115頁，創作于2023年2月庫存并非緩沖需求變動和不確定性的唯一方法庫存、產能和時間都是緩沖需求變動的方法在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往也是最差的，它會掩蓋管理系統中的問題，出現“冰山現象”。生產運作與供應鏈管理的挑戰就是找到最合理的緩沖組合方法。如果生產管理體系只需要最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產”（JIT，TPS，LP）。第14頁，課件共115頁，創作于2023年2月生產和供應鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業策略，比如：麥當勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略（在暖臺上儲存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產品線，準備好基本原料組合，隨時搭配），以時間和產能組合策略替代庫存策略MTO緩沖柔性：減少生產和供應鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運動服、汽車根據需求上色，中心庫存）柔性產能：生產平準化（平行生產），JIT（準時制）柔性時間：動態交貨系統（不同顧客、閑忙不同交貨時間）緩沖約束與地點（OPT、TOC）信息替代庫存第15頁，課件共115頁，創作于2023年2月改變公司運作方式提高預測精度市場信息掌控，預測方法的選擇引入預警/干預機制：如鼓勵顧客提前預訂，可享受價格優惠利用大數定律：數量越大，波動性會降低。可根據所有品種總量進行需求預測，加上延遲戰略、集中配送等滿足不同需求減少信息延遲和提前期，“滾動預測”：時間越長，預測精度越低(小號厄運原理)降低需求波動：謹慎促銷與激勵政策信息共享，聯合預測：CPFR(合作、計劃、預測與補貨)第16頁，課件共115頁，創作于2023年2月2供應鏈的本質供應鏈：是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。即圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應商、生產商、分銷商、零售商及最終消費者連接成一體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制。第17頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商制造商倉儲或配送中心顧客

物流物流信息流供應鏈結構示意圖第18頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈管理的精髓--對價值鏈進行分解、外包和管理增加利潤業務流物流信息流創造價值資金流價值流供應鏈——價值增值鏈第19頁，課件共115頁，創作于2023年2月一個最佳價值的供應鏈，應該是一個具有敏捷性、適應性和聯盟功能（3A）的供應鏈，其基本要素包括戰略資源、物流管理、關系管理以及信息系統，目標是實現速度、質量、成本、柔性的競爭優勢。物流管理關系管理供應鏈信息系統

戰略資源戰略供應鏈管理管理:敏捷性、適應性、聯盟競爭優勢速度質量成本柔性第20頁，課件共115頁，創作于2023年2月階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生產階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成分銷內部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟供應鏈管理的本質—整合

第21頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈整合的途徑內部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效評價外部整合：供應鏈合作關系（局部、低層次、短期、交易性合作---全面、高層次、長期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計劃與預測（CPFR）第22頁，課件共115頁，創作于2023年2月討論：汽車廠商供應鏈特點顧客需求特點？環境復雜性、動態性？參與成員？網絡結構？一體化還是供應鏈管理？供應鏈深度與廣度？供應鏈及其管理邊界？地域的分散性（產業集群）？管理運作難點與重點？主要障礙與風險？市場環境；產業環境（基礎設施）；企業組織模式（職能結構）；技術障礙；權利障礙（優勢企業處于權力核心地位控制其它企業）第23頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例供應鏈整合，誰來主帥？第24頁，課件共115頁，創作于2023年2月3供應鏈分析環境-市場-戰略分析供應鏈分析顧客與市場分析系統松弛分析價值與核心競爭力分析流程分析時間分析成本分析質量分析界面分析關系分析節點、網絡分析風險分析其它分析第25頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈系統松弛分析系統松弛是指沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源。如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等第26頁，課件共115頁，創作于2023年2月價值分析波特在其《競爭優勢》中將價值分析方法用于企業價值鏈構成的研究，指出企業價值鏈由基本活動（物流、生產、營銷、服務）和輔助活動（采購、技術開發、人力資源和企業基礎設施）構成，以幫助企業進行戰略定位。他指出，價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統；競爭優勢經常源于活動之間的聯系，這種聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且也存在于企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。在供應鏈環境下，供應鏈價值分析不再是基于單個的企業，而是整個供應鏈，供應鏈物流過程實質就是價值創造、供應鏈整體價值增值的過程

第27頁，課件共115頁，創作于2023年2月波特價值鏈模型第28頁，課件共115頁，創作于2023年2月核心競爭力分析（Prahalad,Hamel，1996）組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并把多種技術整合在一起的能力。（供應鏈管理能力就是一種整合能力）三個特征：能為公司進入多個市場提供方便；對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；競爭對手難以模仿非核心競爭力部分外包（outsourcing），實行供應鏈管理核心競爭力—核心產品—最終產品—價值第29頁，課件共115頁，創作于2023年2月流程分析—流程再造（BPR）對企業現有的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，以期獲得在成本、質量、服務和時間等方面顯著性的改善。核心：以效率、企業職能導向轉變為以顧客需求、流程（過程）為導向第30頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于時間的流程分析時間分析最終消費者原材料供應纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網點紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20天庫存15天庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時間60天+流程庫存時間115天=流程容量175天第31頁，課件共115頁，創作于2023年2月成本增加時間和價值增值時間供應鏈效率=增值時間/流程時間增值時間成本增加時間原材料庫存生產成品庫存運輸區域庫存配送第32頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例壓縮時間—寶潔供應鏈優化第33頁，課件共115頁，創作于2023年2月質量分析產品質量缺陷未達標或者設計工藝缺陷服務質量缺陷，顧客投訴與信息反饋內部廢品質量成本分析質量管理體系審核與管理評審第34頁，課件共115頁，創作于2023年2月產品研發關系四種關系模式：標準件、通用件采購委托加工同步開發超前開發兩個決定因素：零部件企業的研發能力供應鏈協作關系的緊密程度關系分析：汽車供應鏈中零整企業間的基本關系第35頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈協作關系四種協作模式：縱向一體化水平分工、自主發展雙向壟斷網絡化三個決定因素：區域經濟與貿易文化的特點供應鏈體系的規模與成熟程度產業經濟基礎支撐的水平（技術基礎+貿易環境）汽車供應鏈中零整企業間的基本關系第36頁，課件共115頁，創作于2023年2月雙向共生雙向共生的特征：沒有強大整車制造業的拉動，不可能有發達的零部件產業；反之，沒有強大的零部件產業基礎，也不可能擁有獨立完整、競爭力強大的整車制造業。零部件承擔著整車60%左右的供貨量，對上、下游相關產業有顯著的帶動作用；作為科技成果應用的載體，汽車知識傳播的載體和售后服務實現的載體，三大載體功能決定了其在產業鏈中的強支撐地位。

汽車供應鏈中零整企業間的基本關系第37頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈類型分析按產品特征分類生產品、消費品產品供應鏈與服務供應鏈功能性產品、創新性產品按功能特征分類：有效性、反應性推動式、拉動式精益供應鏈、敏捷供應鏈按照環境變化分類：穩定性和動態性供應鏈按結構特征分類:線狀、網狀、星狀按地域特征分類：單一地區、跨地區、跨國家按供應鏈驅動主體：制造商主導供應鏈，經銷商主導供應鏈。。。第38頁，課件共115頁，創作于2023年2月功能性產品與創新性產品特征比較主要特征特征內容功能產品創新產品產品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應邊際貢獻（%）大于2較少一般5~201~2或更短較多顯著20~60需求特征銷售預測平均錯誤率平均缺貨率（%）季末降價率（%）市場需求的可測性101~20較高40~10010~4010~25較低生產特征按訂單生產的提前期6個月~1年數天或數周第39頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈與產品類型的匹配性創新產品與反應性供應鏈匹配功能產品與有效性供應鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產品創新性產品反應性有效性第40頁，課件共115頁，創作于2023年2月根據供應和需求的不確定性（HauLee，2002）效率型供應鏈規避風險型供應鏈響應型供應鏈敏捷供應鏈第41頁，課件共115頁，創作于2023年2月第42頁，課件共115頁，創作于2023年2月JohnGattorna持續補貨供應鏈精益供應鏈敏捷供應鏈完全靈活供應鏈第43頁，課件共115頁，創作于2023年2月四種供應鏈類型精益持續補貨敏捷完全靈活關注創新性的解決方案需求的可預測性低高低同顧客關系高關注效率關注速度和產能關注顧客關系保持第44頁，課件共115頁，創作于2023年2月比較持續補貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預見性需求周期性，可預見性，產品成熟低風險通常未計劃，敵意顧客，需求波動大需求未知，緊急，例外，突發組織結構矩陣結構（顧客經理）過程結構（過程經理）模塊化結構群體結構（快速反應部隊）流程標準化，可重現性標準化過程與產品流程再造，標準化與模塊化結合情景模擬，應急機制，創新性方法績效KPI顧客保持率，忠誠度，關系長度，信息共享度預測精確性，質量，成本顧客需求反應速度，首次入市能力顧客滿意度（商業事件），責任，生命（突發事件）第45頁，課件共115頁，創作于2023年2月顧客需求特點與供應鏈運作界面供應商制造商銷售商顧客以預測為依據，制造并運送至當地倉庫shiptostock制造后庫存或運送至中心倉庫maketostock根據訂單裝配生產assembletoorder根據訂單制造生產maketoorder根據訂單購入原材料生產buytoorder根據訂單要求設計定制、采購、生產ETO、ETO+第46頁，課件共115頁，創作于2023年2月推拉可否結合？實質上就是延遲戰略原材料最終顧客推拉邊界庫存/訂單推拉第47頁，課件共115頁，創作于2023年2月延遲策略—推拉結合，何時延遲？需求需求預測推動部分拉動部分正常生產延遲差異化第48頁，課件共115頁，創作于2023年2月一般的產品結構和生產流程模式毛坯零件工藝產品多樣化裝配第49頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于延遲制造的供應鏈(Postponement)

制造顧客化包裝第50頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例宇通客車的大規模定制第51頁，課件共115頁，創作于2023年2月4供應鏈體系設計設計原則：自上而下與自下而上結合簡潔性原則集優（互補）原則協調性原則動態原則創新原則：價值創新戰略原則：供應鏈的設計應與企業的戰略規劃(如產品規劃和市場規劃)保持一致討論：供應鏈就是要“強強聯合”嗎？第52頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈系統設計三個層次戰略層供應鏈環境與基本平臺供應鏈成員價值鏈與核心競爭力供應鏈戰略定位供應鏈/物流網絡與組織的設計每一個節點企業的工作設計戰術層供應商選擇采購庫存策略配送策略：選址、方法、數量等運輸和轉運方案的選擇信息網絡與技術運作層訂單及作業計劃同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線第53頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈管理體系設計主要內容供應鏈環境與基本平臺供應鏈生命周期與戰略定位供應鏈成員結構,價值觀、核心競爭力分析（是強強聯合還是優勢互補？）客戶需求預測（CPFR）,產品類型,銷售能力組織設計：關系、協調機制技術設計：生產系統、信息技術、供應商選擇、采購模式、3PL、庫存模式、物流配送網絡等第54頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于產品的供應鏈設計

考慮企業所提供的產品屬性或顧客需求特點功能性產品與創新性產品MTO,MTS,ETO,ETO+討論：每一種產品都需要一個供應鏈嗎？可否設計一個通用的供應鏈適用于所有產品？第55頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例：惠普基于產品設計供應鏈模式惠普產品種類繁多，因此不存在一種適用所有產品生產和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產品和服務，惠普整合出5大類供應鏈運作模式。1．“無接觸”或“低接觸”供應鏈運作模式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據設計要求自行采購、制造和完成生產；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。第56頁，課件共115頁，創作于2023年2月2．縱向整合高速供應鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產、研發、銷售地點分散，并且不同地區對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產品個性化的程序從生產車間推進到地區分銷中心進行。重新設計結果是，為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現只需要5周；制造成本比在生產車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和存貨成本降低了25%。第57頁，課件共115頁，創作于2023年2月3．增值系統解決方案的供應鏈模式。完全根據客戶需求，把服務器、工作站、網絡設備等進行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務。譬如，惠普提出“瀑布計劃”，為中小企業提供基于開放平臺、符合行業專業化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經過優化并預先測試過的整體解決方案，以減少風險。4．服務后勤供應鏈模式。為迎接分銷網絡分散、退貨緩慢、現場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內共同實現高效的備件管理和售后服務支持。5．直銷供應鏈運作模式。惠普與伙伴公司合作，根據訂單配置產品。這種模式允許公司將產品的實體管理和組裝作業外包給其他公司，供應商可直接向合同生產商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業，同時又不會失去資金流的控制權力；并且，惠普產品設計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉變為原始設計制造商(ODMs)。第58頁，課件共115頁，創作于2023年2月保證體系1、規則的建立與管理2、績效評價指標3、數據管理4、庫存管理5、資產管理6、運輸管理7、供應鏈結構管理8、服從規章制度9、特定的流程管理基于供應鏈運作參考SCOR模型設計供應鏈P3制造計劃P4交貨計劃P2外購計劃P1供應鏈計劃計劃S1外購MTS產品S2外購MTO產品S3外購ETO產品M1MTS生產M2MTO生產M3ETO生產D1MTS產品交貨D2MTO產品交貨D3ETO產品交貨外購制造交貨供應商用戶計劃外購制造交貨回流計劃回流R1回流次品R2回流MTO產品R3回流多余產品第59頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈運作參考模型目標與功能SCOR的目標為提高供應鏈效率提供指導為供應鏈構建、優化、績效評價提供一套標準化運作模式SCOR基本功能一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述績效指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言第60頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于成本設計供應鏈，就是找尋供應鏈總成本最低的供應鏈運作方案，實質上就是精益供應鏈，實施精益管理基于多級代理設計供應鏈，就是基于外包、多級供應鏈結構，構建一個優化的供應鏈網絡，實現特定的供應鏈管理目標第61頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于信息的供應鏈設計

在以信息為中心設計供應鏈時，應強調以下策略：第一，應強調信息技術基礎設施的建設和IT系統的開發。第二，應強調通過信息分析和數據倉庫解決供應鏈中的信息供應問題。第三，應注意通過高效的IT系統的開發。第四，以信息為中心的供應鏈設計需要相當大的投資。第62頁，課件共115頁，創作于2023年2月問題先優化企業供應鏈，再設計信息系統？還是根據信息系統改進企業供應鏈？事實上，企業供應鏈的設計，不會只考慮產品、成本。。的某一個方面，側重點可以不同，都要兼顧第63頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈物流網絡設計供應鏈物流網絡結構是指產品從原材料起點到市場需求終點的整個物流流通渠道的結構，包括物流節點的類型、數量與位置，節點所服務的相應客戶群體，相應產品類別以及產品在節點之間的運輸配送方式等。供應鏈物流網絡系統的核心功能是實現原材料或產品從產地到消費者之間的空間轉移。即在既定的自然和社會環境下，通過中間節點的布局配置，有效地實現供應鏈物流始點和終點的聯結。第64頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈物流網絡涉及的主要要素廠商客戶物流節點（物流中心、配送中心、倉庫）運輸線路信息系統物流網絡組織第65頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈物流運作模式傳統自營物流模式

自營物流生產物流銷售物流采購物流供應商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存第66頁，課件共115頁，創作于2023年2月功能性外包物流模式生產物流銷售物流采購物流供應商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心第67頁，課件共115頁，創作于2023年2月第三方物流模式

采購物流銷售物流采購物流銷售物流生產物流供應商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應鏈物流運作網絡與信息系統訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲第68頁，課件共115頁，創作于2023年2月第四方物流模式

生產物流供應商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應鏈物流運作網絡與信息系統訂單處理--貨物代理--包裝加工--運輸裝卸倉儲--第四方物流（提供綜合供應鏈物流解決方案、業務流程優化、協調監督、咨詢建議等）第69頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例—雅芳供應鏈改造有何啟示？第70頁，課件共115頁，創作于2023年2月5供應鏈庫存控制策略級（Echelon）:供應鏈的每個階段或每一層次，如制造商級、分銷商級和零售商級。級庫存（echeloninventory）:在一個配送系統中，每一個階段或層次的倉庫或零售商稱為一級。系統中的級庫存等于該級現有庫存加上所有下游庫存。級提前期(EchelonLeadTime)本級的訂購提前期加上所有下級的訂購提前期第71頁，課件共115頁，創作于2023年2月例：分銷商級庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級庫存分銷商級提前期制造商第72頁，課件共115頁，創作于2023年2月思考考慮一個制造商、轉運中心和兩個零售商組成的供應鏈。L1為從制造商到轉運中心的提前期，L2為轉運中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個系統的安全庫存：一個系統L1=L,L2=0另一個系統L1=0,L2=L為了降低安全庫存，轉運中心應該靠近制造商還是零售商？對轉運中心和零售商的訂貨點分別有何影響？第73頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商管理庫存--VMI(VendorManagedInventory)VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監督和修正該目標框架以形成一種連續改進的環境。我國的國標定義是：“供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營和庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。”第74頁，課件共115頁，創作于2023年2月VMI與傳統庫存管理的區別供應商管理庫存策略傳統的庫存管理策略庫存關系供應商掌握庫存，用戶可以不設置倉庫，可實現零庫存。用戶掌握庫存，供需雙方都要設置倉庫，庫存水平高雙方的關系友好，雙贏的合作關系敵對，互斥的競爭關系信息關系信息共享信息保密進貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴檢協議程度強弱供應鏈庫存成本低高第75頁，課件共115頁，創作于2023年2月VMI管理系統的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。（4）連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。第76頁，課件共115頁，創作于2023年2月討論VMI是否將庫存轉嫁給了供應商？第77頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例1：長虹實施VMI每年采購金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應商中的922家簽訂協議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。第78頁，課件共115頁，創作于2023年2月案例2：深科技實施VMI由于磁頭等產品原材料高價值，每半年庫存金額達3億，2004年實行VMI,對前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。第79頁，課件共115頁，創作于2023年2月VMI的實施必須具備以下條件：①供應商和零售商必須建立先進的信息系統。②供應商和零售商必須建立戰略伙伴關系。③企業最高管理層的支持是非常重要的。④供應商和零售商必須簽訂合同。VMI的實施條件?第80頁，課件共115頁，創作于2023年2月JITⅡ--VMI的延伸是指供應商派專人(供應商駐廠代表)在制造商企業里辦公，根據制造商實際生產用料情況來組織對制造商物料和零部件的補充供給在JITⅡ結構模型中，供應商與制造商之間增加了一個環節(供應商駐廠代表)。供應商駐廠代表在JITⅡ中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企業里被賦予原料計劃員、采購員的權力。可以完全、準確、及時地掌握企業的生產用料情況．并根據制造商的生產進度及時地把原材料的使用情況匯報給供應商．第81頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商根據駐廠代表提供的信息準時為制造商提供供給．通過這種“信息使者”．制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購時間，又消除了庫存成本。同時取消了原有的原料計劃員、采購員。為制造商降低了人力成本．而供應商則可以根據駐廠代表提供的制造商的需求信息，進行有計劃的生產，切實做到按需、按時生產。提高了自身企業的運作效率。新型供應鏈關系JITⅡ把供應商與制造商從傳統的企業關系中解放出來。使他們能夠“親如一家”，攜手合作，實現雙方的互贏互利第82頁，課件共115頁，創作于2023年2月

聯合庫存管理（JMI，局部優化）JMI是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。

JMI和VMI不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。

第83頁，課件共115頁，創作于2023年2月一般模型第84頁，課件共115頁，創作于2023年2月聯合庫存管理(JMI)模式第85頁，課件共115頁，創作于2023年2月平方根原則（squarerootrule）總庫存費用與倉庫數的平方根成正比例：原來25個倉庫，現4個，則總費用比為5：2，即減少60%第86頁，課件共115頁，創作于2023年2月為實現供應鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應鏈中需求扭曲現象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩定性；庫存為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據；為實現零庫存管理、JIT采購以及精細供應鏈管理創造了條件；進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。聯合庫存管理的優點第87頁，課件共115頁，創作于2023年2月基于3PL的JMI模型供應商零售商分銷商零售商制造商原材料聯合管理庫存最終客戶成品聯合管理庫存第三方物流第三方物流第88頁，課件共115頁，創作于2023年2月集成化供應（IntegratedSupply）模式多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業維修、運作采購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業)集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任第89頁，課件共115頁，創作于2023年2月深圳華僑城國際工業原料城2003年起構建紡織、電子等多個行業原材料、配件采購交易城，面積達170萬平米，入住供應商5000多家，為相關行業、區域企業提供服務。該模式正推廣到南昌、南寧等地。第90頁，課件共115頁，創作于2023年2月多級庫存策略（全局優化）目標：總庫存成本最低兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實際中相結合非中心化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產生整體的供應鏈優化，如果信息的共享度低，多數情況產生的是次優的結果，因此非中心化策略需要更多信息共享。中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是中心化策略在管理上協調的難度大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增加時，更增加了協調控制的難度。第91頁，課件共115頁，創作于2023年2月多層級庫存選擇原理當目標是以最小的庫存投資來實現高水平的客戶服務時，低需求量、高需求變動以及高成本的零件應該存儲在中心（高）層級處；而高需求量、低需求變動以及低成本的零件應該在本地（低）層級存儲。當然，最優的數量還取決于其它參數，如供應商送貨時間、不同層級庫存間運輸時間及客戶期望。第92頁，課件共115頁，創作于2023年2月6戰略采購與供應管理基本概念購買（Buying）：描述的是選購的過程，用貨幣換取商品的交易過程。包括了解需求、找尋供應商、處理訂單、價格談判、貨物交運。采購（Purchasingorprocurement）：比購買含義更廣泛，包括購買、儲存、運輸、接收、檢驗及廢料處理。是獲取資源的過程，既是一種商流過程，也是一種物流過程（越來越多的企業采用3PL）。供應（Supply）：是采購部門面向增值的業務活動，強化與供應商的關系，以流程為導向整合企業內外資源的戰略性活動過程。隨著供應鏈管理的興起，供應一詞正在逐步取代采購這一職能稱呼。采購管理：對企業采購活動進行計劃、組織、協調和控制，以適時適量、保證質量、費用最省地滿足企業物資供應。第93頁，課件共115頁，創作于2023年2月采購重要性美國本田汽車采購前副總裁說,本田意識到采購重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購成本,”怎樣采購就是怎樣經營本田”.在生產企業中,物料價值平均占銷售額52%,采購額(含設備采購)平均占銷售額56%第94頁，課件共115頁，創作于2023年2月采購與供應的作用評價運作績效與戰略評價供應的作用運作性:防止差錯,無投訴戰略性:機會最大化直接的:對利潤的影響間接的:提高其它部門的績效第95頁，課件共115頁，創作于2023年2月戰略采購和運作采購的分離戰略性采購運作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、維護、解決沖突、尋找新供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰略和采購策略對交貨期、成本、供應商數量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產品開發需求預測制定物料需求計劃下訂單庫存管理貨物的接收、檢驗支付與生產部門的協調過程控制第96頁，課件共115頁，創作于2023年2月運作采購戰略采購把主要精力放在優化供應商與技術開發更好的協調和合作采購策略/流程方案的優化和監督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產部門更緊密協作更有效地保證采購績效可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰略采購和運作采購分開的優點現在：戰略采購和運作采購在一起無法體現采購的80/20原則缺乏良好的監督機制管理資源得不到優化配置生產與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象供應商優化工作無法系統開展容易陷入日常的業務采購與技術開發的協調容易出現脫節第97頁，課件共115頁，創作于2023年2月

戰略采購步驟與基本內容步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應市場與自身的優劣勢采購分類采購市場分析與優劣勢分析設計采購戰略評估供應市場的發展動態分析供應商的成本結構分析備選的采購戰略適合不同采購類別的采購戰略建立供應商名單收集詳細的供應商信息獲取潛在的供應商名單定義評估標準根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩選合格的供應商名單選擇實施方式評估可行的實施方法符合各采購類別的采購實施方式與供應商運營整合設計新的流程和程序分析和預計整合的主要問題設計過渡實施方案監督結果與供應商采購操作整合的具體實施方案選擇供應商設計并發出詢價設計談判戰略實施談判分析供應商的反應設計完成的談判戰略實施的具體談判及結果

不斷與市場基準比較跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態指派職責、時間和范圍設計監督和評估的系統定期/不定期的采購市場信息反饋工作內容成果1234567第98頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商的分類與選擇分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應商戰略供應商普通供應商競爭性/技術性供應商增值率競爭力：供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力第99頁，課件共115頁，創作于2023年2月對供應商的依賴采購金額ITC瓶頸日常關鍵杠桿供應商定位模型第100頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商關系深度與回報關系深度與回報關注短期產品關注產品/服務關注過程關注持續改進可接受供應商好供應商優先供應商聯盟或合作伙伴不可接受供應商共同前進共同改進優惠價格忠誠度第101頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商評估的一般要素潛在的評估要素研發新產品開發、引進廠房與設備產能品質計劃財務與成本控制供應商地理位置、距離計劃彈性產品范圍物流、整合創新(產品、流程)其它基礎設施供應商管理階層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環保計劃數量達成勞動力穩定匯率風險EDI與其它通訊系統輪班作業系統運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標 ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO9000標準維修保養對其供應商的品質控制原材料 ?存貨毛利經常性支出能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現的錯誤是：挑選出的標準通常使得現有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素第102頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應商的評價戰略評價運作評價第103頁，課件共115頁，創作于2023年2月運作/操作評價（針對現有供應商的交付評價，評價標準示例）項目分值標準數量43210數量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%第104頁，課件共115頁，創作于2023年2月供應鏈合作伙伴關系合作伙伴關系：供應商與制造商為了實現某個特定的目標，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。合作的基礎---信任供應鏈中的信任是指每一個節點企業都關心其他節點企業的福利程度，在尚未考慮他們的行動對其他節點企業所產生的影響之前不會采取行動核心企業對其他節點企業的信任是一種忠誠信任，即他們信守供應鏈協議，不危害供應鏈整體利益，不背離當前所在供應鏈。其他節點企業對核心企業的信任是能力信任，即確信核心企業有能力在不確定的市場環境下領導現有供應鏈獲得更大的市場份額，提高整體收益，并讓自己分享利益。規范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任供應商關系與顧客關系理解中國背景下的關系？第105頁，課件共115頁，創作于2023年2月東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點：1、整車主機廠與零部件企業建立