質量手法導入CIP改善系列課程

品管新七大手法QA/CQPage:KJ法關連圖系統圖矩陣圖過程決定計劃圖箭線圖矩陣數據解析法(略)品管新七大手法(N7)Page:緣起：70年代起，日本能產省有調查顯示，企業要有好的業績其中一個先決條件是要強化預測未來的能力”,但是要從無到有，再加上準確思考、預測，然后提出具體且有效的對策，并導出前進或遵循的方向，如果沒有一套可靠的方法供應用、思考、過濾，那就相當困難，而且可能造成瞎子摸象現象，無法觸及問題的核心，造成錯誤的判斷，經營者的決策也跟著偏失了。于是，以提高計劃的品質、效率為目的的新7大手法應運而生。1972年由日本科技聯盟(JUSE)之QC方法開發委員會整理出QC新7大手法。品管新七大手法的起源Page:適用對象的差異Q7-質量/工程的管理手法，解決單純之問題。N7-解決纏繞之問題，最需要者依次：決策層、品管與技術或開發部門主管及幕僚、中層主管、所有幕僚人員、品管圈人員。決策者用于方針管理、重大問題的分析與掌握上管理者則用于方針管理、日常管理或專案項目推動上幕僚人員用于問題的整理與解決、日程的計劃與追蹤品管圈人員用于問題的分析與解決。與品管新七大手法的差異Page:解析上，掌握問題的方法整理數值資料取得后之問題整理數值資料取得前之問題計劃上，產生創意的手法事實DATA數值DATA品管新七大手法整理品管七大手法語言DATA情報QC=基于事實的管理=達成目標適用領域的區別：舊七大手法是將現象數據化，以數值來掌握資料，強調的是”理性面”，

即用已經存在的問題的解決和改善。2.新七大手法以文字來掌握信息資料，強調的是”感性面”，即任何事物的推進，

或新計劃、新構想、新方式的導入，就算以前一點經驗都沒有，仍可借此新的

7大手法的幫助，而有系統、有計劃、有效率地達到預期的目標。與品管新七大手法的差異Page:與品管新七大手法的聯系親和圖法(依據感性)關連圖法(依據邏輯)箭線圖法(主要用于確定事項系列的計劃初期的效率化)矩陣圖法(掌握的目的與手段的關系)系統圖法(多層目的、手段的展開)PDPC法(遇有不確定要素時，于推行過程中，因收集情報而做成最適計劃)矩陣數據解析法STEP1.狀況不明、混亂之整理STEP2.方法之展開STEP3.手段、時間系列配合，編制實行計劃柏拉圖、查檢表、直方圖散布圖、管制圖、層別法Do將來會用的手法QC新7大手法特性要因圖QC舊7大手法QC舊7大手法Page:親和圖法(KawakitaJiro)Page:何謂親和圖：又稱創造性的思考方法，又稱「KJ法」，日人「川喜田二郎」1953年探險尼泊爾時，將野外調查結果的數據予以整理時所研究開發出來的方法，故以其名字命名。KJ法能在混淆的狀態中找出問題點，并引導出解決的方案。即是把復雜而沒有頭緒的觀念或事實，依其相互間的親和性加以歸納統合，使這些觀念或事實之間的關系明朗化的手法。KJ法的概念Page:KJ法的基本圖示KJ法的基本圖示KJ法中的符號說明相互因果關系對立關系因果關系沒有關系相等不相等2019/01/26Rev1.0Rev1.09PreparedbyQA/CQ*通常較適合用KJ法來解決的問題(1)資料不全,似懂非懂的問題。(2)無論如何必需弄清楚的問題。(3)需花點時間加以充分地審查、研究和了解的問題。(4)事實混沌,想認清事實的問題。(5)既成的方法概念,不知如何是好,想打破現況時。(6)解決的對策相當復雜的困難問題。(7)想告知其它許多人,讓大家都能了解的問題。制作KJ法的步驟不適用KJ法來解決的主題簡單的、靈機一動就可解決的問題。速戰速決、在一瞬間要下決定的問題。決定主題匯集資料填制卡片編組卡片繪制KJ圖口頭發表書面報告Page:決定主題匯集資料填制卡片編組卡片繪制KJ圖口頭發表書面報告要從不同角度收集資料，不止是與主題有關者，似乎有關系的也要加以收集方法：內省：思考自己內心深處與主題有關的看法回憶：回想以往經歷的成功或失敗的事例作為基本材料直接觀察：親赴現場把握事實間接收集：查閱文獻，或向有經驗的人請教制作KJ法的步驟Page:決定主題匯集資料填制卡片編組卡片繪制KJ圖口頭發表書面報告填制卡片這個步驟是KJ法的重要步驟,實際進行上是與搜集情報同時進行,亦即在獲得信息時,馬上以最簡潔的文字逐項書寫在卡片上。填制卡片的要領如下:(1)使用具有獨立的、最低限意思的句子。(2)盡量用5WIH簡單明暸地表達。(3)每一項語言信息寫在一張卡片上。(4)每張卡片20字內為宜。制作KJ法的步驟Page:決定主題匯集資料填制卡片編組卡片繪制KJ圖口頭發表書面報告編組卡片：卡片填制完成后,按著就是編組了(1)展開紙片將卡片排于桌面以能容易閱讀為原則。展開之后,從頭依次序,慢而仔細地閱讀,反復閱讀3~4次,領會每張卡片意味著什么真意。(2)小組編成抽出那些讀起來覺得彼此親近的卡片,排放成一堆,稍為互相重迭著。如此持續作業,直到約三分之二的卡片被抽出。記住,不可太勉強,也不必強求文字的類似性,要依直覺上有親和感來收集歸類。如果每次抽出的張數太多,在5張以上時,要確實再檢查一下看有否太牽強,如果有的話,則再放回原位。歸類好的小組,在其上面加上一張不同顏色的名牌卡，并寫上與該小組有關的語言,然后用回形針夾住。(3)中組編成用與小組編成時的要領作中組編成,并作成中名牌。(4)大組編成以完全相同的要領,編成大組,持續至全部10組以下為止,并作成大名牌。制作KJ法的步驟Page:決定主題匯集資料填制卡片編組卡片繪制KJ圖口頭發表書面報告繪制KJ圖：將已編組完成的卡片，整理成一見即能了解的圖型。(1)空間配置先把大組攤開在桌面,再重新看一遍每一張大名牌,瀏覽其間的關連，并前后左右或斜角移動其配置，直到感覺「這樣子最好!」的最佳配置為主。(2)展開大組配置妥當后，則將卡片攤開來，展開隱藏在大名牌里的內容。大組中的中組，中組中的小組,依次予以展開。(3)拉關系將各組的相互關系以記號表示。(4)寫標題與廣歷在桌面上方的中闊地方寫上標題，然后在右下角記入此圖作成日期、場所、資料來源及參加者姓名等屢歷。制作KJ法的步驟Page:缺乏內部溝通凡事不關心傳達不徹底主管難溝通不想麻煩別人缺乏激勵年紀大難教育年輕人太散漫作業方法老套沒有干勁討厭發表意見生活苦悶勞逸不均工作太少工作過重壓力大工作忙勤務多交辦的雜事多想回家吃晚餐有人太閑打混摸魚為何同仁士氣低落XKJ法的事例Page:2019/01/26Rev1.0Rev1.016PreparedbyQA/CQ*關連圖法以親和圖法原則將同類原因以虛線整理KJ法的事例Page:關連圖法(RelationDiagram)Page:何謂關聯圖法：所謂關連圖法，是針對“原因～結果”、“目的～手段”等的關系互相糾纏的問題，以邏輯方法，從整體性觀點把握分析，以謀求問題解決的一種手法。關連圖是針對原因復雜的問題，分析出以問題點為中心，將表現問題點和要因的短文或句子圈起來，然后以箭頭來表示其因果關系的圖形．60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯分析》。關連圖法(RelationDiagram)的概念Page:適用范圍：

用于紛繁復雜的因果糾纏分析用于現場問題的掌握用于市場調查及抱怨分析用于方針管理的展開特點適宜整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉換；可打破先入為主的觀念；關連圖法適用范圍和特點2019/01/26Rev1.0Rev1.020PreparedbyQA/CQ*關連圖法的基本構成：表示結果或目的(或以表之)：表示原因或手段(或以表之)：表示原因與結果之間的關聯用詞，應用簡潔明了易懂的內容表示，至少需名詞加動詞，如果只用名詞，可能無法充分表示其意思，會減低關聯圖的效果，應盡量避免。箭頭只進不出是問題箭頭只出不進是主因箭頭有進有出是中間因素出多于進的中間因素是關鍵中間因素2019/01/26Rev1.0Rev1.021PreparedbyQA/CQ*四、關聯圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（解決單一目的）問題132456問題問題123456問題關連圖法(RelationDiagram)的類型2019/01/26Rev1.0Rev1.022PreparedbyQA/CQ*問題點6742810要因1121339511關連圖法(RelationDiagram)的類型中央集中型關連圖重要項目或應該解決的問題點排列在中央，并把相關的各個要因依其因果逐次向外圍發展。

(屬于單一目的型)Page:問題點528要因1104763911單向集中型關連圖將重要項目或應該解決的問題點排列在右邊(或左邊)，然后使各個要因沿著主要的因果關系之流程，盡量由左到右(或由右到左)排列。(屬于單一目的型)

關連圖法(RelationDiagram)的類型Page:關系表示型各項目或原因間的因果關系，以圖形簡明表示。(屬于多目的型)關連圖法(RelationDiagram)的類型問題點5284763Page:應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）關連圖法(RelationDiagram)的類型2019/01/26Rev1.0Rev1.026PreparedbyQA/CQ*關聯圖作圖步驟決定主題小組組成資料收集排列語言數據連接因果關系，制成管制圖修正圖形確定重要項目、原因重要項目提改善對策關聯圖再修正以紅色字體寫上題目，放在紙中央集合相關部門、組成小組運用腦力激蕩，寫下語言數據于標簽上隨著這些群組，反復“為什么”，找出一次二次三次原因原因掌握后，在以箭頭連接各項目間的因果關系站在整體的立場再進行討論，若有不足的項目，則追加，并修正箭頭提出3~5項原因，以粗線或顏色類別來表示，并將之整理成文章形式，以便其他人閱讀對大家公認的重要項目，有關部門即該著手實施改善計劃，提出改善對策(以后的階段依系統圖展開)隨狀況、環境的改變，需追加、修正或重寫關聯圖，使能維持最適狀態2019/01/26Rev1.0Rev1.027PreparedbyQA/CQ*關聯圖使用的注意事項注意事項針對復雜的因果關系的問題；原因查找按人、機、料、法、環、測等方面考慮；中間關鍵因素也要作為主因對待；2019/01/26Rev1.0Rev1.028PreparedbyQA/CQ*關聯圖實例七、實例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節電意識差長明燈缺乏節電教育責任不明例一：2019/01/26Rev1.0Rev1.029PreparedbyQA/CQ*案例某公司XX制程加工不良率高達6%，制程能力指數Cpk1.04，為降低不良率，提高制程能力指數Cpk，作關連圖解析關聯圖實例Page:系統圖法(SystematizationDiagram)Page:以關連圖法確認問題主因后，要探索解決問題的對策，可借助系統圖法概念：系統圖就是把要實現的目的與需要采取的措施或手段，系統地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。系統圖法概念Page:為了達成目的，必須選擇適當手段，對較低層次的手段而言，較高層次的手段就是目的。茲將系統圖之概念表示如下:

手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因手段．原因目的．結果目的目的目的目的目的目的系統圖法概念Page:系統圖適用范圍新產品研制過程中設計質量的展開；品質保證的展開與QC工程圖的關聯；

與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。降低不良的策略展開2019/01/26Rev1.0Rev1.034PreparedbyQA/CQ*系統圖的特點和類型系統圖的特點很容易地作系統且合乎邏輯來針對事項展開，并減少疏漏的發生；易于統一成員的意見；易于整理，手段又一目了然，對有關人員具有很強的說服力；系統圖的類型結構因素展開型系將問題的構成要素以“目的-手段”的關系展開。注重分析)策略展開型(系將解決問題或達成目的的手段、策略、做樹狀形的展開。注重的是改善)(上一級手段成為下一級手段的行動目的

)2019/01/26Rev1.0Rev1.035PreparedbyQA/CQ*系統圖作圖步驟預備用具確定目的或目標提出手段或策略評價手段或策略制卡展開手段或策略制造系統圖由手段目的反方向確認目的完成系統圖制作擬定實施計劃模造紙，標簽，筆設定目的或目標時，要再三思慮“什么原因能獲得此目的的結果”，同時亦提出高一層次的目的來看此目的是否適當。目的目標應以簡潔的方式表示，使人一目了然運用腦力激蕩，提出為達目的的手段或策略進入下一步驟前，應進行取舍，將多余的部分淘汰，需要作一評價評價之后，擬采行的手段或策略，以簡潔文字書寫在標簽或卡片上系統圖的展開后，把一次手段或策略當作目的，質問達成的手段或策略為何，從制好的標簽中去尋找，配置其后在制作好的系統圖后，如主題，成員……依系統圖中最下層次的手段或策略，擬出實施內容、Schdule、Owner等實施Plan1.○：可能實現；2.△：非經過調查，無法知道是否可行,該部分需立即調查，并明示○或×3.×：不可能實施,1.由層次較高的手段或策略開始，依序聯想提出2.由最末端的層次來思考而提出概略的手段或策略然后依序提出上層次的手段或策略如果確認NO，就必須另外再追加不足的手段或策略2019/01/26Rev1.0Rev1.036PreparedbyQA/CQ*系統圖實例實例如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內公司外國際性技能操作2019/01/26Rev1.0Rev1.037PreparedbyQA/CQ*系統圖注意事項系統圖適用于生產管理外，還可用于日常管理工作中以明確管理重點；針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現性、等級考慮；2019/01/26Rev1.0Rev1.038PreparedbyQA/CQ*系統圖實例思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。2019/01/26Rev1.0Rev1.039PreparedbyQA/CQ*5S管理不良教養不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業知識不足公司規章及課程不了解實施課內專業教育培訓相關雜志心得報告廢物規范不佳物品擺放區無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規劃物品放置區按工作性質擺放定位規劃擺放順序規劃擺放位置地板容易臟儀器保養差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規劃保養（不良原因）（對策措施）系統圖實例2019/01/26Rev1.0Rev1.040PreparedbyQA/CQ*某通信公司的MI3產品的單位缺點率為17×IO-s,顧客常抱怨質量不佳,于是進行要因分析,認為設備妓益差、材料有問題、相同問題一再發生、人為疏忽等為主要原因,接著利用系統圖來找尋對策,經實施后,單位缺點率降至8×IO-5。系統圖實例Page:系統圖實例Page:系統圖實例Page:系統圖實例Page:系統圖實例Page:矩陣圖法(MatrixDiagram)在管理上，為了使問題點更明確，常常要進行多元性的思考，可應用矩陣圖法Page:概念：將問題作有系統的展開，并排成矩陣形式，以找出成對因素之間的相關程度，據此經由多元性的思考，使問題明確化的方法，稱為矩陣圖法。即將與問題有關的各因素，依其所屬，分別配置行與列，利用因素與因素之交點來了解彼此之間是否有關聯，以及關聯的程度，然后借著交點作為構想點，進行問題的有效解決。從二元配置中，探索問題的所在及形態。從二元關系中，得到解決問題的構想矩陣圖法概念Page:矩陣圖法適用范圍擬定系統制品的開發及改良構想點素材制品的品質(如某原料的某一代用特性有數項對應的品質要求)確立各機能特別項目與各單位間的關系，以明確其品質權責劃分強化品質評價體質，使其效率化(如使品質特性、測定項目、測試儀器間的關系明確化)尋求Process中的不良原因探索現有技術與材料等的應用范疇優點：可以在極短時間內獲得有關構想的資料能使因素的關系明確化，所以可一眼掌握整體的構成情形如果用心綜合2~4種表，可以使問題的所在更為明確化對于整理目的與手段相互間有多數關聯的問題積為有效2019/01/26Rev1.0Rev1.048PreparedbyQA/CQ*基本構成有無關聯的表示○或：表示有關聯空白或×：表示無關聯關聯程度三個階段評價：大:◎中:○小:△四階段評價：大:●中上:◎中下:○

小:△五階段評價：大:●中上:中:◎中下:○小:△2019/01/26Rev1.0Rev1.049PreparedbyQA/CQ*矩陣圖法種類矩陣圖之類型(1)L型矩陣(A×B)是最基本的矩陣圖，將一對的事項以二元表的形式排列成行和列來表現。亦即是由A的要素和B的要素之對應所構成的矩陣圖。(2)T型矩陣由A要素、B要素對應的L型矩陣和A要素、C要素對應的L型矩陣所組合而成的。亦即，是A的要素分別對應于B的要素和C的要素之矩陣圖。(3)Y型矩陣由A的要素和B的要素，B的要素和C的要素，C的要素和A的要素等三個L型矩陣所組合而成。(4)X型矩陣由A的要素和B的要素，B的要素和C的要素，C的要素和D的要素，D的要素和A的要素等四個L型矩陣所組合而成。(5)C型矩陣以A的要素，B的要素和C的要素為三邊的立方體形態所組成。

Page:X型矩陣圖法種類Page:矩陣圖進行的步驟決定事項或事件選擇適用的矩陣圖決定行與列的排列因素計入有無關聯或關聯程度的符號尋找構想點依據對象來選擇適用形式的矩陣圖。依據選擇好的矩陣圖形式后，則依據所決定的事項展開行與列的排列因素，計入矩陣圖中評價之后，擬采行的手段或策略，以簡潔文字書寫在標簽或卡片上因素與因素之交點如果記載了有關的符號，則可選為構想點，由此可獲得解決問題的構想和策略；如果能將有無關聯與關聯程度予以數值化經由小組，利用腦力激蕩，來討論決定出事項或事件，如：需求品質代用特性、不良原因->對策等。2019/01/26Rev1.0Rev1.052PreparedbyQA/CQ*Y型矩陣某工廠的生產作業一直不順利,于是針對供貨商水平(A)、計劃管制(B)、晶質要求(C)三大主要因素,利用Y型矩陣圖來找出較為相關的小要因,以謀求改善。由圖中,得知:(1)A1、A2對B,(2)B2對C,(3)C2對A的影響最大。Page:矩陣圖使用注意事項最好能配合系統圖或關聯圖使用評價有無關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按照多數人表決通過決定在統計關聯程度時，分別以有無關聯與關聯程度來統計時，可能所得到的構想點會不相同2019/01/26Rev1.0Rev1.054PreparedbyQA/CQ*PDPC過程決定計劃圖法

(ProcessDecisionProgramChart)Page:簡稱PDPC，在事先就依事情的進展而設想各種可能的結果，推測達成目標的各種過程，不但易于找出最佳方案，提高達成目標的概率，在遭逢問題時，可機動地，迅速地采取對策，這種將問題導向最希望的結果的方法稱為PDPC法。由于PDPC法針對每一過程的可能結果，事先采以各種防范措施，并隨著事態的發展，一面預測一面修正，使結果導向與其目標，因此又稱潛在問題分析法(potentialproblemanalysis)，又叫重大事故預測圖法日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經過系統化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。最適于應用在『需要花時間，但又非去做不可的工作』PDPC過程決定計劃圖法概念Page:PDPC法的特點PDPC法是動態的手法；PDPC法兼具預見性與臨時應變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構想、創意得以盡情的發揮；PDPC法常用記號及意義2019/01/26Rev1.0Rev1.057PreparedbyQA/CQ*PDPC法類別(1)逐次展開型一借著適當的判斷與充實的計劃而達到目標(類型Ⅰ)

在逐步展開中,將過程的阻礙因素全部消除,修正過程而達到目標,亦稱目標達成型強制連結型一訂定避免造成重大事態的對策(類型Ⅱ)

小事故不加以解決,可能會造成死亡事故之類的重大事態時,則由各角度預測事態朝向不良方向的可能性,并訂定對策,防范未然,稱為強制連結型。亦即嚴密地預測到達結果的過程,前定避免造成重大事態的對策,又稱事故預測型A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn2019/01/26Rev1.0Rev1.058PreparedbyQA/CQ*逐次展開型PDPC期望的計劃預期不順利的情況不順利情況追加實施事項實際實施情況Page:案例有個衛星發射計劃,負責發射的小組事先預測在第一段火箭點火后,航天員死亡的可能事態,利用PDPC法來想象出種種對策強制連結型)強制連結型PDPCPage:PDPC法進行的步驟逐次展開型的PDPC畫法決定出發點與目標擬定期望中的計劃想象不順利的情況擬定實施前的計劃將計劃逐次展開強制連接型的PDPC畫法擬定初期的狀況與最終的結果將導致最終結果的不安要素連接起來將不致造成重大事態的不安要素寫在周圍擬定對策2019/01/26Rev1.0Rev1.061PreparedbyQA/CQ*PDPC法實例實例:防止產品搬運倒置設想產品搬運出現倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產品安全卸運2019/01/26Rev1.0Rev1.062PreparedbyQA/CQ*箭線圖法(ArrowDiagram)Page:概念：以許多的箭頭依據其相關的必要性，連接成圖形，并以這種圖形來作為管理的手段，稱之為箭頭圖法。1957年，美國杜邦公司推出而發展而成。特點：(1)各項工作能不能如期完成,對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現得相當清楚。(2)各項工作提早或延后完工的話,對整體計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到計量化。箭線圖法概念Page:箭頭圖法的應用范圍相當廣,任何計劃均可應用。企業界常用于需要多數人參與的長期計劃及繁雜的作業上。例如新產品開發的推進計劃及其進度管理。產品的改善計劃及其進度管理。各種生產計劃和QC活動的協調。建廠或遲廠計劃及其進度管理。因為求縮短工時的主種解析。作業步驟與時間的最適當化。各種事務的籌備。各種會議、發表會、展示活動的準備計劃及其進度管理。..箭線圖法適用范圍Page:箭線圖法基本構成實線箭號表示實施計劃時所需之作業、作業需要時間，但箭頭長度不一定要與時間成正比。箭頭方向表示工作完成的方向