第二章

人力資源規劃

HUMANRESOURSEPLAN(HRP)第一節人力資源規劃概述第二節人力資源需求與供應預測第三節人力資源規劃的制定與執行第二章人力資源規劃(0924)案例：HRM如何滿足企業經營活動的變化某公司是一家通訊設備生產廠。在一次例行的周末經理會議上，銷售經理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。”此時，人事經理提出一個現實的問題：“據我所知，我們現有人員根本無法在客戶要求的期限內生產出符合他們要求的產品。我們需要逐步地對我們現有工人進行培訓，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產品生產經驗的工人。我認為我們應該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內而不是兩年完成這一項目。我們的人力資源成本將大幅度增加，項目的成本也將增加。”第二章人力資源規劃(0924)討論：1.不能及時協調組織人力資源平衡將產生何種影響？

2.可以采取什么方法調節人力資源平衡？第二章人力資源規劃(0924)第一節人力資源規劃概述所有的規劃，包含人力資源規劃，都是建立在對未來的假設上，預測的目的就是建立這些基本的假設。在人力資源規劃時，通常需要有三組預測：一是組織的人力資源需求；二是外界合適人員的供給；三是組織內部的合適人選。一、什么是人力資源規劃人力資源規劃，也就人力資源計劃，是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長期利益。第二章人力資源規劃(0924)通過人力資源規劃，我們必須回答或解決以下問題：企業在特定時期需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么。企業在相應的時期內能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源的供給。在這段時期內，企業人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的內容人力資源規劃包括兩個方面的內容人力資源總體規劃人力資源業務規劃第二章人力資源規劃(0924)人力資源總體規劃人力資源總體規劃，是指對計劃期內結果的總體描述。人力資源總體規劃中最主要的內容包括：供給和需要的比較結果，也可稱作凈需求。闡述在規劃期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預算。第二章人力資源規劃(0924)人力資源業務規劃人力資源業務規劃，是指總體規劃的分解和具體。人力資源業務規劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內容。每一項業務規劃都設有自己的目標、任務和實施步驟，它們的有效實施是總體規劃得以實現的重要保證。

第二章人力資源規劃(0924)人力資源業務規劃的內容（1）規劃名稱目標政策預算人員補充計劃類型、數量、層次對人員素質結構的改善人員的資格標準、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結構優化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規模、類別和人員狀況決定薪酬預算人員接替和提升計劃后備人員數量保持、人員結構的改善選拔標準、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動第二章人力資源規劃(0924)人力資源業務規劃的內容（續表）培訓與開發計劃培訓的數量和類型、提供內部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數額員工關系計劃提高工作效率、員工關系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產率提高退休政策及解聘程序安置費用第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的分類按照規劃的獨立性劃分獨立性的人力資源規劃附屬性的人力資源規劃按照規劃的范圍大小劃分整體的人力資源規劃部門的人力資源規劃按照規劃的時間長短劃分短期的人力資源規劃中期的人力資源規劃長期的人力資源規劃第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的意義和作用人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理系統的有效運轉具有非常重要的作用：人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定人力資源規劃有助于企業降低人工成本的開支人力資源規劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系（1）績效管理供給預測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預測薪酬管理員工招聘員工配置培訓開發解聘辭退員工配置

*這里的供給等于需要是指數量和質量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現實中很少出現。第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系（2）與薪酬管理的關系。人力資源需求預測的結果是企業制定薪酬計劃的依據；企業的薪酬政策也是預測供給時需要考慮的一個重要因素。與績效管理的關系。績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎。與員工招聘的關系。招聘的主要依據就是人力資源規劃的結果，包括招聘的人員數量和人員質量。第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系（3）與員工配置的關系。員工配置就是企業內部進行人員的晉升、調動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規劃就是其中的一個重要因素。企業可以根據預測結果和現有人員狀況來制定相應的人員配置計劃。與員工培訓的關系。通過人力資源供需預測的結果可以確定培訓的需求，通過培訓就可以提高內部供給的質量，增加內部供給。與員工解聘的關系是明顯直接的，在長期內如果需求小于企業內部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現供需的平衡。第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的程序（1）需求分析企業現有的人力資源：人力資源的數量、質量、結構、潛力企業的外部環境：政治、經濟、文化、法律、相關政策企業的內部環境：經營戰略、發展規劃、管理風格、管理體系供給分析內部供給外部供給職位分析人員分析內部供給預測勞動力市場狀況擇業偏好企業吸引力外部競爭外部供給預測需求預測需求預測需求的數量、質量供給的數量、質量比較第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的程序（2）外部環境信息經營環境的信息直接影響人力資源供給的信息準備階段需要收集的信息現有的人力資源信息員工的基本信息工作經歷受教育程度工作經歷工作業績記錄工作能力態度記錄等等內部環境信息組織環境的信息管理環境的信息第二章人力資源規劃(0924)人力資源規劃的程序（3）預測階段：在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。實施階段：根據供給和需求預測比較的結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業對人力資源的需求得到正常的滿足。評估階段：在實施的過程中，隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調整。對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經驗，為以后的規劃提供借鑒和幫助。第二章人力資源規劃(0924)（二）制定人力資源規劃的人員高層管理人員相關專家人力資源管理人員其他職能部門主管第二章人力資源規劃(0924)（三）制定規劃的時間戰略人力資源規劃的制定時間不確定，往往在企業戰略目標確定之后制定，制定后三年修改一次。年度人力資源計劃年年制定，一般當年七月開始至十月份完成下一年的規劃。第二章人力資源規劃(0924)

第二節人力資源需求與供應的預測人力資源需求的預測就是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。這里所指的預測是指完全需求，是在不考慮企業現有的人力資源狀況和變動情況下的需求，至于凈需求，要在與預測的供給進行比較后才能夠得出。第二章人力資源規劃(0924)一、人力資源需求預測

1、結構預測法根據組織員工總體結構的變化情況，來預測一定時期內該組織人力資源的需求量NHR=P+C–T式中：NHR指未來一段時間內需要的人力資源；P是現有的人力資源；C是未來一段時間內需要增減的人力資源；T是提高或改進后節省的人力資源。第二章人力資源規劃(0924)例：某公司現有員工200人，三年后，因業務發展需要增加100人，其間，由于技術的提高，可以節省25人。問該公司三年后需要的人力資源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根據公式：NHR=200+100-25=275（人）該公司三年后需要人力資源275人。特點：根據經驗來預測，要求預測人員素質高，比較適用于技術穩定的企業的中短期人力資源的預測。第二章人力資源規劃(0924)2、成本分析預測法該方法是從成本的角度進行預測，其公式：式中：TB為期末人工成本預測總額；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分數；T是指年限；第二章人力資源規劃(0924)例：某公司計劃三年后人力成本總額控制在300萬元/月。目前員工的平均工資是1000元/月；平均獎金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司計劃對人力資源成本投入按5%的比率增長。請預測該公司三年后的人力資源數量。根據公式：TB=3000000；S=1000;BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3經計算得：第二章人力資源規劃(0924)NHR=1304（人）該公司三年后所需人力資源數為1304人。特點：根據目前企業人力資源成本狀況預測目標年份人力資源要求量，較為精確。但不可預測不同類別員工的需求量。第二章人力資源規劃(0924)3、趨勢分析法(trendanalysis)

趨勢分析法是指預測者根據組織過去幾年的員工數量的歷史數據，分析它在未來的變動趨勢，從而來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。該法比較簡單直觀，但是由于使用時，一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經營穩定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。趨勢預測法的步驟是：首先收集企業在過去幾年內人員數量的數據，并且用這些數據作圖，然后用數學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。第二章人力資源規劃(0924)年度12345678人數450455465480485490510525趨勢預測法舉例人數變量是Y，年度是X，那么根據以下公式（最小二乘法）可以分別計算出：b=[n∑(xy)-∑x∑y]/[n∑x∧2-(∑y)∧2]第二章人力資源規劃(0924)a=435.357b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.476×（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。第二章人力資源規劃(0924)回歸預測法舉例病床數200300400500600700800護士數180270345460550620710病床數和護士數的數據將病床數設為自變量X，護士數設為因變量Y，兩者之間的線性關系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預測分析中使用的方法一樣，經過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X

也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫院準備明年將病床數增加到1000個，所以需要的護士數就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）第二章人力資源規劃(0924)方法2：發展趨勢預測NHR=a·[1+(b%-c%)·T]a是目前已有的人力資源；b%是指企業計劃平均每年發展的百分比；c%是指企業計劃人力資源發展與企業發展的百分比差異，主要體現企業在未來發展中提高人力資源效率的水平；T是指未來一段時間的年限。第二章人力資源規劃(0924)練習：1、一所醫院目前床位數為200，共有50名護士，人均床位數為4。計劃要增加50個床位，如護士效率不變，那么期末護士的數量是多少？如果由于培訓與開發，護士效率提高了20%，求期末護士需求量？

2、某企業目前有800人，計劃平均每年的發展速度為10%，計劃與實際發展的差異控制在5%，5年后該企業需要增加多少人？

第二章人力資源規劃(0924)4、轉換比率法(ratioanalysis)轉換比率分析法：將企業的業務量轉換為人力的需求量。該方法是一種有效的短期需求預測方法。計算公式：NHR＝TP÷XPTP是生產總量（總效率）；XP指人均生產量；

特點：進行估算時，需要對計劃期的業務增長量、目前人均業務量、生產增長率等進行精確的估計；此方法只考慮員工需求的總量，不能說明其中不同類別人員的需求差異。第二章人力資源規劃(0924)實例分析：

一家銷售公司目前銷售量為800萬元，計劃明年增加200萬元的銷售量，銷售人員平均年銷售量為50萬元，明年該公司需要銷售人員多少人？解：已知：TP=800+200XP=50NHR=(800+200)÷50=20（人）第二章人力資源規劃(0924)5、德爾菲法(Delphitechnique)----專家直覺預測法20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫”發展而來。由若干專家（并非學術意義上的）對每一問題達成意見。“背靠背”重復3－5次使意見趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見原因。第二章人力資源規劃(0924)德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也就專家預測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預測的方式，準確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協調人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。第二章人力資源規劃(0924)采用德爾菲法的步驟：整理相關的背景資料并設計調查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。將背景資料和問卷發給專家，由專家對這些問題進行判斷和預測，并說明自己的理由。由中間人回收問卷，統計匯總專家們預測的結果和意見，將這些結果和意見反饋給專家們，進行第二輪預測。再由中間人回收問卷，將第二輪預測的結果和意見進行統計匯總，接著進行下一輪預測。經過多輪預測之后，當專家們的意見基本一致時就可以結束調查，將預測的結果用文字或圖形加以表述。第二章人力資源規劃(0924)采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：專家人數一般不少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性。提高問卷質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預測，同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。第二章人力資源規劃(0924)運用德爾菲法的實例分析

某公司人力資源需求預測專家綜合反饋表專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求

1100150180120150180110150180

2

40

90120

60100130

80100130

3

80120160100140160100140160

4150180300120150300100120250

5

20

40

70

40

80100

60100120

6

60100150

60100150

60120150

7

50

60

80

50

80100

80100120

8

50

60100

70

80120

70

80120

9

80100190100110200

60

80120平均

7010015080110160

80110150第二章人力資源規劃(0924)該公司對人力的需求量究竟是多少？方法有以下三種:①計算最低需求、最可能需求和最高需求的算術平均值，得到人力需求量。NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人）②計算加權平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所賦的權重分別是0.2、0.5、0.3。NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人)③用中位數計算人力資源需求量。將第三次判斷的結果按預測值的大小由低到高排列：第二章人力資源規劃(0924)最低需求：607080100110最可能需求：80100120140150最高需求：120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位數分別是80、１20、155,各權重仍然取0.2、0.5、0.3。

NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)

由以上三種計算結果可知該公司的人力需求量為114—123人。

第二章人力資源規劃(0924)二、人力資源供給預測人力資源供給的預測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內組織能夠獲得的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。由于超出組織獲取能力的人力資源供給對組織來說是沒有任何意義的，因此在預測供給時必須要對有效的人力資源供給進行預測。一般來說，人力資源的供給包括內部供給和外部供給兩個來源，內部供給是指內部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是外部勞動力市場提供的人力資源。第二章人力資源規劃(0924)（一）企業內部供給預測

（1）技能清單法（2）員工流動矩陣圖馬科夫矩陣（3）繼任卡法管理人員接替圖第二章人力資源規劃(0924)1.技能調查法(skillinventories)

做好員工的工作能力特征記錄工作：有以前的經歷、所經受過的培訓、持有的資格證書、已通過的考試科目、主管對其能力的評價等。主要了解員工在工作經驗、技能、績效、發展潛力等方面的情況。第二章人力資源規劃(0924)

技能清單舉例姓名：職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業日期主修科目大學碩士博士技能技能種類所獲證書訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要接受何種培訓？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經驗和能力：你認為自己現在可以接受哪種工作指派？第二章人力資源規劃(0924)2、內部員工流動可能性矩陣圖通過對內部員工流動可能性矩陣圖分析，可以了解企業內部員工在一定時期內的流動趨勢，進而推測企業人力資源的供給量。第二章人力資源規劃(0924)員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間離職總量ABCDEFGHI起始時間A1.001.0B.15.80.051.0C.16.76.04.041.0D.01.23.73.031.0E.85.05.101.0F.25.65.05.051.0G.40.50.03.071.0H.02.15.75.081.0I.20.50.301.0第二章人力資源規劃(0924)上表各類人員流動趨勢:I崗位人員流出最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位和E崗位只有晉升沒有降級，G崗位和F崗位晉升比例較大，但有降級。由此看出企業不同層次崗位的人員流動規律：高層次人員流出和降職的幾乎沒有；中層次人員晉升比例較大，也有降職比例；離職比例最大的則是低層次的員工。第二章人力資源規劃(0924)3、馬爾科夫模型（Markovmodel)終止時間流動可能性矩陣

ABCD流出起始時間

A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現任者應用矩陣原有員工人數ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工人數5551494829第二章人力資源規劃(0924)

作用：馬科夫分析法是一種轉換概率矩陣，它是通過使用統計技術來預測未來的人力資源變化。此方法描述組織中員工流入、流出和內部流動的整體形式。方法：先計算從一時期到另一時期每一種崗位人員變動的概率，然后將此概率乘以期初人數就得到了預測數（凈供給量），最后縱向相加，便可以得出組織內部未來不同崗位人員的供給量。第二章人力資源規劃(0924)４、管理者繼任(succession)卡法管理者繼任卡法是用來分析和設計組織中管理人員的供應狀態的方法。IBM、通用汽車公司都使用這種方法。內容：記錄管理人員的職務、任職年限、工作績效、晉升可能性等方面情況，并以此決定哪些人可以補充到重要職位上。特點：在工作崗位上評價、確定職位的接替人選；評價接替人目前的工作情況和是否達到提升要求；確定個人職業發展方向；確保組織在未來能有足夠合格的管理人員供給。第二章人力資源規劃(0924)A晉升可能性（甲）

B現任者職務C年齡D現任者姓名E任職年限C11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE典型的繼任卡圖示第二章人力資源規劃(0924)A現任者晉升的可能性B現任者的職務C現任者的年齡D現任者的姓名E現任者的工作年限表示應該立即晉升表示隨時可以晉升表示1—3年內可以晉升表示3—5年內可以晉升第二章人力資源規劃(0924)乙

銷售副總經理50歲吳大偉5年45歲1周志新銷售部經理乙41歲2朱仁明市場部經理丙36歲3陳曉東銷售助理丙45歲緊急繼任者周志新銷售部經理替補圖（replacementchart）第二章人力資源規劃(0924)丙

市場部經理41歲朱仁明4年42歲1賀春市場助理乙35歲2蘇偉國廣告經理丙32歲3季四海品牌經理丙42歲緊急繼任者賀春市場助理乙

銷售部經理45歲周志新7年36歲1陳曉東銷售助理乙40歲2林明東區經理乙38歲3葉曉萍西區經理丙36歲緊急繼任者陳曉東銷售助理第二章人力資源規劃(0924)

提升上來E

D提升上去FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職H(提升受阻)A現有人員

B可提升人員

A1：某職位內部人員供給量A1＝A＋C＋E－D－F－G－I－JB＝D＋H

B可提升人員

D提升上去E提升上來FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職H(提升受阻)C外部招聘A現有人員

A現有人員

B可提升人員人員接替圖第二章人力資源規劃(0924)人員接替模型

年份

(9)02

職業層級12320101232011

34

91(7)23491(25)154261(22)354

251(29)2137312＋21(24)5137

294＋2510

第二章人力資源規劃(0924)人力資源“水池”模型(HRpoolmodel)

人力資源“水池”模型是在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給，該模型是從職位出發進行分析，預測的是未來某一時間現實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。第二章人力資源規劃(0924)例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用首先，可以使用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況未來供給量=現有人員的數量+流入人員的數量－流出人員的數量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調入和離職。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業未來各個層次職位的內部供給量以及總的供給量。第二章人力資源規劃(0924)某一層次職位的內部人力資源供給圖流入9人現有員工30人流出15人未來的內部供給量為24人第二章人力資源規劃(0924)人力資源接續模型示例調入6人現有人員30人調出和離職10人未來的供給28人調入10人現有人員40人調出和離職5人未來的供給47人調入6人現有人員50人調出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內部供給總量為115人第二章人力資源規劃(0924)（二）企業外部供給預測1、有關概念①公民勞動力：由18歲以上的公民組成。（軍人、放棄找工作的病殘者、在押犯人除外）②勞動力儲備：由18歲以上，暫時不尋找工作的公民組成。③勞動力參與率：目前勞動力占全部工作年齡群的百分比。④失業率：正在尋找工作的人員與正在工作的人員的百分比。第二章人力資源規劃(0924)2、影響企業外部人力資源供應的因素①勞動力市場勞動力市場供應的數量與質量;經濟與社會環境;當地工資率;生活質量高低;同行業的人才競爭。②人口發展趨勢A、人口絕對數增加較快：中國內地第13億個小公民于2005年元月6日零時02分在北京婦產醫院誕生

。第二章人力資源規劃(0924)B、老年人口的比例增大：照國際公認的標準，一國60歲以上人口的比重達到10％，或者是65歲以上人口占總人口的7％時，即為老齡化國家。我國60周歲以上的老人已超過1.32億，按國際標準，我國已經進入老年化社會。世界銀行最近公布了一項調查：考慮到那些在上個世紀六七十年代生育高峰時期出生的人口20年后將進入退休年齡，預計到2020年，中國老年人口的比重會急劇上升，年輕人口則迅速下降，中國將出現人口結構嚴重的老齡化。到2030年，中國60歲以上人口的比例將會從9%上升到22%。第二章人力資源規劃(0924)C、人口性別比出現偏差；我國出生人口性別比已經升高到119.92，與正常值106相比有嚴重的偏離。有5個省的出生人口性別比甚至高達130以上。據第五次全國人口普查結果表明，不僅農業人口中出生人口性別比較高，非農業人口的出生性別比也呈升高趨勢。如果現在采取措施，遏制出生人口性別比升高的勢頭，到2020年，出生人口的男性可能比女性多2400多萬人。第二章人力資源規劃(0924)D、沿海地區人口比例增加；E、城市人口的比例增加。③科學技術的發展A、使行業就業人數結構發展變化：藍領、白領員工的需求比例發生變化B、使產業結構發生變化：第三產業勞動力需求量增大④政府法律法規⑤企業工會第二章人力資源規劃(0924)2023/7/2867第三節人力資源供需平衡分析

一、供給和需求總量平衡，結構不匹配二、供給大于需求三、供給小于需求第二章人力資源規劃(0924)2023/7/2868一、供給和需求總量平衡，結構不匹配進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補空缺職位。對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，彌補需要的人員，以調整人員結構。第二章人力資源規劃(0924)2023/7/2869二、供給大于需求（一）擴大經營規模，或開拓新的增長點（二）裁員（三）提前退休或鼓勵辭職（四）凍結招聘人才儲備（五）減少工作時間或工作量（六）對富余人員實施培訓（七）臨時性或永久性關閉并不贏利的分廠、車間和機構第二章人力資源規劃(0924)2023/7/2870

減少預期出現的人員過剩的方法

方法

速度員工受傷害的程度1.裁員

快

高2.減薪

快

高3.降級

快

高4.工作輪換

快

中等5.工作分享

快

中等6.退休

慢

低7.自然減少

慢