管理會計學

主講：陳丹青

Tel核方式：平時考勤占30%（點名和小測驗）期末筆試70%（以簡答和計算分析題為主）管理會計學第一篇管理會計學基礎第二篇預測與決策會計第三篇執行與控制會計第一篇管理會計學基礎

第一章組織環境與管理會計第二章多元成本分析第三章變動成本分析第四章本—量—利分析1.1現代企業的會計信息系統1.1.1會計信息系統的構成一個企業的會計信息系統應包括財務會計和管理會計兩個子系統，這兩個子系統是有機地結合在一起。Allie憑證系統renceAllianc其他有關信息rence財務系統財務報告管理報表報表系統Alliance記賬renceAlliance算賬rence會計信息系統第一章組織環境與管理會計

1.1.2充分利用財務信息管理會計應在滿足企業對外報告的基礎上與財務會計信息的生產緊密地結合在一起。具有要做的工作包括：（1）分析財務會計資料；（2）重構財務會計會計核算體系，將財務會計信息轉化為管理會計信息。1.1.3充分利用非財務信息管理會計作為為企業內部各級各類管理者提供信息的系統，除了要充分利用財務會計信息外，還必須充分利用大量的非財務信息，如企業市場占有率、銷售量、銷售品種等信息，反映顧客滿意度的信息，反映員工滿意度的信息，反映產品質量方面的信息，反映市場需求方面的信息，反映新產品開發等技術創新方面的信息，等等。1.2現代管理會計的含義1997年，美國管理會計協會對管理會計所下的定義為：管理會計是提供價值增值，為企業規劃設計、計量和管理財務與非財務信息系統的持續改進過程，通過此過程指導管理行為、激勵管理行為、支持和創造達到組織戰略、戰術和經營目標所必需的文化價值。基本共識：管理會計是一個信息系統，它處理的信息不僅包括財務信息，而且包括非財務信息，它使用一系列專門的方法對企業所收集到的信息進行加工處理，提供給企業管理者作為決策之用。1.3管理會計的形成和發展兩個部分，三個階段基礎性管理會計部分執行性管理會計階段20世紀初——20世紀50年代決策性管理會計階段20世紀50——90年代高級管理會計部分管理會計新發展階段20世紀后期至今1.4現代管理會計與財務會計的區別與聯系項目財務會計管理會計服務對象企業外部利益相關者，如股東、債權人、稅務部門等企業內部的各級各類管理者目標向企業外部組織和個人報告企業過去的業績；與所有者和債權人保持聯系為員工和管理者提供制定決策的信息；反饋決策過程中的信息并進行控制信息及時性以滯后的、歷史的信息反應過去（歷史學家）以當前的、面向未來的信息分析過去、控制現在、規劃未來（未來學家）強制性要求必須遵守法定的、公認會計準則或由政府權威當局制定的規則沒有強制性規定。非法定的；為滿足企業內部戰略和經營管理需要而制定的信息系統信息類型僅僅以貨幣形式表現的財務信息財務信息；有關生產、技術、供應商、消費者和競爭者的非財務數據；以實物形式表現的非財務信息信息屬性主要強調客觀性、可驗證性主要強調相關性和及時性核算范圍總的、關于整個企業的報告非綜合、關于分布決策和行動的信息管理會計和財務會計的聯系：1.許多原始資料相同2.資金運動3.目的相同4.部分報表相同1.5管理會計的職業道德能力保密性公正性客觀性道德沖突及其解決：案例1——1案例1——21.6現代企業組織結構與現代管理會計1.6.1集權與分權集權制：總部保持更大的決策權力，下級更多的是執行；分權制：讓下級享有更多的自由決策的權力。集權的優點與缺點：優點缺點集權1.便于提高決策效率、對市場做出迅速反應；2.容易實現目標的一致性；3.可以避免重復和資源浪費容易形成對高層管理者的個人崇拜，形成獨裁，導致將來企業高管更替困難，影響企業長遠發展；分權1.高層管理者可以將主要精力集中于重要事務；2.權力下放，可以充分發揮下屬的積極性和主動性；3.可以對下屬權限內的事情迅速做出反應1.更有可能產生與企業整體目標不一致的委托——代理問題1.6.2組織結構1.直線職能式組織結構職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。供應部總經理人事部分部經理財務部營銷部分部經理分部經理職能組職能組班組長班組長班組長直線職能式組織結構生產主管總經理人事主管財務主管營銷主管如上圖所示：不同的部門有不同的業務職能：產品部負責生產銷售給客戶所有產品；財務部負責記錄所有交易并控制所有與經費和財務相關的活動。營銷部負責產品的營銷和推廣；職能制組織結構的優點：1.能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如:所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行；2.有利于培養職能專家；3.由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高；4.董事會便于監控各個部門。職能制組織結構的缺點：1.由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；2.難以確定各項產品產生的盈虧；3.導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體的利益進行相互合作；4.等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。生產主管總經理總會計科長財務主管營銷主管銷售經理生產經理生產經理銷售經理上圖為一家玩具廠生產商所采用的職能制組織結構，其可能面臨的挑戰有：總會計科正在準備和整理來年不同部門的預算資料。生產經理不愿意提供預算數字，因為他們認為只應直接報告給生產主管。2.事業部制組織結構是一種分權制組織結構。管理原則：集中決策、分散經營、協調控制事業部可以按照產品、地區、客戶等內容來劃分。其中按照產品劃分事業部是最為常見的形式。事業部經理產品組A品牌A總經理財務部事業部經理產品組B品牌B事業部經理產品組C品牌C營銷部產品服務部人事部將某項按產品線劃分，則單一戰略業務單位就負責與該特定產品相關的所以方面：產品開發、產品生產、產品營銷等。事業部制組織結構的主要特點：（1）在總司之下，企業按照產品類別、地區類別或者顧客類別設置生產經營事業部；（2）每個事業部設置各自的執行總經理，每位執行執行總經理有權進行采購、生產和銷售，對其事業部的生產經驗，包括收入、成本和利潤的實現負全部責任；（3）總公司在重大問題上集中決策，各個事業部獨立經營、獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心；（4）各個事業部的盈虧直接影響總公司的盈虧，總公司的利潤中心是各個事業部利潤之和，總公司對各個事業部下達利潤指標，各個事業部必須保證對總公司下達的利潤指標的實現。1.7現代管理會計與公司治理具體分析：預算控制；業績評價系統；成本計算和控制問題；短期經營與長期經營；小案例：以貝克汽車銷售公司為例，列舉在企業的不同層次的管理者和員工對不同管理信息的需求，以幫助大家了