國有建筑企業區域分公司發展之路探索上海寶冶廣州分公司作為上海寶冶戰略規劃區域布局的一個布點，成立于2007年，在過去四年的發展歷程中，每年上一個新的臺階，每年都有新的突破，使得廣州分公司在短短四年的時間里，累計完成合同額35個億，區域覆蓋廣州、深圳、中山和揭陽等，專注：文章內所有公式及圖表請用PDF形式查看。業覆蓋土建、鋼結構和機電安裝等等。我們認為分公司取得的良好業績主要得益于中國經濟尤其是建筑行業的快速發展，使得進駐華南市晰的戰略規劃和開拓精神在市場上占有了一席之地。2外部行業環境分析宏觀環境分析1978年以來，建筑市場規模不斷擴大，國內建筑業產值增長了20多倍，建筑業增加值占國內生產總值的比重從%增加到了%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。廣州分公司成立的2007年，上半年中國GDP增長產投資的狀況，對未來建筑行業需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業總產值(營業額)預計將超過90000億元，年均增長內生產總值的7%左右。國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤2663億元，增長%，其中國有及國有控股企業697億元，增長%。未來50年，中國城市化率將提高到76%以上，城市對整個國民經濟的建筑企業產業價值鏈分析，項目周期較長，目前，我國許多建筑施工企業通過對內部價值鏈分析和外部競爭對手的價值鏈分析，認識到公司應更多的重視除基本生產外的其它作業活動，包括企業基礎設施建設、技術優勢的構建、人力資源等而使企業的競爭力更多的是源于企業價值鏈的各個環節的整體競爭能力。競爭環境和前景分析在市場經濟條件下，企業之間的競爭激烈而殘3內部環境分析通過對外部調研，在獲取系統信息的前提能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷并做出評價：有起色。從企業運營上看，分公司從容應對業務復雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的 (1)創業階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的項目管理能力為主。(2)發展階段，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。(3)成熟階段，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。建筑施工企業不同于一般的生產經營企業，企業的生產對象和交付使用的“產品”是工程項目，企業的活動以項目為出發點、為中心和歸宿，實現企業利潤是企業最終目標。廣州分公司在發展之一就是土建工程總承包，企業的價值鏈包括：項目承攬、采購階段、項目管理、技術開發、人力資源管理等幾個方面，而分公司在成立階段還沒有完全鞏固穩定，還需要進一步提高，只有抓住了它們，就抓住了工程總承包企業的關鍵，企業生產經營流程及利潤來源就有了保障。4分公司近年的發展變化經營規?？焖僭鲩L現代企業制度初步建立2007年成立之初，分公司成立了三部一室(市場營銷部、計劃財務部、工程技術部、綜合辦公室)，并根據集團公司相應的管理文件制定出了相關的管理實施細則，分公司的組織機構及管理制度初步建立起來。至2010年，分公司已發展成為五部一室 (市場營銷部、預算合同部、財務部、工程管理部、技術部、綜合辦公室)，嚴格按照集團公司的“三合一”體系D版管理文件并針對分公司的實際情況，進一步建立健全并完善了分公司的組織體系和管理制度，管理文件在2007年制定的A版基礎上，從財務管理、預結算管理、工程管理、員工管理等多方面做了進一步的修訂，并出臺了《崗位考核實施細則》，形成了有效的激勵機制，使分公司管理制度進一步健全完善。分公司的管理文件每年都在不斷充實修訂中，各項管理制度不斷地健全完善，使廣州分市場布局和定位漸趨穩定分公司經過四年時間的快速發展，合同簽約額從2007年的億市場布局及“房建總包為主，鋼結構及其它專業領域為輔”的產業房建總承包占63％、市政總承包占27％、鋼結構專業承包等占展，具備一定的可持續性，專業領域已形成了主輔結合全覆蓋的局面；從中標項目區域范圍來看，通過相繼中標廣州、佛山、深圳、中山等地區項目，逐步完善了廣(州)佛(山)、深圳、中(山)珠(海)的整體布局。這些工程在各自的地域都有很強的帶動性，分公司不但在中珠實現了突破、佛山又延續了業績，為這些區域打下了堅實的基礎，對今后這些區域市場以及相關周邊地域市場的拓展也起到良好輻射作用。由此可見，分公司業務范圍逐步擴大，從以廣州、深圳為主擴展到佛山、中山、揭陽，并延伸到廣西北海等地區，逐步實現珠江三角洲經濟熱點區域的覆蓋，形成廣(州)佛(山)、深圳、中(山)珠(海)以點成線、以線帶面的良好領廣東”的經營目標，從市場的覆蓋面和市場的深入度上均有大幅提升。項目管理模式探索初見成效逐漸形成了“管理精細化，作業標準化”的理念，逐步積累各項資理，在差異化競爭和低成本競爭中獲取發展空間。5發展過程中需要注意的問題分公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準還有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：使命愿景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多(水平分解)、明確的責任歸屬(自主權)。體系，應具備的特點快速，實施內(外)部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果公司與行業內領先先企業比較，五個基本要素的主要問題如下： 核制度，但并沒有基于戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，5)在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。從兩個杠桿的比較上看，分公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下方面：(1)在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發展，工法、技術人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。(2)在財務流程管理上，只能進行會計核算，還沒有進行完全的預算管營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。(4)在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。(5)從價值觀上看，分公司一直沒有比較明晰的價值分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：(1)研發環節，無研發環節。(2)采購環節，采購人員知識老化，缺乏精能力偏弱。(3)生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料的提高缺乏投入。(4)營銷，缺乏對未來發展的戰略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野第二五年計劃戰略方案設計：分公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：進一步加強精細化管理，積極鞏固房建總承包和鋼結構的領先地位。加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。改善客戶服促進資源投資性業務發展。在戰略性業務領域，并購整合其他資源。晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。(1)組織上，健全強化職能部門，向戰略導向型轉變。(2)流程上，建立和優化戰能力。(3)人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。 (4)文