管理理論的歷史演變本章線索(19世紀末以前)(19世紀末至20世紀初)(20世紀20至60年代)早期管理思想古典管理理論行為科學理論泰羅：科學管理人際關系學說法約爾：一般管理行為科學韋伯：行政管理(20世紀60年代至現在)(20世紀70年代以后)現代管理理論管理理論創新管理過程學派企業戰略經驗學派企業文化系統管理學派學習型組織決策理論學派企業再造管理科學學派權變理論學派

2第一節中國古代管理思想一、順道二、重人三、求和四、法治五、守信六、預謀3第二節西方工廠制度早期的管理瓦特羅伯特.歐文亞當.斯密查理.巴貝奇4西方工廠制度早期的管理亞當?斯密的勞動價值論與勞動分工論小瓦特和博爾頓的科學管理制度羅伯特?歐文的人事管理思想馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離查理?巴貝奇報酬原則與利潤分配制度湯尼的收益分享制度哈爾西的獎金方案5亞當?斯密

勞動價值論與勞動分工論勞動是國民財富的源泉勞動分工理論市場的廣狹限制著交換的能力；交換能力的大小又限制分工的程度；分工的程度決定著一國的勞動生產力；一國的勞動生產力又是國民財富多寡的主要決定因素。經濟現象是基于利己主義目的的人們的活動所產生的6大家學習辛苦了，還是要堅持繼續保持安靜

亞當?斯密舉了一個很有說服力的例子：一個勞動者，如果沒有受過相當的訓練，那么縱使竭力地工作，也許一天也制不出一根針，要制20枚，當然是不可能的。但如果將制針這種職業進行劃分，一個人抽鐵線，一個人拉直，一個人切斷，一個人削尖線的一端，一個人磨另一端，以便裝上圓頭。要做圓頭，就需要有兩、三種不同的操作，裝圓頭、涂白色和包裝，按照現在的經營方法，都可以成為專門的職業。扣針的制造分為18個不同的工序。曾經有這樣的小廠，只雇傭了10個工人，其中有幾個工人擔任兩三道工序，像這樣的小廠，他們的必要設備也很簡陋，但如果他們勤勞工作，一日也能制針12英鎊。以每鎊4000枚針計算，這10個工人每日可制針48000枚，即每人一日可成針4800枚。分工的好處第一，勞動分工可以提高勞動熟練程度；第二，分工節省了由一種工作轉移到其他工作所損失的時間第三，分工使勞動簡單化，使工具專門化，從而有利于創造新的工具和改進設備。

9看不見的手經濟現象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產生的。10在生產管理和銷售方面，根據生產流程的要求，配置機器設備，編制生產計劃，制訂生產作業標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態，進行預測；在會計的成本管理方面，建立起詳細的記錄和先進的監督制度；在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓和發展規劃；實行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；實行由職工選舉的委員會來管理醫療福利費等福利制度。小瓦特和博爾頓的科學管理制度11現代人事管理之父認為人是環境的產物，只有處在適宜的物質和道德環境下，人才能培養出好的品德。在自己的工廠里進行了一系列的管理實踐——“新拉納克”實驗羅伯特?歐文的人事管理思想12歐文的“新拉納克”實驗基本思想：“人是環境的產物”

“用優良的環境代替不良的環境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪惡，變成明智的、有理性的、善良的人；從出生到死亡，始終苦難重重，是否能夠使其一生僅為善良和優良的環境所包圍，從而把苦難變成幸福的優越生活。”

13首先，他在工廠內推行了一種新的管理制度，其核心是廢除懲罰，強調人性化管理。將工人的品行分為惡劣、怠惰、良好和優質四個等級，用一個木塊的四面涂上黑、藍、黃、白四色分別表示，放在每個工人的前面部門主管根據工人的表現進行考核，廠長再根據部門主管的表現對部門主管進行考核。考核結果擺放在工廠里的顯眼位置上，所屬的員工一眼就可以看到各人木塊的不同顏色。為了保證這種考核的公正，無論是誰認為考核不公，都可以直接向歐文進行申訴。這種無懲罰的人性化管理，在當時幾乎是一個奇跡。同時，部門主管考核員工，經理考核部門主管，同時輔之以越級申訴制度，開創了層級管理的先河，也有利于勞資雙方的平等溝通和矛盾化解。14其次，強烈批評當時很多資本家過分注重機器而輕視人的做法，并采用多種辦法致力于改善工人的工作環境和生活環境。在工廠里，歐文通過改善工廠設備的擺設和搞好清潔衛生等方法，為工人創造出一個在當時看來盡可能舒適的工作場所。他還主動把工人的工作時間從13～14小時縮短到10.5小時。在新拉納克廠區，人們看到的是一排排整齊的工人宿舍，每個家庭為兩居室。歐文很注重綠化環境，在工人住宅的周圍，樹木成蔭，花草成行，這對工人的身心健康有著十分積極的效應。為了使工人的閑暇時間有正當向上的娛樂和學習，消除酗酒斗毆等不良風氣，歐文還專門為工人建造了供他們娛樂的地方——晚間文娛中心。這種娛樂中心，就是現在俱樂部、夜總會的雛形。15第三，建立教育制度，實行教育立法。歐文認為，“教育下一代是最最重大的課題”，“是每一個國家的最高利益所在”，“是世界各國政府的一項壓倒一切的緊要任務”。他的教育理念是：“人們在幼兒時期和兒童時期被培養成什么樣的人，成年后也就是什幺樣的人。現在如此，將來也是如此。”在他這一理念的指導下，歐文非常重視兒童教育。16他禁止他的工廠雇傭十歲以下的童工，并于1816年耗資一萬英鎊在他的廠區建立了第一所相當接近現代標準的公共學校——“性格陶冶館”，這所學校是新拉納克的中心建筑，為2～14歲的少年兒童提供良好的教育，另外還附設有成人教育班。歐文制定的教學計劃，側重于兒童性格的培養以及兒童職業能力的提高。他的宗旨是“為了培養兒童的優良情操和實用技能，使他們能夠成為有用的幸福的人而對他們進行教導”，把“讀、寫、算、說”當做學生們必須的學習項目。17歐文的教學思想、教學理念和教學計劃在新拉納克取得了巨大的成功，公共學校同時也成為對公眾開放的社交和休閑中心。除了學校外，歐文還舉辦勞工食堂，創建工人消費合作社，設立工人醫療和養老金制度等。新拉納克由此成為英國的模范社區，沒有流浪漢，沒有小偷小摸，幾乎是資本主義“罪惡泛濫”中冒出來的一方凈土。181841年10月5日實行所有權和管理權的分離a.獨立的管理職能和專業的管理人員正式得到承認。管理不僅是一種活動，還是一種職業；b.隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現。這不僅提高了管理效率，也為企業組織形式的進一步發展奠定了基礎；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創造了條件，為管理學的創立和發展準備了前提。馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離19對工作方法的研究。一個體質較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質較強的人。對報酬制度的研究。他主張按照對生產率貢獻的大小來確定工人的報酬。按照工作性質所確定的固定工資；按照對生產率所作出的貢獻分得的利潤；為增進生產率提出建議而應得的獎金。查理?巴貝奇報酬原則與利潤分配制度201886年《作為經濟學家的工程師》“工廠管理同工程技術有著同樣的重要性……但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關的文獻，沒有交流經驗的機構或媒介工具，而且沒有任何協會或組織……為了補救這種情況，不能單只求助于‘生意人’或辦事員、會計師，而應該由那些由于訓練和經驗而能從兩個方面(機械方面和文書方面)了解有關重要問題的人去辦，應該由工程師來發起！”1889年《收益分享》每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產成本。該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半。定額應在3-5年內維持不變，以免降低工資。湯尼的貢獻211891年《勞動報酬的獎金方案》當時普遍使用的三種報酬制度的弊端：計時制(日工資制)：不是以刺激原則為依據的；計件制：工人常認為，每當工人在產量上有大幅度的提高，雇主就會壓低工資率；收益分享制：對工人的報酬卻不區分工效高的工人與工效低的工人。勞動報酬的獎金方案”該方案是按每個工人來設計的：以工人過去的通常業績為依據；對工人一定量的工作付給日或小時工資；對工人增加的產量付給獎金；獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的1/2到1/3。哈爾西的獎金方案22管理理論的發展階段第一階段：古典管理理論階段第二階段：行為科學理論階段第三階段：現代管理理論階段第四階段：后現代管理理論階段23第三節古典管理理論泰羅的“科學管理理論”法約爾的“行政管理理論”韋伯的“組織理論”林德爾·厄威克的管理理論24泰羅的科學管理理論泰羅其人FrederickW.Taylor,1856-1915）美國人，工程師，科學管理之父。“很難找到這樣能干的工人,他不用花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作,同時使老板相信他干得不錯.”

——弗里德克·W·泰羅251856年出生在美國費城一個富裕的家庭里19歲時因故停學進入一家小機械廠當徒工22歲時進入費城米德維爾鋼鐵公司，開始當技工，后來迅速提升為工長、總技師1881年贏得美網球冠軍賽的雙打冠軍28歲時任鋼鐵公司的總工程師1889年發明的匙型網球拍獲得專利1890年泰勒離開這家公司，從事顧問工作1898年進入伯利恒鋼鐵公司繼續從事管理方面的研究，后來他取得發明高速工具鋼的專利。1901年45歲以后，他用大部分時間從事寫作、講演，宣傳他的一套企業管理理論。1903年甘特發明了甘特圖1906年向美機械師協會提交了題為論文《金屬切割藝術》的論文，這篇論文的數據是用26年，將80萬鎊的鋼和生鐵切割成片，實驗記錄為50000次左右，實驗成本約15萬—20萬美圓1909年工會組織同泰勒主義者之間的沖突達到了最激烈的程度1913年福特公司開始創建一條流水線進行生產

泰羅在工廠工作期間，了解到工人磨洋工，管理低劣、勞資矛盾等問題，他認為工人不竭盡全力工作是可憎的。管理就是要設計好工作，并提出適當的激勵方法，以克服磨洋工現象。磨洋工是一個道德問題？人性的問題？中國人表現如何?磨洋工與職業成功?27突破性思想：科學管理（ScientificManagement）科學管理的核心：

管理要科學化、標準化，要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。主要著作：

《科學管理原理》（1911）（ThePrinciplesofScientificManagement）

《科學管理》（1912）（ScientificManagement）28泰羅的科學管理理論主要內容：

科學管理的中心問題是提高勞動生產率必須為每項工作選擇、培訓“第一流的工人”實施標準化管理實行“差別計件工資制”強調雇主與工人合作的“精神革命”主張計劃職能與執行職能相分離實行職能工長制強調例外管理29其他人的貢獻

甘特：甘特圖，計件獎勵工資制吉爾布雷思夫婦：以“動作研究”著稱，砌磚的標準作業方法福特：在泰羅單工序動作研究基礎上，使整個生產過程在時間上協調起來——流水線。福特還進行了多方面的標準化工作：產品系列化/零件規格化/工廠專業化/機器及工具專用化/作業專門化

對流水線、標準化的顛覆

30Frederick

TaylorDr.

Lilian

Gilbreth

甘特圖法美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。

6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D甘特圖的示意圖33

項目預算0120140260380110021203140

活

動負責人1030507090110130識別目標消費者張三設計初始問卷調查表王五試驗性問卷調查趙四確立最終調查表李其打印問卷調查表魏軍準備郵寄標簽沙建郵寄問卷并獲得反饋劉強數據整理章聚數據匯總郭和數據分析單雅輸入反饋數據張新分析結果

馮金準備報告郭建

消費者市場研究項目的預算的甘特圖35對科學管理理論的評價貢獻：歷史上第一次使管理從經驗上升為科學講求效率的優化思想和調查研究的科學方法管理職能與執行職能的分立，為管理理論的創立和發展提供了基礎。36對科學管理理論的評價局限性：———沒有充分認清工人與資本家間剝削與被剝削的關系本質。———片面地視工人為純粹的“經濟人”，忽視了社會因素的影響。———解決的只是個別具體工作的作業效率問題,并沒有解決企業整體的經營和管理問題。37法約爾的“行政管理理論”法約爾（1841－1925）法國人，現代經營管理之父“管理的過程是預測、計劃、組織、指揮、協調和控制的過程.”

——亨利·法約爾38法約爾一生的四個階段第一階段，1860—1872年間的十二年。

在這一階段，法約爾作為一個等級較低的管理人員和技術人員，主要關心的是采礦工程的事情，特別是防止火災危險的事。在此期間，他于1866年被任命為科芒特里礦井礦長；第二階段，1872—1888年的十六年。在這個階段，他被提升為經理，領導一批礦井。他主要考慮的是決定這些礦井的經濟情況的因素。這樣，他不僅要從技術方面考慮，更要從管理和計劃方面考慮，促使他對管理進行研究；第三階段，1888—1918年的三十年。

1888年，當公司處于破產邊緣時，他被任命為總經理，并按照自己關于管理的思想和理論對公司進行了改革和整頓，關閉了一些經濟效益不好的冶金工廠，并吸收資源豐富的新礦來代替資源枯竭的老礦，克服了種種困難，把原來瀕于破產的公司整頓得欣欣向榮。39第四階段，1918—1925年的七年。從1918年退休后到1925年去世這段時間里，法約爾致力于普及自己的管理理論。在這時期，他主要從事兩項工作。第一項是創辦一個管理學研究中心。這個中心每周都要舉行一次有作家、哲學家、社會活動家、工程師、政府官員和實業界人士參加的會議。法約爾的許多權威著述都是在這里逐步形成的。第二項工作是試圖說服政府對管理原則多加注意。401841年，法約爾出生于法國一個資產階級家庭里

1860年，被康門塔里—福爾香包礦冶公司聘任為采礦工程師

1888年，晉升為礦井公司的總經理

1892年起，擔任康曼包礦業公司的總經理，直至77歲退休后，繼續擔任該公司董事

1918年，退休后的法約爾積極創辦了法國管理研究中心并兼任高級商業學院教授。先后榮獲法國科學院德雷塞獎章、法國工業促進會金質獎和礦業學會金質獎與榮譽獎。法約爾生平突破性思想：

職能原則（Thefunctionalprinciple）

管理原則（Principlesofmanagement）主要著作：

《工業管理與一般管理》

（GeneralandIndustrialManagement）42法約爾理論的主要內容管理的五大職能：

計劃、組織、指揮、協調和控制

14項管理原則：

勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、創新和團隊精神經營與管理：管理活動與技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動區分開來。4344企業管理的14項原則1．分工。勞動專業化。2．權力與責任。職權與職責應該對等。3．紀律。紀律以服從和相互尊重為基礎，必須嚴明紀律。4．統一命令。一個下屬一個領導，不能有多頭領導。5．統一領導。只應有一項計劃。6．個人利益服從整體利益。主要是為了消除“無知、野心、自私、懶惰、軟弱和人類所有的弱點”。7．報酬應公平。公平為基礎，以激勵人們實現最佳工作。8．集權。增加下級作用行動就是分權，反之，是集權。集權與分權應是相對的，視不同的情況而定。459．等級鏈，是指從最高管理層到最低管理層的各級管理人員的職權等級，它是表明職權等級順序和傳遞信息的途徑。“跳板”原則。階層如圖所示。

法約爾的管理原則10．秩序。人和物都必須各在其位、各盡其能11．平等，即以公正的態度嚴格執行規章制度。12.人員穩定。13.首創精神：自主性、主動性。14.集體精神。職工的融洽、團結可以使企業產生巨大的力量。46對法約爾管理理論的評析法約爾管理理論的貢獻法約爾的管理思想較泰羅的管理思想的系統性和理論性更強；法約爾的管理理論不僅適用于企業，也適用于政治、軍事及其他部門；法約爾提出的管理原則經過多年的研究和實踐證明，總的說來仍然是正確的。法約爾管理理論的局限性管理原則缺乏彈性47泰勒VS.法約爾泰勒總工、科學家車間管理法約爾經理所有管理者的活動返回48韋伯的“組織理論”馬克斯.韋伯（MaxWeber,1864-1920）德國人,組織理論之父

“所有以辦公室形式出現的組織遵循著這樣一個等級原則，那就是:每一個低級別的辦公室都受控并受監督于高一級的辦公室.”

——馬克斯.韋伯49韋伯生平博士,曾擔任過教授、政府顧問、編輯他提出的理想行政組織理論對后世產生了深遠的影響其理論產生的歷史背景正是德國企業從小規模世襲管理向大規模專業管理轉變的關鍵時期韋伯與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅50

韋伯的貢獻突破性思想：組織的科層模式（Bureaucraticmodeloforganization）主要著作：

《社會與經濟組織理論》（TheThroryofSocialandEconomicOrganization）《新教倫理與資本主義精神》51理想的科層組織：高度結構化的、正式的的理想行政組織體系

傳統式權力個人魅力型權力法理型權利（理性-合法的權力）

法理型權力的特征連續性合理性合法性明確性馬克斯?韋伯的科層組織理論52

三種權力基礎人類社會存在的三種權力傳統權力：由傳統慣例或世襲得來皇帝、家族長、某些國有企業超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨

上帝、宗教領袖、毛澤東的中國法定權力：(理性的)法律規定的權力53法定權力是行政組織的基礎只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于法定權力提供了慎重的公正。科層組織具有以下特點：明確的分工；自上而下的等級系統;人員的考評和教育;職業管理人員;遵守規則和紀律;組織中人員之間的關系完全是以理性準則為指導,不受個人情感的影響.54對韋伯組織理論的簡評韋伯對組織理論的貢獻：明確系統地指出有效維系組織連續和目標達成的基礎是合法權力創新之處：挖掘出官僚體制的連續性、紀律性和可靠性強調制度、能力、知識的行政組織理論為社會發展提供了一種高效、理性的管理體制55古典管理理論經濟人假設法約爾組織管理企業組織效率效率最大化目標泰羅韋伯科學管理個體效率科層制社會組織效率56四.林德爾·厄威克的管理理論林德爾·福恩斯·厄威克(LyndallFownesUrwick）1891年出生，是英國著名的管理史學家、教育學家厄威克最大的貢獻是對經典的管理理論進行了綜合。他在《行政管理原理》一書中，把各種管理理論加以綜合，創造出一個新的體系：他把泰勒的科學管理理論和科學分析方法作為指導一切管理職能的基本原則，把法約爾的計劃、組織、控制

3個管理要素作為管理過程的3個主要職能，將法約爾的管理原則放在管理的職能之下，如在控制職能之下的職能有配備人員、挑選和安排教育人員等。57古典管理理論的共性：對人的看法人是經濟人人的天性就好逸惡勞，怕負責任，因此需要嚴加管理資本家的私有財產不可侵犯勞資雙方的利益在根本上是一致的。58古典管理理論的共性：對組織的看法都只考慮了組織內部的管理問題，而沒有考慮外部環境都鼓吹科學，崇尚理性，認為存在適用于一切情況的最好的管理方式組織是一架機器，強調勞動分工、等級制度都強調穩定，不重視變革。59第四節行為科學的產生霍桑試驗人際關系學說601霍桑實驗的四個階段：：第一階段：工場照明試驗（1924-1927）；第二階段：繼電器裝配室試驗（1927-1928）；第三階段：大規模的訪問與調查（1928-1931）；第四階段：接線板接線工作室試驗（1931-1932）61第一階段：照明實驗實驗假定:隨著照明強度增加,產量應增加.實驗設計:實驗組VS對照組實驗結果實驗組:照明增加,產量增加,照明下降,產量也增加對照組:照明不變,產量也在增加實驗結果無法被解釋改變各種工作條件,休息條件和獎勵辦法產量不斷地增加，什么原因?照明不是問題62

假設1.在實驗中改進物質條件和工作方法,可導致產量的增加;2.安排工間休息和縮短工作日,可以解除和減輕疲勞;3.工間休息可減少工作的單調性;4.個人計件工資制能促進產量的增加;5.改變監督和控制的方法能改善人際關系,從而改進工人的工作態度,促進產量提高.63第二階段：繼電器裝配實驗(女工實驗)哈佛大學的梅奧(Mayo)來進行這項實驗原因分析(假定)改善了材料供應情況和工作方法減少了工作天數,減輕了工人的疲勞改變了休息時間從而緩和了單調性產量增加了,獎金增加了改善了監督方法,使工人改變了工作態度64原因分析(女工的回答)我們有一種實驗的緊張感實驗中沒有人監視我們,說閑話沒有人叱責你們對我們的健康很關心,我們有一種滿足感什么事都同我們商量,我們象也參與了實驗65第三階段：大規模的調查調查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結論:不是工作環境,是人際關系影響人的生產效率66第四階段：繞線實驗(男工實驗)14人自動組成兩個非正式小組不能工作太多不能工作太少不能向領導打小報告不得打官腔定額為7312個焊點,工人只干6000-6600干得快，有錯？哦！大哥說不能多干，得替干得慢的哥們兒想想67霍桑實驗的結論1.人是社會人，具有社會心理方面的需求2.企業中存在著非正式組織3.新型的領導能力在于提高職工的滿足程度。霍桑效應人在實驗中的表現與平時不一樣官職越大,工人越敬畏68對霍桑實驗的評價管理的第二個里程碑梅奧成為第二時期的代表人物人際關系學說、行為科學由此而興起69（二）行為科學的由來梅奧等人的開創性研究之后，西方從事人際關系—行為科學研究的專家學者大量涌現。1949年在在美國芝加哥大學召開的組織中人類行為的理論研討會上，“行為科學”正式定名。50年代以后，行為科學才真正發展起來，成為研究人的行為的一門綜合性科學。70（三）行為科學學派的主要力量1.需要層次理論2.雙因素理論3.XY理論4.超Y理論需要的滿足為目標所驅動的行為尚未滿足的需要激勵過程示意圖711、馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow1908.04.01－1970.06.08）美國社會心理學家、比較心理學家，人本主義心理學（HumanisticPsychology）的主要創建者之一，心理學第三勢力的領導人。

72人本心理學方法論馬斯洛所推動和發展的人本主義心理學是在批判精神分析和行為主義的基礎上建立的。他反對在心理學研究中把人當作動物和機器和盲目照搬自然科學研究方法的機械主義心理學方法論，倡導以“問題為中心”而不是以“方法為中心”，提倡性善論和對健康人格的研究，重視人的潛能、自由、責任和尊嚴，強調人性與社會價值的統一，建立起以人為中心的“人本主義”心理學方法論。73在布魯克林大學期間，馬斯洛做了一些非正式的治療工作，其中一個個案對他影響深遠。當時一個已畢業的女大學生來求助，抱怨經常失眠，沒有食欲，長期感到生活無聊而無味。有趣的是這個女學生在畢業后找到了份薪酬豐厚，但卻乏味的工作，在大蕭條的歲月里，她的高薪普遍受到了朋友們的羨慕。那么，問題出在哪了呢？經過傾心交談，她說自己覺得生活無意義，她曾經是優秀的心理系大學生，熱愛學術生活，想繼續深造，可為了家庭她放棄學業，一想到要畢生從事如此乏味的工作，內心就感到壓抑而空虛。大馬沒有按照精神分析的理論去追溯其童年往事，而是憑直覺判斷出她的癥結在于認為生活無意義，她的一些動機需要沒有得到滿足。這個case對他后來創立需要層次理論意義重大。

74自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要食物,溫暖,飲水,住房就業保障;保險;安全朋友,權貴,上級,友誼和愛情認可、關注、賞識,顯赫的辦公位置挑戰性項目,創新與機會,培訓馬斯洛需要層次理論()75需求的特點人的需要按重要性和層次性排成順序已經滿足的需求不再具有激勵性當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要76自我實現根據馬斯洛的需求層次論，個人人格獲得充分發展的理想境界是自我實現，自我實現（selfactualization）就是人性本質的終極目的，也就是個人潛力得到了充分發展。77有良好的現實知覺；能正視自己、別人和自然；他們活動和反應是自發的，而不是被迫的；能以問題為中心，而不是以自我為中心形成看法；有獨立自主性，不受環境和文化的支配；能認識人類；和為數不多的人發生深厚的友誼；有與眾不同的鑒賞力和審美觀；具有民主的價值觀；有一種哲理性、無敵意的幽默感；具有創造力；有較多的高峰體驗；有高度的社會興趣，但不墨守成規78“一位作曲家必須作曲，一位畫家必須繪畫，一位詩人必須寫詩，否則他始終都無法安靜。一個人能夠成為什么，他就必須成為什么，他一定要忠實于自己的本性。這一需要就可以稱為自我實現的需要。”

79“需要層次論”的運用：

需要的層次

追求目標管理制度與措施１．生理的薪水、健康的工作環境、身體保健（醫療設備）、工作時需要各種福利。間（時間）、住宅設施、福利設施。２．安全的職業的保障、意外事故職業保證、退休金制度、健康保需要的防止。險制度、意外保險制度。３．社交的友誼（良好的人際關系）協談制度、團體活動制度、互助需要團體的接納與組織的一致。金制度、教育訓練制度。４．尊重的地位、名分、權力、責任人事考核制度、晉升制度、表彰需要與他人薪水相比之高低。制度、獎金制度、選拔制度。５．自我實能發展個人特長的組織環決策參與制度、提案制度、研究的需要境、具有挑戰性的工作。發展制度。80評價對需求層次排列存在爭議沒有說明具體需要的反映方式，以及各種和工作環境的關系。812、赫茨伯格的雙因素理論20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。821、雙因素理論的內容。（1）保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極住、維持工作現狀的作用。在工作中，保健因素起著防止人們對工作產生不滿的作用。常見的保健因素有：組織政策、管理監督方式、工作條件、人際關系、報酬、地位、職業穩定、個人生活需要等。

（2）激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質為注重工作本身的內容，藉此可以提高工作效率，促進人們的進取心，激發人們做出最好的表現。

常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。赫茲伯格所說的保健因素和激勵在實際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。83赫茨伯格雙因素理論的核心在于強調保健因素與激勵因素不可相互替代，各自的作用不同。他認為，滿意與不滿意不是相互對立的，與滿意對立的是沒有滿意，與不滿意對立的是沒有不滿意。84雙因素理論在企業管理中的應用第一，管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責任和成長。管理者還須經常給予職工表揚和賞識，使他們感到自己受人重視和尊重。

第二，管理者也不應忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性85馬斯洛與赫茲伯格雙因素論的關系馬氏理論赫茲伯格控制因素863.XY理論

1）X理論：人性本惡、無大志且不喜歡創新和壓力

Y理論：與X理論相反

2）超Y理論：不同的人對管理方式的要求不同

3）Z理論：企業領導者與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體87（1）XY理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)

美國著名的行為科學家，人性假設理論創始人，管理理論的奠基人之一，X-Y理論管理大師。88（1）XY理論TheoryXassumespeople:不喜歡工作沒有進取心不負責任抗拒改變喜歡被帶領89TheoryYassumespeople:喜歡工作有自制能力喜歡負責任富想像力與創造力有自我管理能力90（2）超Y理論超Y理論是1970年由美國管理心理學家約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根據"復雜人"的假定，提出的一種新的管理理論。9192超Y理論管理方式要由工作性質、成員素質來決定。93

Z

理論－（日本式管理）威廉·大內日裔美籍管理學家，美國斯坦福大學的企業管理碩士，芝加哥大學企業管理博士。他從1973年開始轉向研究日本企業管理，經過調查比較日美兩國管理的經驗，于1981年在美國愛迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（ZTheory）一書94

Z

理論－（日本式管理）日本 美國群體意識等級秩序終身雇傭制年功序列制參與制個人導向平等待遇創新變化柔性管理靈活機動95

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理論－（日本式管理）

維持長期雇傭關系。減緩升遷速度，不要經常改變一個人的縱向工作，多點橫向的工作輪調。重視并結合員工的生涯規劃與發展。整體一致的產生決策。關注員工的參與。96第五節現代管理流派社會系統學派決策理論學派經驗主義學派權變管理學派管理科學學派孔茨（1961）在《管理理論叢林》一文中提出六大管理學派：管理過程學派（管理程序學派、管理職能學派）經驗主義學派權變管理學派社會系統學派決策理論學派（決策論學派）數理學派（管理科學學派）。97一、社會系統學派該學派的創始人是美國的切斯特·巴納德。由于他在研究組織的性質和理論方面作出了杰出貢獻，被授予七個博士學位。代表作《經理人員的職能》一書被人維祟為美國管理文獻中的經典。其主要觀點有：

1、什么是組織，組織就是一個協作系統．組織系統是協作系統的核心。

2、只有把組織的要求與組織內成員的要求結合起來，組織的發展才具有生命力。98

切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard,1886-1961），美國的高級經理人員和管理學家“我否定這樣一種組織構想，它由一個相當確定的人群構成，他們共同具有某個或某些明確目標。在一次社交活動中，所有個人和組織的行為都直接或間接的相互關聯并相互依存。”

——切斯特·巴納德99個人簡歷：1906-1909年在哈佛大學讀完了全部經濟學課程，因缺少實驗學科課程學分而未獲得學位；但由于他在研究企業組織的性質和理論方面作出了重大貢獻，得到過7個榮譽博士學位。1909年進入美國電報電話公司工作；1927年起曾擔任新澤西貝爾電話公司總經理，一直到退休。擔任過美軍服務協會會長、洛克菲德基金會會長、美國國家科學基金會會長、美國財政部長助理、聯合國原子能委員會的美國代表顧問等；曾任美國科學促進會委員和美國藝術和科學院院士。主要觀點有：★組織是一個協作系統協作系統包括共同目標．協作意愿和成員間的信息溝通三個基本要素。經理人員的職能建立和維持一個信息系統從不同的組織成員那里獲得必要的服務規定組織的共同目標，并用各個部門的具體目標加以闡明。101

在決策理論學派中，作出突出貢獻的是美國卡內基——梅隆大學赫伯持·西蒙(Hebert

Simon）。他長期講授計算機和心理學等課程，還曾從事過經濟計量學的研究。由于他在決策理論研究中的重要貢獻，于1978年獲得了諾貝爾經濟學獎金.

二、決策理論學派102赫伯特·西蒙(Hebert

Simon）卡內基·梅隆大學心理學和計算機科學教授

理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人滿意”而不是“最優”方案決策模型.

——赫伯特西蒙103《管理行為》（1945）《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）《人的模型》（1957）《組織》（1958，與馬奇合寫）《經濟學和行為科學中的決策理論》（1959）《管理決策的新科學》（1960）《自動化的形成》（1960）《人工的科學》

（1969）《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）《發現的模型》（1977）《思維的模型》

（1979）主要著作：赫伯特·西蒙是美國管理學家和社會科學家在管理學、經濟學、組織行為學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。自1949年擔任美國卡內基一梅隆大學計算機與心理學教授，他由于“對經濟組織內的決策程序所進行的開創性研究”而獲得1978年諾貝爾經濟學獎。簡歷:105主要的理論要點:1、決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。

2、決策的標準并非是“最優”．

3、決策分為程序性決策和非程序性決策。

4、決策的過程包括情報過程、設計過程、抉擇過程和審查過程。決策理論學派★106三、經驗主義學派★又稱案例學派。該學派的觀點認為，有關企業管理的科學應從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象。然后加以概括和理論化，而后向企業管理人員提供實際的建議。其代表人物有美國的彼德·德魯克（PeterF.Drucker）

，紐約大學的高級教授和歐內斯持·戴爾哲學博士。107主要觀點有：★關于什么是“管理”：管理是管理人員的技巧，是一個持殊的、獨立的活動和知識領域。關于管理的任務：（1）管理必須造就一個大于各個部分生產力累加之和的總體生產力，即“生產的統一體”；（2）管理的決策應把企業的長遠利益與眼前利益結合起來加以考慮。108

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量.”

——彼得?德魯克彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

《商業周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”

美國當代著名經濟學家和管理學專家（1909年---）彼得·德魯克，美國當代著名經濟學家和管理學專家。德魯克1909年生于維也納。1929年去倫敦任新聞記者1937年后定居美國，曾在美國幾家國際性大公司擔任管理顧問，并在紐約大學、貝寧頓學院等高等學府執教、教授管理學、政治學、經濟學。撰寫出版了數十部經濟學、管理學著作。簡歷:110突破性思想：管理學一起走過從目標管理到管理知識工人的過程（Managementenmassefrommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers）主要著作：《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）《不連貫的年代》(TheAgeofDiscontinuity)《管理：任務、責任和實踐》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)《旁觀者》(AdventuresofaBystander)111貢獻：“目標管理”和“事業理論”是德魯克管理思想的精髓。

“目標管理”的最大優點是它使得經理人能夠自我控制，使得管理由“別人統治”被替代為“自我控制”，它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界，這是管理真正的自由。德魯克還把“目標管理”升華為一種哲學思想，而不僅是一種單純的管理方法和技巧。關于“事業理論”，德魯克經常問企業家和管理者的問題是“我們的業務是什么？”、“我們的客戶是誰？”、“客戶的認知價值是什么？”領導者和管理者對這些問題的理解準確與否，在很大程度上影響甚至決定著企業的興衰成敗。德魯克早在1954年就提出的這些問題，就是至今仍被管理學家和企業家所津津樂道的客戶導向和企業戰略管理問題。112《追求卓越》

InSearchOfExcellenceTomJ.Peters

1．以優秀企業為分析樣本《追求卓越》的研究方法是典型的經驗研究，它選擇了62家世界優秀企業作為研究對象，并最終確定了43家作為分析重點，進行集中研究調查，總結他們的成功經驗，在此基礎上進行理論升華。1131142．分析框架

對這43家優秀企業，《追求卓越》采用了麥肯錫公司的7Ｓ理論來進行具體分析。7Ｓ即：戰略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、組織機構（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、系統（Ｓｙｓｔｅｍｓ）、員工（Ｓｔａｆｆ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、作風（Ｓｔｙｌｅ）和價值觀（ＳｈａｒｅｄＶａｌｕｅｓ）。

115116上述7個方面，戰略、組織機構和系統，是企業管理要素中比較硬的因素，科學管理往往注重這些硬因素的研究，而該書著重對另外4個軟因素，即員工、技能、作風和價值觀進行研究，尤其是價值觀，被放在中心位置。做好企業軟因素的管理，塑造企業文化，認為是企業成功的關鍵。1173．主要結論通過對43家優秀企業的分析和總結，作者歸納出成功企業的八大特征，也是做好軟管理的八條原則。崇尚行動崇尚行動是指不糾纏于制訂目標和計劃，而是立即著手解決各種實際問題，以行動為導向，集中火力，瞄準目標，在嘗試中不斷學習。貼近顧客貼近顧客是指要變以我為中心為以顧客為中心，也就是市場營銷中經常講的顧客導向。自主創新自主創新是指要充分調動員工的主動性、創造性，設計新工藝，開發新產品，制定新制度，塑造企業新的競爭力。以人促產以人促產強調人的積極性和創造性，以人為本，發掘人的最大潛力，推動整個生產經營活動的發展。118價值驅動人是有思想有感情的，所以企業的領導者可以通過影響和引導員工的價值觀，指向企業共同目標以加強團隊凝聚力、向心力，降低內部交易成本和管理成本，對外形成更強的合力。不離本行不離本行強調的是企業經營的專業化，即使采取多元化經營戰略也不能離開企業的核心能力，不能離開本行。精兵簡政精兵簡政強調組織變革。精簡組織結構，既可提高效率，又可降低交易成本，員工也要精簡，提倡一人多能，一專多能，一人多崗。寬嚴并濟寬嚴并濟是指在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性化管理，寬嚴結合有度，在提高作業效率的同時，保持、提高員工積極性和創造性。119四、權變理論學派權變管理理論(Contingencytheoryofmanagement)是本世紀70年代在美國形成的一種管理理論。該學派的主要代表人物是美國管理學家盧桑斯。120主要觀點：權變理論學派的核心是，在現實中不存在一成不變、普遍適用的理想化的管理理論和方法、管理應隨機應變，即采用什么樣的管理理論、方法及技術應取決于組織的環境。這就需要進行大量的調查研究，將組織的情況進行分類，建立不同的模式，根據不同的模式選用適宜的管理方式。代表人物：莫爾斯和洛什超Y理論卡曼領導生命周期理論權變理論學派121五、管理科學學派★

基本假設：1.組織人員是“經濟人”2.組織是一個追求經濟效益的系統。3.組織是一個人機系統4.組織是一個決策網絡主導思想是使用先進的數學方法和計算機技術研究管理問題，注重量化研究，使生產力得到最為合理的組織，以獲得較好的經濟效益。該學派較少考慮人的行為因素，這使其在實際應用中的效果受到一定的影響。122例：MRP系統的組成物料需求量計劃主生產計劃產品結構圖物料庫存資料訂單預測產品設計改動物料進出記錄基本報告生產作業計劃生產指令采購訂單派生報告計劃報告執行控制報告例外情況的報告生產什么要用到什么已經有什么還缺什么123六、管理過程學派發展過程丘奇——法約爾——霍杰茨——孔茨等對管理的定義管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體中高效率地完成既定目標的過程。作為管理人員，需要完成計劃、組織、人事、領導、控制等管理職能。管理適用于任何一個組織機構。管理適用于任何組織的管理人員。所有管理人員都有一個共同的目標——創造盈余。管理關系到生產率，意指效益與效率。124現代管理流派的弊端上述各個學派都對管理理論作出了自己的貢獻，但不同學派或方法之間有很多混淆（叢林戰）：（1）組織、領導、管理決策制定等術語的用法和含義不同造成“語義學叢林”；（2）由于術語在變動的情況和不同的環境下使用在定義管理知識體系時會造成一定問題；（3）當某一原理在實踐中行不同時就試圖否定整個原理框架；（4）由專業術語障礙造成的“管理學家不能或不愿彼此理解”。125這些問題的存在要求我們注意，每一個學派都有助于我們加深對管理學和管理實踐的理解，但需要特別注意不同學派的局限性，不能迷信任何一個學派，更不可將內容與方法混為一談。例如，不能認為人類行為領域等同于管理領域，也不應該認為對決策制定和數學方法的強調就涵蓋了整個分析領域。如何看待現代管理流派126第六節管理研究發展的新趨勢從管理科學到管理藝術：管理的實踐比理論更重要；成功的管理是適當的管理。從硬管理到軟管理組織及其環境的復雜性多變性——管理的適應性從“手段人”到“目的人”經濟人——社會人——目的人（重視組織員工）從強調個人間的競爭到重視組織成員間的協作從集權到分權從強調理性到重視直覺從外延式管理到內涵式管理重視規模擴張——重視競爭力提高與構建127管理理論新發展1．企業戰略2．企業文化3．學習型組織4．企業再造1281.企業戰略——案例

時間：84年91年98年今戰略：名牌戰略多元化戰略國際化戰略實施：嚴把質量關由冰箱到69個門類國際本土化

海爾集團，把創新作為海爾持續發展的關鍵，它實施的企業戰略在不同時期分為不同的戰略：129企業戰略的分類根據企業戰略反映的內容，可分為單項戰略和總體戰略。在通常情況下企業戰略都是總體性的。因此，管理學界和企業界按照不同的標準，把企業總體戰略加以分類：按照時間劃分，有中期戰略和長期戰略；按照發展的重點劃分，有成本領先戰略、產品差異戰略、廣告戰略、出口戰略等；按照符合主客觀條件的程度劃分，有保守型戰略、可靠型戰略和風險型戰略；按照涉及的地區范圍劃分，有全球性戰略和區域性戰略按照適應市場的狀況劃分，有緊縮型戰略、穩定型戰略和發展型戰略。發展戰略以稱總體成長戰略。1302.企業文化企業文化是20世紀80年代以來企業管理科學理論叢林中分化出來的一個新理論。企業文化理論發源于美國，而企業文化的實踐卻首先在日本得到較快的發展。【企業文化】是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。【案例】深深淺淺話海爾131企業文化的組成企業精神。它是企業文化的核心，是呈觀念形態的價值觀、理想和信仰等。制度文化。是企業文化的中間層，是反企業精神和物質文化二者聯系起來，使企業文化制度化、規范化的行為準則。物質文化。它是企業文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業文化外在形象的具體體現。132企業文化——組成企業精神價值觀理想信仰物質文化產品質量廠容廠貌制度文化規章制度行為準則133范例：兩種截然不同的組織文化(1)組織A：組織A是一家制造公司，要求管理者對所有的決策徹底地文件化,而“優秀”的管理者是那些能夠提供精細的數據來支持其提案的人。導致重大變革和風險的、具有開創性的決策是不被鼓勵的，由于計劃失敗的管理者會被公開地批評或懲罰，管理人員盡量實施那些不太偏離現狀的構想。一位基層管理人員引用公司常用的一句話來說，就是“如果沒壞，就不要修理它”。134范例：兩種截然不同的組織文化(1)公司中有雇員需要遵守的大量的規章制度，管理者密切監督員工以保證不發生偏差。管理當局最關心的是高生產率，而不管它對員工士氣及流動率的影響。工作活動是圍繞個人設計的，組織中有明確的部門和權力線，并希望員工盡量減少與專業領域外或指揮線外的員工的正式交流。對努力、忠誠、協作及避免出錯給予表揚及獎勵，公司僅從內部提升管理者，并相信最好的產品是那些由公司獨立開發的產品。135范例：兩種截然不同的組織文化(2)組織B：也是一家制造公司。但在這家公司中，管理當局鼓勵并獎勵冒險和變化。基于直覺的決策與那些經過充分合理化的決策受到同等程度的重視。管理當局以不斷試驗新技術并成功地定期引入創新產品為榮。公司會鼓勵那些具有好點子的管理者或雇員“大膽去做吧”，而失敗被視為“學習經驗”。公司為自己成為市場驅動型的公司而驕傲，并對顧客變化著的需求作出快速的反應。公司中只有少量的規章制度，監督較松，因為管理當局相信公司的員工會努力工作并值得依賴。管理當局關心高生產率，但他們相信高生產率來自于正確地對待員工。該公司對于被看作是良好的工作場所的聲望感到自豪。（緊接下頁）136范例：兩種截然不同的組織文化(3)工作活動是圍繞工作隊設計的，并鼓勵工作隊成員跨職能領域及權力等級進行交流。員工以其技術訣竅和專業知識以及同公司外的廣泛交往為榮，評價管理者不僅依據其部門的績效，還要看其部門同組織內其他部門協調工作的好壞程度。雇員對團隊間的競爭表現出積極的態度。晉升和其他的物質獎勵給予那些對組織作出最大貢獻的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭，不同尋常的個人癖性或不同常規的工作習慣。公司將能夠找到的最優秀的人員安排到高層位置，甚至可能包括從競爭對手那里招聘來的人員。137圖:組織文化的維度?PrenticeHall,20023-1381383.學習型組織1990年，美國麻省工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，轟動管理界。應變的根本之道是學習。139學習型組織（LearningOrg.）背景:70s以來，企業壽命由于激烈的競爭在不斷縮短，企業如何可持續發展成為重要的問題。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。這種組織具有持續學習的精神，是可持續發展的組織。原理：“學習是無限的，是最根本的可再生資源”。美國微軟公司明確宣稱：公司連續不斷的進步是保持持續學習的結果---構成與眾不同之處。美國《幸福》雜志指出，90年代最成功的公司將是那些建立在學習型組織基礎上的公司。140怎樣建立學習型組織《五項修煉》:1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.團隊學習5.系統思考

----彼得·圣吉“Thefifthdiscipline”Personalmastery2.Improvingmentalmodels3.Buildingsharedvision4.Teamlearning5.Systemthinking-----PeterSenge’s

141【小故事】博士和正副