人力資源管理研究第三講人力資源戰略與規劃彭劍鋒7/22/2023人力資源管理研究第三講問題的提出：人力資源戰略管理意識不能有效地轉化為戰略管理能力；企業人力資源戰略管理能力缺失，使得企業人力資源管理活動難以真正支撐企業戰略目標的實現；企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃的專業能力缺乏，人力資源戰略規劃的技術與方法滯后；人力資源規劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學者自娛自樂的工具，使得人力資源規劃不具有操作性和實際價值；7/22/2023人力資源管理研究第三講3、人力資源戰略規劃制定與實施的基礎管理平臺問題突出、基礎條件不足：基礎信息數據不全、沒有T0值；人力資源統計指標體系不完善，統計數據不準確；企業內部缺乏統一的人力資源及相關數據和信息建設標準，缺乏溝通和分享機制；職務分析、人員任職資格和能力界定等人力資源規劃的基礎條件不足。4、人力資源戰略規劃的執行力不足；要么根本沒有人力資源規劃，無以執行；要么有人力資源規劃，但束之高閣；要么有人力資源規劃，只得到有限執行；要么有人力資源規劃，但執行后沒有評估；要么有人力資源規劃，但評估后沒有改進。7/22/2023人力資源管理研究第三講思考要點：什么是人力資源戰略規劃？企業經營戰略與人力資源戰略規劃的關系？人力資源戰略規劃的價值與內容及一般的操作程序與方法？人力資源的戰略規劃的框架系統（人力資源的愿景、人力資源的戰略目標、人力資源的策略、實現策略的計劃與行動方案）企業的職類職種與核心人才規劃，企業體制變革與機制創新規劃，人才結構優化與調整規劃。7/22/2023人力資源管理研究第三講主要內容

第一節人力資源戰略規劃概述第二節人力資源戰略規劃的框架系統第三節人力資源戰略規劃的操作程序與方法第四節人力資源戰略規劃的執行7/22/2023人力資源管理研究第三講第一節人力資源戰略規劃概述7/22/2023人力資源管理研究第三講1、人力資源規劃的定義比較時間人物定義側重點1967Vetter管理人員確定組織應當如何由目前現狀發展到理想的人力資源狀態的過程。由現狀到理想狀態的過程1970White從廣義上來看，這是一個預見未來企業環境的組織模式，進而考慮這種環境下的人力需求的問題。未來人才需求的預測1986Robbinsetal.將企業的目標轉化為要達到這些目標的人力需求。強調需求1989WertherandDavis人力資源規劃是有系統地去預測企業未來的雇員供求強調供求1992Robort是確保企業未來的人力和技術需要得到滿足強調人力與技術一、人力資源規劃的定義7/22/2023人力資源管理研究第三講時間人物定義側重點1996Anthonyetal.是人力資源招聘和運用的決策過程，因此，它是戰略性決策過程的一部分。人力資源規劃方案著重對企業目標的分解和對如何獲取資源去達到這些目標的規劃。強調是一個決策過程，是組織戰略的組成部分1998韋恩.蒙迪等人力資源計劃就是使組織內部和外部人員的供給與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合。組織人員空缺1999羅伯特L.馬希斯《人力資源管理培訓教程》是對人力資源的需求和這種需求的滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業各種目標。企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的基礎。競爭戰略與人力資源規劃1999勞倫斯.S.克雷曼，《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》為組織的需要進行識別和應答，以及制定新的政策、系統和方案來是人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源的政策與方案7/22/2023人力資源管理研究第三講時間人物定義側重點1995何永福，楊國安是將企業目標和戰略轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效達成量和質、長期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。實現供求平衡的政策和措施的過程7/22/2023人力資源管理研究第三講2、要點：人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。人力資源戰略決定了人力資源規劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數量、結構和素質要求。人力資源規劃是運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大關系決策的依據。人力資源規劃是一個過程，是組織人力資源需求與供給實現平衡的過程，是企業人力資源的現狀與理想狀態（戰略追求目標）差距縮小的過程。制定人力資源規劃的前提是，企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析、要有較為完備的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。7/22/2023人力資源管理研究第三講二、人力資源規劃的價值與作用

“規劃無價值論”與人力資源規劃的戰略價值與現實價值人力資源規劃的戰略性價值：企業戰略的落地基于戰略的員工核心專長與技能的培育，滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設人力資源規劃是人力資源管理其他職能活動的基礎，為其他人力資源管理職能活動提供明確的發展方向和管理評估的依據充分利用現有的人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決企業人力資源的多余與不足的問題實現人與職位的動態有效配置，避免人才浪費通過人力資源規劃形成人才梯隊，對組織需要的人力資源作適當儲備，對組織緊缺人力資源發出引進與培訓預警7/22/2023人力資源管理研究第三講三、人力資源規劃：責權劃分

制定人力資源計劃的項目高層管理者人力資源部門職能部門經理相關專家制定組織戰略目標PP制定人力資源戰略目標PPPP收集相關信息PPP預測內部HR需求PP預測外部HR供給PP預測內部HR供給PP分析組織HR現狀PPPP制定企業組織HR計劃PPPP實施HRPPPP收集HRP實施反饋信息PP7/22/2023人力資源管理研究第三講第二節人力資源戰略規劃框架系統7/22/2023人力資源管理研究第三講一、人力資源規劃的一般模式戰略規劃現有HR核查HR需求預測HR供給預測HR凈需求量目標及匹配政策執行規劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩定性

晉升補充培訓開發配備職業發展HR過剩辭退、不再續簽合同、勞務輸出、提前退休、縮減工作時間HR短缺加班、補充、培訓、晉升、工作再設計、借調執行反饋影響供給因素

現有HR

預期職位空缺勞動市場社會政策模式一7/22/2023人力資源管理研究第三講模式二

國家與地區人才發展戰略人力資源的愿景人力資源戰略目標人力資源問題界定人力資源戰略選擇人力資源行動計劃人力資源實施與監控

7/22/2023人力資源管理研究第三講模式三

翰威特人才戰略規劃模式戰略性經營目標外部環境戰略、環境與人才分析分析對于公司而言至關重要的職責制定計劃彌補差距內部環境制定戰略性行動計劃評估指標發展確定差距解決方案矩陣7/22/2023人力資源管理研究第三講翰威特人才戰略規劃模式的要點人才戰略規劃的關鍵問題哪些核心能力將促進企業獲得成功？企業內部有哪些關鍵崗位擁有并發展這些核心能力？可以承擔并發展這些核心圈上的利潤？為確保在這些核心職位上取得成功，我們需要具有哪些勝任能力？我們必須采取哪些行動以確保公司能夠獲得這些勝任能力？確認后去了解去分析現在和未來的差距考慮從怎樣的角度把所有的人力資源體系方案串起來，發揮協同效應？7/22/2023人力資源管理研究第三講人才規劃模式是圍繞企業的戰略性經營目標而展開的注重兩方面的對比：外部環境的對比內部環境的對比分為三個階段：第一階段：明確企業的戰略和核心能力，梳理崗位職責、崗位分布——挑選承載企業核心能力的關鍵崗位第二階段：對崗位任職人員進一步分析，明確他們自身積極評估的結果——使用勝任力模型來分析第三階段：實施計劃，縮短差距——用薪酬調節、職業發展通道設計、有效的招聘流程、內部繼任人得發展方案等工具來實現翰威特人才戰略規劃模式7/22/2023人力資源管理研究第三講1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略需求或最佳企業實踐的的差異性分析技術2、職業通道、職類與職種規劃3、核心人才隊伍建設規劃（管理團隊，研發團隊，營銷團隊）4、人力資源總量與結構規劃5、人力資源素質能力提升規劃6、人力資源機制創新與體制變革規劃模式四華夏基石人力資源戰略規劃的要點7/22/2023人力資源管理研究第三講案例1:首都08發展人才規劃（一）愿景完善現代人才資源管理基礎設施，構建首都現代人才資源開發與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設成為智力歸心、人力資本持續增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。7/22/2023人力資源管理研究第三講（二）戰略目標戰略目標1建立專業化的人才管理體系子目標1·1建立職責分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構子目標1·2提升首都人才管理機構的專業化水平，實現首都人才管理與服務的高效運行子目標1·3完善首都人才管理的政策、法規體系，實現首都人才管理的規范化運行子目標1·4樹立首都大人才觀，發揮地域優勢，構筑多樣化的用人渠道子目標1·5充分利用現代科技，打造數字化的首都人才管理平臺7/22/2023人力資源管理研究第三講戰略目標2健全現代化的人力資源管理運行機制子目標2·1干部管理實現由職務管理為中心轉變為以職責管理為中心子目標2·2建設一支高素質、專業化和職業化的組織、人事管理隊伍子目標2·3搭建現代人力資源管理的技術支撐系統子目標2·4伴隨國有企業的產權制度改革，使國有企業切實履行自身的人力資源開發和管理職能子目標2·5建立以市場為基準、以能力和績效為導向的薪酬體系子目標2·6建立面向未來的人力資源培訓與開發機制7/22/2023人力資源管理研究第三講戰略目標3完善社會化的人力資源管理研發與服務體系子目標3·1整合現有信息資源，建立動態、集中的人才信息網絡子目標3·2提升首都人力資源管理研發水平子目標3·3發揮首都教育、培訓資源優勢、最大化地實現首都教育、培訓資源的共享子目標3·4完善人才市場體系建設、提高人才資源的市場化配置程度戰略目標4創建人性化的工作生活環境7/22/2023人力資源管理研究第三講（三）戰略選擇戰略選擇1成立人才工作指導委員會政策建議

通過吸納科研院所、咨詢機構的專家學者、以及中央單位、企事業單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導委員會。該委員會為非常設性的咨詢顧問機構，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。直接支持：戰略目標1·2、戰略目標1·4、戰略目標1·5。行動計劃（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指導委員會組建方案。（2）2004年6月前，完成委員會成員的挑選，成立北京市人才工作指導委員會，召開北京市人才工作指導委員會第一次會議。（3）每年年底召開北京市人才工作指導委員會年會。7/22/2023人力資源管理研究第三講戰略選擇2規范人才管理工作職責和流程政策建議直接支持行動計劃戰略選擇3建立廣泛的人力資源交流與合作機制政策建議直接支持行動計劃戰略選擇4建立規范的現代人力資源管理運行機制政策建議直接支持行動計劃7/22/2023人力資源管理研究第三講戰略選擇5加強高技能人才和農村實用人才隊伍建設政策建議直接支持行動計劃戰略選擇6構建社會化的人力資源教育培訓體系政策建議直接支持行動計劃戰略選擇7搭建首都人力資源信息網絡平臺政策建議直接支持行動計劃7/22/2023人力資源管理研究第三講戰略選擇8完善社會化人力資源中介服務體系政策建議直接支持行動計劃戰略選擇9完善人才管理政策法規體系政策建議直接支持行動計劃戰略選擇10實施人力資源專業人員能力提升計劃政策建議直接支持行動計劃戰略選擇11加大人力資源產品和服務的研發投入政策建議直接支持行動計劃7/22/2023人力資源管理研究第三講（四）實施與監控

1、績效管理的主體和職能2、年度績效計劃的制定3、年度績效計劃的監控4、年度績效評估7/22/2023人力資源管理研究第三講案例3：某電力企業人力資源體制創新與機制變革規劃案例2：某航空公司人力資源規劃7/22/2023人力資源管理研究第三講第三節人力資源戰略規劃的操作程序與方法7/22/2023人力資源管理研究第三講（一）人力資源盤點所謂人力資源盤點，就是對企業的人力資源現狀與企業人力資源戰略需求或最佳實踐的差距進行比較分析的科學程序與方法，是企業人力資源戰略規劃的起點和基礎。一人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略發展要求的差異性與分析技術7/22/2023人力資源管理研究第三講人力資源盤點要點人才定義與人才分層分類標準，人力資源的存量的靜態描述（年齡結構、學歷結構、專業結構等）基于戰略的關鍵崗位分析（戰略——組織——職位），識別未來需求人力資源的現狀、未來需求差異性－－標桿法（戰略需求標桿、最佳實踐標桿）人才成長與培養速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結構分析（識別短缺與過剩）、人才結構變動趨勢分析7/22/2023人力資源管理研究第三講（二）人力資源需求預測

人力資源需求預測是根據企業發展的要求，對將來某個時期內企業所需員工的數量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案。

人力資源需求預測是公司編制人力資源戰略規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。對人力資源需求預測要持動態的觀點，考慮到預測期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。7/22/2023人力資源管理研究第三講人力資源需求預測方法定性預測方法定量預測方法經驗預測法微觀集成法描述法工作研究法德爾菲法回歸分析法趨勢外推預測法生產函數模型工作量定員法技能組合法時間序列模型人力資源總量需求預測方法7/22/2023人力資源管理研究第三講

（1）定性分析經驗預測法根據過去經驗將未來活動水平轉化為人力需求的主觀預測方法，即根據每一產量增量估算勞動力的相應增量。經驗預測法建立在啟發式決策的基礎上，這種決策的基本假設是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關系。由于此種方法完全依靠管理者的個人經驗和能力，所以預測結果的準確性不能保證，通常只用于短期。微觀集成法微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式。“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標和計劃，然后逐級下達到各具體職能部門，開展討論和進行修改，再將有關意見匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據此對總的預測和計劃做出修正后，公布正式的目標和政策。“自下而上”是由組織中的各個部門根據本部門的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，然后由人力資源部進行橫向和縱向的匯總，最后根據企業經營戰略形成總體預測方案。此法適用于短期預測和組織的生產比較穩定的情況。7/22/2023人力資源管理研究第三講描述法人力資源部門對組織未來的目標和相關因素進行假定性描述、分析，并作出多種備選方案。描述法通常用于環境變化或企業變革時的需求分析。工作研究法（崗位分析法）工作研究法是根據具體崗位的工作內容和職責范圍，在假設崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數。工作研究法的關鍵是首先制訂出科學的崗位用人標準，其基礎是職位說明書。當企業結構簡單、職責清晰的時候，此法較易實施。7/22/2023人力資源管理研究第三講

德爾菲法（專家評估法）聽取專家對未來發展的分析意見和應采取的措施，并通過多次反復以達到在重大問題上的較為一致的看法。通常經過四輪咨詢，專家們的意見可以達成一致，而且專家的人數以10~15人為宜。德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發。

7/22/2023人力資源管理研究第三講2）定量分析法

回歸分析法通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數關系，從影響因素的變化推知人力資源需求變量的一種預測技術。

Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

實際工作中往往是多個因素共同決定企業人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線性關系，所以多元回歸分析在預測企業人力資源需求量方面應用廣泛。7/22/2023人力資源管理研究第三講

趨勢外推預測法

根據已知的時間序列，用某種數學模型向外延伸，以得到未來發展趨勢。例如，直線延伸法（散點坐標分析法）、滑動平均法、指數平滑法

指數平滑數學模型

Mt=Mt-1+a*（

Dt-1–Mt-1）

Mt是第t期的預測值；

Mt-1是第t-1期的預測值；

Dt是第t-1期的實際值；

a是平滑系數（0≦a≦1）

此法適用于市場比較穩定,價格彈性較小的商品,特別是短期預測更為適用。7/22/2023人力資源管理研究第三講

技能組合法假設員工目前的結構或分布為理想狀態，或者以優秀企業的各類員工比例為標桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預測即可。生產函數模型

根據企業在t時間的產出水平和資本總額，估算t時刻企業人力資源需求量。由道格拉斯生產函數Y=ALaCbu

可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是總產出水平；L是勞動力投入量；C是資本投入量；A是總生產率系數；a、b分別為勞動和資金產出彈性系數，且|a|+|b|≦1。7/22/2023人力資源管理研究第三講工作量定員首先將企業各類人員按職能分類,如技術類、財務類、生產類、管理類等。a)

技術類人員勞動—資金產出率表明企業的生產技術水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt為t年的技術水平；Pt為t年的生產總值；Lt為t年的勞動投入量；Ct為t年的資金投入量。

所以，技術類人員人數Y=a0+a1*P+a2*Gb)

財務、生產、管理類人員根據影響工作量的因素來計算所需員工人數，

Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY為人數；X1~Xn

為影響該類人員工作量的n種因素；d1~dn為各因素的權重

。例如，影響財務人員的工作量的因素主要有職工人數、固定資產的設備臺數、主要產品零件總數、簽訂各種經濟合同份數。7/22/2023人力資源管理研究第三講總量需求預測技術：使用概率7/22/2023人力資源管理研究第三講(三)人力資源供給預測技術人員替換模型馬爾科夫模型7/22/2023人力資源管理研究第三講（1）人員替換模型替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法，而職位空缺的產生主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大產生的。這種方法最早用于人力供給預測，而現在可用于企業短期乃至中、長期的人力需求預測。通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補空缺。（2）馬爾科夫模型。馬爾科夫預測模型是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。它根據企業以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分布。該方法的前提是：企業內部人員的轉移是有規律的，且其轉移率有一定的規律，如圖4－12所示。馬爾科夫法的關鍵是確定轉移率。Ni（t）=

Nj（t-1）×Pij+Vi（t）

j=1kNi（t）是時刻t時，i類人員數目；Pij

是人員從j類向i類轉移的轉移率；Vi（t）是時間（t-1，t）內i類所補充的人員數7/22/2023人力資源管理研究第三講1為員工提供多種職業發展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發晉升通道二職業通道、職類與職種規劃7/22/2023人力資源管理研究第三講2職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術類作業類行政管理管理工程財經人力資源IT技術采購事務產品銷售營銷策劃研發檢驗工藝技術工程技術維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個職位7/22/2023人力資源管理研究第三講五核心人才規劃核心人才規劃步驟（1）依據戰略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人才

輔助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X戰略性Y7/22/2023人力資源管理研究第三講（2）企業核心人才盤點，檢視企業所擁有的核心人才是否能滿足企業業務戰略對核心人才的需求（數量差異、能力差異與結構欠缺）（3）外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發展變化與業務的匹配狀況（4）核心人才總量、結構與提升的系統規劃（5）核心人才隊伍建設策略規劃：核心人才吸納規劃、核心人才培養規劃、核心人才保留規劃、核心人才激勵規劃

7/22/2023人力資源管理研究第三講第四節

人力資源戰略規劃的執行7/22/2023人力資源管理研究第三講決策層HR職能層員工直線主管企業經營戰略的決策者人力資源戰略規劃的決定者企業經營戰略的倡導者人力資源戰略規劃的制定者人力資源戰略規劃的設計者人力資源戰略規劃實施的監督者人力資源政策的實施者人力資源戰略規劃的制定者人力資源戰略規劃的執行者人力資源內部環境的營造者人力資源政策的體驗者人力資源戰略規劃的對象人力資源戰略規劃的承擔者7/22/2023人力資源管理研究第三講人力資源戰略規劃執行主要涉及的三個層次企業層次：在企業層次上的人力資源戰略規劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業經營戰略對人力資源戰略規劃的影響，人力資源戰略規劃對人力資源管理各個體系的影響及其指導方針、政策，必須由企業高層決策。跨部門層次：跨部門層次上的人力資源戰略規劃需要企業副總裁級別的管理者執行，即對各個部門人力資源戰略規劃的執行情況進行協調和監督，并對人力資源戰略規劃的實施效果進行評估。部門層次：部門層次上的人力資源戰略規劃又分為兩種情況：（1）人力資源部門（2）其他部門7/22/2023人力資源管理研究第三講人力資源戰略規劃的執行原則

戰略導向原則：依據戰略目標制訂人力資源戰略規劃以及具體的人力資源計劃，避免人力資源戰略規劃與企業戰略脫節。螺旋式上升原則：人力資源戰略規劃并非一勞永逸，企業每年都需要制訂新的人力資源戰略規劃，即