第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念非正式組織（Informalgroups)在一定的組織內(nèi)部或組織之間，某些人由于共同的興趣、愛好、情趣，出于共同的利益和需要，而自發(fā)形成的團體。此外，根據(jù)組織目標的不同，可以將組織分為：互益組織：如工會、俱樂部、政黨等。

工商組織：如工廠、商店、銀行等。

服務組織：如醫(yī)院、學校、社會機構(gòu)等。

公益組織：如政府機構(gòu)、研究機構(gòu)、消防隊等。

1所有者機構(gòu)高層管理機構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領導關(guān)系指揮關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖2第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念三、職權(quán)與職責職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責:與管理職權(quán)相對應的應承擔的責任，授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權(quán)力的事負責。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)3第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念四、管理幅度與層次管理幅度（Spanofcontrol)

即為能有效領導的直接下屬的數(shù)量限度。

管理層次（Levelofcontrol)

管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

**一個組織管理層次的多少受到組織規(guī)模和管理幅度的影響4第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?

傳統(tǒng)的觀點:管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點:越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型5第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念哪些因素決定管理跨度的大?。?)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格6第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念五、扁平結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)（一）扁平結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。7第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念（二）錐形結(jié)構(gòu) 管理幅度較小，管理層次較多。優(yōu)點：可以避免扁平結(jié)構(gòu)的缺點。缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復雜化。8第三章第一節(jié)有關(guān)組織的基本概念六、集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權(quán)的實現(xiàn):

權(quán)力分配（制度分權(quán)）與授權(quán)

授權(quán)：是一個上級主管授予下屬一定權(quán)力的過程。9第三章第二節(jié)組織設計第二節(jié)組織設計一、組織設計的五條經(jīng)典原則（一）勞動分工原則一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。10第三章第二節(jié)組織設計勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。11第三章第二節(jié)組織設計（二）統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。12第三章第二節(jié)組織設計（三）權(quán)責對等原則（四）層幅適當原則（五）部門化原則

傳統(tǒng)的觀點：

組織中的活動應當經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多。強調(diào)指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。13第三章第二節(jié)組織設計1.職能部門化(Functionaldepartmentalization)

按履行的職能組合工作活動。2.產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)

按不同的產(chǎn)品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產(chǎn)品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。3.顧客部門化(Customerdepartmentalization)

按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。14第三章第二節(jié)組織設計4.地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)

按照地理區(qū)域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5.過程部門化(Processdepartmentalization)

每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段?，F(xiàn)代的觀點:

古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。15第三章第二節(jié)組織設計二、組織設計的權(quán)變方法

并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權(quán)變因素。（一）機械式組織（mechanisticorganization）

也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。

特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。

認為組織結(jié)構(gòu)應該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性。16第三章第二節(jié)組織設計（二）有機式組織（Organicorganization）

也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。17第三章第二節(jié)組織設計機械式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機式組織18第三章第二節(jié)組織設計三、影響組織設計的因素（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合。

特別是組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革。

AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化19第三章第二節(jié)組織設計

隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。20第三章第二節(jié)組織設計（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)

組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。21第三章第二節(jié)組織設計（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。

22第三章第二節(jié)組織設計（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說，

機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。（五）權(quán)力與結(jié)構(gòu)羅賓斯認為，影響組織結(jié)構(gòu)的最主要的因素是組織掌權(quán)者的觀念。23結(jié)構(gòu)同環(huán)境的權(quán)變框圖

環(huán)境不確定性

穩(wěn)

定

低度不確定1.

剛性結(jié)構(gòu)2.

部門少

3.

無綜合任務4.

業(yè)務導向中低度不確定1.

剛性結(jié)構(gòu)2.

部門多,對外聯(lián)系也多3.

有一些綜合任務4.

有一些計劃

不穩(wěn)定

中高度不確定1.

柔性結(jié)構(gòu)2.

部門少,對外聯(lián)系也少3.

有一些綜合任務4.

計劃導向高度不確定1.

柔性結(jié)構(gòu)2.

部門多,專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.

有很多綜合任務4.

強化的計劃和預見

簡單復雜24第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括三種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。一、U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務、供應等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)的基礎。具體形式有直線式、職能式、直線參謀式等。25第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)（一）直線制——條條組織形式指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。特點：直線指揮。一層一層下達。每個單位或人只向一個上級負責。責權(quán)利明確。簡潔明了。組織內(nèi)活動復雜時，就不能充分控制下級職員活動。

在發(fā)達國家，只在小企業(yè)中才采用。車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長廠長26第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)（二）職能制各級管理人員設有相應的職能機構(gòu)。職能機構(gòu)有權(quán)向下級下達命令。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組職能組基本特點：按職能實行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。職能部門在具體業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達指示。下級必須服從上級的領導。27第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)（三）直線參謀制

以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在各級主管人員的領導下設立相應職能參謀部門，實行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室特點：直線管理人員——對下級發(fā)布命令。職能管理人員——職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術(shù)等，并給予指導。職能參謀機構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務指揮。28直線參謀式結(jié)構(gòu)圖：LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構(gòu)S：參謀機構(gòu)第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)29第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)

二、H型結(jié)構(gòu)

H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompany,H–form）為控股公司結(jié)構(gòu)。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，其從事的產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度不一定大，形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)是實行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式。母公司的控制權(quán)僅僅限于估價各子公司的財務績效，調(diào)配資金，買進賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績。30H型結(jié)構(gòu)中的子公司U型結(jié)構(gòu)H型母公司最高決策職能部門人事子公司銷售職能部門財務生產(chǎn)子公司子公司31第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

缺點公司戰(zhàn)略計劃難以貫徹；缺乏統(tǒng)一指揮；子公司難以利用總部參謀人員；各子公司機構(gòu)有重復，導致管理成本增加；優(yōu)點：使子公司保持了較大獨立性和自由度規(guī)避、分散風險。32第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)

三、M型結(jié)構(gòu)

M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）也稱事業(yè)部制部門結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧；集中決策，分散經(jīng)營。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。事業(yè)部有多種形式：部分過渡型，調(diào)整機能型，利潤責任，獨立核算型。33第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)部分過渡型：企業(yè)內(nèi)只有一部分采用事業(yè)部制。調(diào)整機能型：為實行工廠和銷售部門的仲裁而設置的事業(yè)部。可彌補生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。目標在于生產(chǎn)和銷售的調(diào)整，無獨立核算部長權(quán)限小同時生產(chǎn)兩個以上產(chǎn)品時，優(yōu)先權(quán)則難以協(xié)調(diào)。利潤責任型：未完全獨立核算，但追究部長責任獨立核算型：事業(yè)部有內(nèi)部資金，能實現(xiàn)公司分配的利潤目標，完全經(jīng)濟實體，如松下電器公司。超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。34第三章第三節(jié)典型組織結(jié)構(gòu)公司本部事業(yè)部工廠公司本部為投資中心，只負責整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財務控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負責生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設職能部門協(xié)助領導工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負責接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。M型公司的結(jié)構(gòu)通常分成三層：35事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部CCEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門工廠A工廠B工廠C職能部門職能部門事業(yè)部制典型結(jié)構(gòu)圖36多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖1事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務高