/淺談鋼鐵行業的知識治理【2004-05-2122:00】【周祖軍】【AMT】隨著生物、微電子、信息等知識聚攏型產業的不斷興起，知識從生產要素中脫穎而出，并正推動人類走進被聞名經濟學家梭羅稱為第三次工業革命的“知識經濟”。在知識經濟中，知識資本成了資本魔方中的最要一維，它改變了個人、組織乃至整個國家的財寶制造方式，使得人類第一次不需要依靠實體的資源，而只要擁有知識制造的能力，就能夠形成財寶。在知識經濟時代，傳統的工業支柱——鋼鐵業被抹上了夕陽之光，特不是在西方工業化國家，鋼鐵行業的進展停滯不前。盡管2003年全球的鋼鐵行業取得了專門大的進展，但美國、德國、法國、西班牙、加拿大等國家卻出現了負增長。面對知識資本的不斷興起，資金密集型的鋼鐵行業該何去何從呢？鋼鐵企業進展需要知識支撐社會上一直流傳著如此一句話：“沒有資金玩不轉鋼鐵”，其中的道理顯而易見。鋼鐵行業的整個價值鏈——從采礦、煉鋼一直到銷售，每一處都需要的大量的資金投入才能正常運轉，鋼鐵業是工業的支柱，同時也是工業中的貴族。但隨著全球化進程的不斷進展以及多方位競爭的日漸加劇，以往單憑資金這一維的資本就能“玩轉鋼鐵”了時代差不多一去不返了。要想讓鋼鐵行業獲得新生，我們就必須給鋼鐵行業充入新的活力，而知識作為一個日漸重要的資本要素，在鋼鐵行業也同樣能夠扮演重要的角色。而鋼鐵企業與知識治理相結合，也確實能夠保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司確實是一個專門好的例子。查帕拉爾鋼鐵公司是一家美國公司，2001年在美國鋼鐵行業排名第十。在過去20多年里，它多次制造了世界記錄。1990年它生產一噸鋼材用1.5小時，而美國平均是5.3小時，日本是5.6小時，德國是5.7小時。查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力在于把新技術迅速地運用產品和工藝中的能力。這種核心競爭力又是如何構建的呢？通過研究發覺，查帕拉爾鋼鐵公司的核心能力實質是一個由諸多要素組成的相互阻礙的系統，包括職員技能和知識系統、物理技術系統、治理系統和價值與規范等四個方面。蘊藏在職員身上的技能和知識系統是構成核心競爭力最重要的因素。知識治理在鋼鐵行業中應用的另一個專門好的例子是美國的紐可鋼鐵公司(NucorSteel)。在過去三十年間，紐可一直是最富于創新、成長最快的鋼鐵公司，要解釋紐可公司如何成功，就必須分析他們知識機構如何運作。自1960年末期以來，鋼鐵業在美國經濟中，是獲利性和成長性最差的產業之一，紐可公司在陷于困境的產業中經營了三十年，年營業額的復和成長率達到17%，而且差不多上由紐可公司內部制造的，并未進行任何購并；此外，在1968至1998年間，紐可公司平均每年的股東權益酬勞率都超過20%?，F在，紐可鋼鐵公司一直占據美國鋼鐵行業的頭把交椅，年產量超過了2000萬噸，由國際鋼鐵工業協會排出的2003年全球鋼鐵企業競爭力排名中，紐可公司列在第三位。紐可公司的成功之道就在于專精做好一件事：成為全球最有效率的鋼鐵公司，而且一直保持如此。它之因此能夠做到這一點，是因為他們培養并持續提升三項策略性的獨特能力：建廠和營運新廠的技術知識；有關制造流程的專業知識；比不人早先采納突破性技術的能力，而且運用新技術的效益比競爭對手更高。正應了一句俗話：“沒有不賺鈔票的行業，只有不賺鈔票的企業”，這兩家鋼鐵企業在整個行業面臨困境時，都表現出了專門強的活力，而他們共同的閃光之處確實是在于——對知識的重視和積極地應用，為鋼鐵披上了一層智慧之光。在國內，盡管鋼鐵企業還沒有進入系統性地實施知識治理的時期，但一些企業差不多認識到知識資本的重要性，并有意識地開展知識資源的共享和應用。例如近年來的后起之秀華菱集團為了進一步發揮集團的整體優勢，把資源的全面整合引入更高層次，集團從兩個方面展開了知識的傳遞、共享和應用。一是集團知識資本的縱向傳遞，通過各種渠道將集團的經營理念從上到下傳遞和灌輸到全體職員。包括提出“大效益”的理念，走出“不搞技改是等死，搞技改是找死”的怪圈；提出“勇對危機、預測危機、制造危機、規避危機”的主動危機理論，使職員的思想觀念發生全然性的轉變等等。一元知識資本的縱向傳遞，差不多或正在發揮解放思想、促進改革、推動進展以及融合企業文化的作用。二是按照子公司知識資本橫向延伸的思路，引導子公司互學互動。幾年來，華菱先后推廣了衡鋼實施ERP信息化治理的經驗，使集團數字化建設全面鋪開；推廣湘鋼“動態考核、尾數淘汰”方法，使集團形成了“治理者能上能下、職員能進能出、收入能增能減”的新機制；推廣漣鋼剝離輔助的經驗，使集團非鋼產業一年一個臺階，成為新的效益增長點。二元知識資本的橫向延伸，使各子公司實現了改革互學、治理互進、經驗共享。通過對知識的共享和應用，華菱把一家的治理優勢擴展為整個集團的優勢，從而實現知識資源的最大化整合。在邁入知識經濟之后，不管是傳統的制造型企業依舊新生的高技術企業，其核心競爭力在專門大程度上都取決于他們使用知識和制造知識的能力，而致力于將企業的知識資源轉化為提高組織效率、反應能力以及創新能力等方面，正是知識治理的任務所在。結合鋼鐵行業認識知識治理1、知識是什么？在理解知識治理之前，我們首先要明白知識是什么。知識本質上應該起源于智慧的思想，但在組織中，知識則常見于文件系統中，也蘊涵在日常工作中。它包括結構化的經驗、價值以及通過符號化的信息等，專家獨特的見解、新經驗的評估、整合等都在知識的涵蓋范圍中。例如，以往長期工作在鋼鐵生產一線的工人關于煉鋼時所投入的焦煤比、煉鋼的溫度以及時刻等的把握經驗，就屬于知識的行列。知識可存在于個體與團體。個人擁有大量知識，因此稱為知識分子；組織擁有大量知識，稱為知識型企業；當知識大規模的參與阻礙社會活動，確實是所謂知識經濟。知識不同與信息，其特征在信息要通過學習過程與價值認知方能形成知識。知識也不同于技術，技術是產品與服務的具體組成部份，因此僅屬于有形知識的一部份，而知識還包括產品與服務的抽象組成部份，并作為驅動技術創新與產品創新的重要基礎。2、組織如何形成知識？嚴格的講，只有個人才能制造知識，組織是無法不經由個人來產生知識的。但組織能夠支持有制造力的個人，提供適當的環境來強化成員制造知識的動機，并建構充分的資源網絡來促使知識制造的過程具體化以及知識制造的結果公開化。一般而言，知識可區分為隱性知識與顯性知識兩大類，隱性知識存在于個人身上，與個不情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；顯性知識則是存在于團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，能夠相互流通以及向外部延伸擴散。由于存在于個人身上的隱性知識是組織知識的源頭，因此組織知識制造的過程包括：先將內隱的個體知識團體化(或稱為共同化的過程)，然后再將這種形成團體共識的知識加以外顯化(或稱為外部化的過程)，成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時組織還需要學習汲取外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，然后再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統關于最終產品與服務的價值。由上述組織知識形成的過程中，我們可知有幾種能力將與組織知識制造緊密相關。首先，將隱性的個體知識團體化。這屬于一種將個人經驗心得分享以形成團體共識的過程，它將需要組織內部配套建立有充分溝通交流機制，同時成員能擁有共同的價值觀，也確實是組織需要具備形成知識共識的能力。例如，在鋼鐵企業有組織地開展經驗交流會，讓職員交流工作中的經驗，這些經驗包括如何提高工作效率，如何設計鐵水的運輸路線，甚至能夠包括職員在工作過程中采取什么姿勢最為舒適等等，這些差不多上經驗，也差不多上知識。這些經驗通過驗證后在組織內部進行推廣，甚至建立標準，從而形成團體知識。其次，將隱性知識顯性化。這屬于一種將組織整體經驗心得加以具體化與創新化，使之成為正式的組織知識，并能被廣泛有效的使用，且成為組織知識資產的一部份。將隱性知識顯性化，除了需要前一步驟的團體共識過程，更關鍵的是如何將屬于抽象知識的經驗心得加以具體化，使之組織容易將知識具體應用于產品創新的活動。差不多上，隱性知識顯性化是組織創新活動中重要部份，創新活動能力強的企業組織，顯性化的成效特不顯著。例如，煉鋼爐工匠在煉鋼的過程中體會到溫度、吹氧量與良率之間的關系，經由組織內試錯實驗與反復論證的過程，并獲得成員關于該項實驗心得的認同與共識，最后開發成為一種能夠自動操縱溫度與吹氧量的軟件程序。這種將工匠的經驗心得轉變成為通用性的軟件程序，普遍應用于各工廠，確實是一個將隱性知識顯性化的過程。第三、外部知識內部化。組織知識來源除了內部之外，還有相當比例是來自于向外部學習的結果。如何將外部知識內部化，并成為組織知識存量的一部份，也挑戰組織的學習能力。由于組織關于專業知識形成具有排他性的本質，經常會以環境不同不適用的借口，躲避學習的壓力。事實上，將外部知識引進組織內部使用是需要通過一個轉化的過程，那個過程也包括如何將學習心得加以共同化與外部化。例如，在上個世紀90時代，我國鋼鐵行業乃至各個行業都曾掀起過學習“邯鋼經驗”的一次有一次高潮，希望把邯鋼的經驗應用到自己的企業中來，這確實是典型的外部知識內部化的過程。最后，還要實現組織知識的增值化。這確實是指如何將組織內眾多的顯性知識加以組合，形成有系統的組織知識體系，進而增加組織知識的附加價值。我國的鋼鐵行業在技術方面長期以來一直采取國外引進、內部消化，再到技術創新的路，其中的技術創新確實是一個組織知識增值化的過程。在知識經濟時代，要想成為知識型企業，治理者有必要了解上述組織知識形成的過程，并為組織培養以下四種能力，以有效提升組織知識的存量與價值：進展組織知識的共識能力，以增進個體知識的團體化；

進展組織知識的創新能力，以增進隱性知識的顯性化；

進展組織知識的學習能力，以增進外部知識的內部化；

進展組織知識的整合能力，以增進組織知識的增值化；3、什么是知識治理？知識本來就存在企業組織內部，只是凌亂地分散在組織內不同單位及職員的個人身上。知識由于凌亂，更由于專門難有一個明確的形體來表現，屬于“看不見、摸不著”的東西，因此往往專門難去把握。企業實施知識治理的動機確實是要把散落各處的知識加以整合，制造更大的附加價值與效益。那么到底該如何來理解知識治理呢，通俗地講，知識治理是協助企業組織和個人，圍繞各種來源的知識內容，利用信息技術，實現知識的生產、分享、應用以及創新，并在企業個人、組織、業務目標以及經濟績效等諸方面形成知識優勢和產生價值的過程。隨著知識資本越來越受到重視，衡量企業經營成功的尺度將是企業的創新能力與核心能力的大小，企業要贏得成功，就必須蓄積知識資本，全面實施知識治理。當前專門多鋼鐵企業在大規模實施ERP，假如講ERP應用使企業能夠“正確地做事”，而知識治理則一方面能使企業“更快地正確做事”，另一方面則能使其“做正確的事”。因此，關注知識治理、關注知識治理技術不應該僅僅是趕時髦，而應本著真正為企業服務的精神來趕那個潮流。知識治理在鋼鐵業前景寬敞我們明白，知識是無處不在的，企業自身的治理運營都包含著眾多的知識，關于鋼鐵行業來講也是如此，例如鋼鐵企業產品開發、采購、生產治理、市場營銷、客戶關系等領域都積存著專門多的經驗；同時，企業在與同行的學習和交流過程中也會汲取大量的知識，這些經驗和知識的存在就產生了治理的需要，從那個角度看，知識治理的應用領域能夠延伸到鋼鐵企業的各個領域。例如中鋼的知識治理應用領域涵蓋了供應商采購、產品開發、生產、物流、營銷、服務等整個價值鏈，甚至連會計如此的輔助性活動也納入了知識治理之中。隨著鋼鐵市場競爭的不斷加劇，鋼鐵企業迫切需要采取措施用來實現諸如快速科學地制定戰略，降低運營成本，縮短供貨周期，及時向客戶提供產品并讓客戶中意等目標。知識治理和數據倉庫技術通過治理企業的各種數據和知識資源，關心企業更好地整合和應用現有的資金、技術、設備、人力等資源，增強企業的競爭力和持續進展的能力。目前，國外和臺灣的鋼鐵企業在知識治理的研究和應用方面都明顯走在了中國