問題分析與解決講師：毛永奇時間：2007年10月24日如果您是老板請問:在企業里哪一種員工最能受歡迎?案例1:討帳▽答案:積極找方法解決問題和困難的員工。請問：您認為一流員工與末流員工的差別是？案例2:一位剛畢業的女大學生的故事▽答案：找方法/找借口▼△討賬10多年前，他在一家建筑材料公司當業務員。當時公司最大的問題是如何討賬。產品不錯，銷路也不錯，但產品銷出去后，總是無法及時收到款。有一位客戶，買了公司lO萬元產品，但總是以各種理由遲遲不肯付款，公司派了三批人去討賬，都沒能拿到貨款。當時他剛到公司上班不久，就和另外一位姓張的員工一起，被派去討賬。他們軟磨硬磨，想盡了辦法。最后，客戶終于同意給錢，叫他們過兩天來拿。兩天后他們趕去，對方給了一張10萬元的現金支票。他們高高興興地拿著支票到銀行取錢，結果卻被告知，賬上只有99920元。很明顯，對方又耍了個花招，他們給的是一張無法兌現的支票：第二天就要放春節假了，如果不及時拿到錢，不知叉要拖延多久。遇到這種情況，一般人可能一籌莫展了．但是他突然靈機一動，于是拿出100元錢，讓同去的小張存到客戶公司的賬戶里去：這一來，賬戶里就有了10萬元。他立即將支票兌了現。當他帶著這10萬元回到公司時，董事長對他大加贊賞。之后，他在公司不斷發展，5年之后當上了公司的副總經理，后來又當上了總經理?！髋髮W生的故事他說，他曾經正式招聘過一位員工，但沒想到，還不到半個月時間，他就不得不把她辭退了。那位員工是一位剛畢業的女大學生，學識不錯，形象也很好，但有一個明顯的毛病：做事不認真，遇到問題總是找借口搪塞。剛開始上班時大家對她印象還不錯。但沒過幾天，她就開始遲到，辦公室領導幾次向她提出，她總是找這樣或那樣的借口來解釋。一天，領導安排她到北京大學送材料，要跑三個地方，結果她僅僅跑了一個就回來了：領導問她怎么回事，她解釋說：“北大好大啊。我都在傳達室問了好幾次，才問到一個地方?！崩峡偵鷼饬耍骸斑@三個單位都是北大著名的單位，你跑了一下午，怎么會只找到這一個單位呢？”她急著辯解：“我真的去找了，不信你去問傳達室的人！”老總心里更有氣了：我去問傳達室干什么？你自己沒有找到單位，還叫老總去核實，這是什么話？其他員工也好心地幫她出主意：你可以找北大的總機問問二個單位的電話，然后分別聯系，問好具體怎么走再去；你不是找到了其中的一個單位嗎？你可以向他們詢問其他兩家怎么走；你還可以在進去之后，問老師和學生……誰知她一點也不理會同事的好心，反而氣鼓鼓地說：“反正我已經盡力了……”就在這一瞬間，老總下了辭退她的決心：既然這已經是你盡力之后達到的水平，想必你也不會有更高的水平了。那么只好請你離開公司了！上面所說的兩個員工，其實是兩種不同員工的代表：前面的那位員工，哪怕遇到再棘手的問題，首先想到的絕不是退縮，而是想辦法解決。與此相反，那位年輕的大學生，盡管面臨的問題很簡單，但仍然找借口不去做，找理由為自己辯護。清華、北大、復旦高級總裁班調查結果在單位最受歡迎的5種員工1、自動自發的員工；2、找方法提升業績的員工；3、從不抱怨的員工；4、執行力強的員工；5、能提建設性意見的員工。在單位里最不受歡迎的5種員工1、找借口的員工；2、損公肥私的員工；3、斤斤計較的員工；4、華而不實的員工；5、受不得委屈的員工。日本松下用人原則：如果你有智慧，請你貢獻智慧；如果你沒有智慧，請你貢獻

汗水

；如果你兩樣都不貢獻，請你

離開公司

。最優秀的人，是最重視找方法的人。案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽案例4:一位溫州人的故事▽主動找方法才能讓你脫穎而出。▼△石油大亨--洛克菲勒的故事多年前，美國興起石油開采熱。有一個雄心勃勃的小伙子，也來到了采油區。但開始時，他只找到了一份簡單枯燥的工作，他覺得很不平衡：我那么有創造性，怎么能只做這樣的工作？于是便去找主管要求換工作。沒有料到，主管聽完他的話，只冷冷地回答了一句：“你要么好好干，要么另謀出路?！蹦且凰查g，他漲紅了臉，真想立即辭職不干了，但考慮到一時半會兒也找不到更好的工作，于是只好忍氣吞聲又回到了原來的工作崗位。回來以后，他突然有了一個感覺：我不是有創造性嗎？那么為何不能就在這平凡的崗位上做起來呢？于是，他對自己的那份工作進行了細致的研究，發現其中的一道工序，每次都要花39滴油，而實際上只需要38滴就夠了c經過反復的試驗，他發明了一種只需38滴油就可使用的機器，并將這一發明推薦給了公司?？蓜e小看這I滴油，它給公司節省了成千上萬的成本！你知道這位年輕人是誰嗎？他就是洛克菲勒，美國最有名的石油大王?！髦鲃诱曳椒ú拍茏屇忝摑}而出楊先生是浙江溫州人，十多年前，他的一位遠方親戚在歐洲開飯店，邀請他過去幫忙沒料到，他到歐洲不久，親戚就突然患病去世F，飯店很快也垮了.楊先生不想回國，就在當地找了份工作。幾年后，他到了一家中等規模的保健品廠工作。公司的產品不錯，但知名度卻很有限。他從推銷員干起，一直做到主管。一次他坐飛機出差，不料卻遇到了意想不到的劫機度過了驚心動魄的十個小時之后，在各界的努力下，問題終于解決了，他可以回家了。就在要走出機艙的一瞬間，他突然想到在電影中經常看到的情景：當被劫機的丿、從機艙走出來時，總會有不少記者前來采訪。為什么自已不利用這個機會、宣傳一下自己的公司形象呢？于是，他立即做了一個在那種情況下誰都沒想到的舉動：從箱子里找出一張大紙，在上面濃描重抹了一行大字：“我是××公司的××，我和公司的××牌保健品安然無恙，非常感謝搶救我們的人！”他打著這樣的牌子一出機艙，立即就被電視臺的鏡頭捕捉住了.他立刻成了這次劫機事件的明星，很多家新聞媒體都對他進行了采訪報道。等他回到公司的時候，公司的董事長和總經理帶著所有的中層主管，都站在門口夾道歡迎他。原來，他在機場別出心裁的舉動，使得公司和產品的名字幾乎在一瞬間家喻戶曉了。公司的電話都快打爆了，客戶的訂單更是一個接一個。董事長動情地說：“沒想到你在那樣的情況下，首先想到的竟然是公司和產品。毫無疑問，你是最優秀的推銷主管！”董事長當場宣讀了對他的任命書：主管營銷和公關的副總經理。之后，公司還獎勵了他一筆豐厚的獎金。壹.認識問題（一）、何謂問題要求(需要)與現狀的

偏差

,就是問題。

進一步探討,我們可以將問題分成兩個層次:(1)、

異常

問題應該做到(得到、達到）而未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒有發揮出來。(2)、

改善

問題希望做到（得到、達到）而且目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與期待有差距，而希望提升實力。？8%不良率異常異常問題8%4%改善改善問題8%正常(二).問題的分類（1）.問題來源▲

第1類:

問題絕大部分來自內部,且具有高度控制特性?！?/p>

第2類:

問題來自內外兩部分,若要解決必須與另外組織配合?！?/p>

第3類:

問題來自外部,幾乎無內部因素存在。（2）.問題分類

▲

救火類

問題（看得見的問題、已經發生的問題）

（例）出現不良品。有人受傷

這是「現在狀態」，把它恢復為原來的「應有

狀態」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識」亦能掌握。

▲

發現類

問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因為對現狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現在狀態」已知道，但，對「應有狀

態」應去追究，或去思考。當然，為發現「應

有狀態」需具有強烈的「問題意識」?！?/p>

預測類

問題（新創的問題、未來應該如何的問題）

（例）３年后的您應如何。維持現狀的話，將來

就沒有發展性（招致損失）.

這些是描繪出「將來應有狀態」，和該時點的「

現在狀態比」，掌握其差距，即，將來與現狀經

由比較才成為問題。換言之，「現狀」是否會無

法形成「將來應有狀態」的問題。▲

每個人，必須站在自己的立場，思考應該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當）

NO問題應有狀態

現在狀態

問題意識

1救火類問題看得見的問題

已了解

已了解

并非特別需要

2發現類問題需尋找的問題

發現、尋找、思考

和「應在狀態」對照，使它清楚

與「現有機會」對應的問題意識

3預測類問題新創的問題

做預測、創新

預測「將來狀態」

與「未來機會」對應的問題意識

(3)問題結構 問題結構，則可以分解為「現象」、「問題」、「遠因」及「近因」等幾個層次，其結構就如冰山一般。問題結構有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治標n次（遠因）治本why現況未來問題處置現象(可感覺，可量測)事出必有因(三).問題如何發現（真的沒有問題嗎？）▲當各工作階段效率產生與期望的誤差▲當特定任務無法完成▲當由日常工作中發現現況問題，包括工作質量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復▲由參考各類報表或數據中發現異常，并分析流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關者提出的意見或反饋，上司、橫向單位、本部門同事等的期望與抱怨▲有特定目的之團隊活動(質量圈活動、學習性組織等活動)▲緊急性的管理需求

怎么啦？？？！Whathappened？！不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考,而是仰賴它人之見。

用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就會離成功越來越來越近。想辦法才會有辦法“實在是沒辦法！”“一點辦法也沒有！”如果你的領導給你下達某個任務，或者你的同事向你提出某個要求時，你是否也會這樣回答？當你這樣回答時，你是否能夠同樣體驗別人對你的失望？面對問題，每個人的態度不盡相同。有人接受，有人逃避，但鮮有人張開懷抱激情擁抱問題。實際上，無論我們的態度如何，問題總是客觀存在的，這是亙古不變的真理，相對比，唯一能改變的是我們的對待問題的態度。因此，談問題，就要談如何樹立積極的問題意識。貳、問題意識的培養(一).使你擁有問題意識

（1）問題無人不有。

工作中的問題一定很多，哪個崗位，哪個層級，都可能存在不足。問題面前，無貧賤。即便是成績斐然，功績蓋世，在高目標、高要求、高標準下也會黯然失色。捫心自問，誰敢說工作中就沒有問題？誰能說自身沒有不足？誰又愿意放棄目標與追求，甘愿平庸？當然，老板們的高要求也會產生所謂的問題。暫且不論老板的態度，人自身也可以提高要求，提高對自身的要求，問題使人思考、實踐，最終實現個人進步嘛。問題意識就是要求全員勇敢地自我檢查、自我批評，有則改之，無則加勉。

（2）問題無時不有。

俗話說，老革命也要遇到新問題。問題不僅僅是新機構、新團隊、新員工所獨有，老員工日子久了也容易忽略問題的存在，個別人或充耳不聞、或熟視無睹。要發展，公司必須因時而度，員工也要因勢而動。問題意識就是要求全體員工，無論新老，都應該主動自動自發，超越現實，突破停滯。

（3）問題無處不在。

工作中偶爾出現一些事件，于是人們或關注、或默然，甚至麻木。事雖不關己，高高掛起的態度卻不值得提倡。更重要地是，問題發生了，那是“警鐘”，沒發生的、潛在的問題危害卻更大。正所謂“明槍易躲，暗箭難防”，問題意識就是要求我們要學會未雨綢繆，防患于未然，將可能的“暗箭”挖掘出來，堅決折斷。

（4）問題不分大小。

從公司經營、戰略管理，到部門運作，促銷，甚至到客戶拜訪中的一句話，都有提升的可能。換句話說，各個層面都存在或多或少的問題。這些問題可能是自身不足帶來的絕對缺憾，也可能是高要求下產生的相對差距。因此，提升自我、提升業績，就是要在實踐中出發，細處入手，以明察秋毫地敏銳發現問題，填補任何可能的“蟻穴”，防護來之不易的“千里之堤”。這個“堤”，是公司的偉業，也命系全體員工的切身利益，關乎全體員工的發展。

總之，問題面前，人人平等。遇到問題，千萬要頂住，不要退縮，不要委屈，要學會化阻力為動力，化問題為機會。劍拔弩張，鞍馬備糧，大膽發現問題，解決問題。主動迎接問題的挑戰是職業人應該有的問題意識。

問題意識，是指對現狀不滿，經常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環繞組織之現狀到將來激烈的環境變化，做嚴密觀察，以使組織能適應下去的強烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認知間的差距。讓自己知道和主動向上提供相關資訊。▲

明示目標與方針，讓我能參與目標方針的設定▲

針對組織的現況與對談溝通啟發問題意識▲

明示對未來的期望，要求對現狀作分析，自行找出問題▲

常做職務期待與職務認知的交換溝通▲

管理者與部屬間做狀況認知的交換溝通▲

定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付之實施▲

強化對解決問題的當事人危機意識▲

強化對組織、工作場所問題的感受性▲

強化員工想彌補現狀與應有狀態之間差距的意愿▲

強化向變革挑戰的意愿，打破現狀、達成目標的

強烈意愿(二).使我擁有問題意識的激勵用語▲

嗯！不錯！再多加油吧！▲

可否再從另外的角度研討，不妨試一下！▲

在你身上應該沒有不可能的！▲

以前你都能解決了，我相信這個更沒問題！▲

責任我來擔，你盡力去做做看吧！▲

你目前的想法不錯，再細一點就更好了！▲

都寄望在你身上了，全力以赴吧！

問題發生的模式▲

認為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執的▲

有異常事態的▲

脫離常態的事情的▲

不知達成方法時▲

意見分歧▲

目標不明確叁.解決問題的5個過程(一).定義問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工作,解決方案的形成執行,一直到問題的狀況獲得改善的過程。(二).問題分析與解決操作一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.

有助于目標達成

2.

降低不良率

3.

提高客戶滿意度

4.

改善效率(生產力、成本、各種任務)二.透過下列方式來解決問題

1.

管理者的管制行動

2.

基層作業者的改善行動

3.

管理團隊的整體行動

4.

任務小組

5.

質量圈管理計劃會議質量團隊

任務小組先行預測需求

階段1確認并定義問題

作業方法的改善減低不良結果的產生降低成本減少錯誤頻率流程分析結果

階段2分析原因

產生問題核心原因例行活動績效報告

調查客戶需求或問題

階段3設定目標

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求改善方案實施方法階段4形成解決方案并執行

效率改善提升生產力定期持續追蹤追蹤控制報告

階段5衡量追蹤及控制

結果分析及標準化(三).問題分析與解決流程D執行6.對策擬訂7.對策評估8.實施對策與追蹤9.效果確認C檢查A

改善10.

防止再發與模式建立3.問題定義4.現狀分析與目標設定5.原因分析P規劃1.發覺問題2.問題評估全面性問題解決模式找準“標靶”：問題到底是什么？案例5：一個小工幫助老板解決大難題的故事▽結論：將問題良好地界定，等于已經解決了問題的一半了。▼小工如何幫助自己的老板，解決了一個大難題的故事：故事發生在美國鞋業大王——實業家羅賓·維勒的工廠里c當時，羅賓的事業剛剛起步c為了在短時期內取得最好的效果，他組織了一個研究班子，制作了幾種款式新穎的鞋子投放市場。結果訂單紛至沓來，工廠生產忙不過來。為了解決這個問題，工廠想辦法招聘了一批生產鞋子的技工，但還是遠遠不夠.這可怎么辦，如果鞋子不能按期生產出來，工廠就不得不給客戶一大筆賠償。于是羅賓召集大家開會研究對策。主管們講了很多辦法，但都不行。這時候，一位年輕的小工舉手要求發言。“我認為，我們的根本問題不是要找更多的技工，其實不用這些技工也能解決問題?！薄盀槭裁?？”“因為真正的問題是提高生產量，增加技工只是手段之一?！贝蠖鄶等擞X得他的話不著邊際，但羅賓很重視，鼓勵他講下去。他怯生生地提出：“我們可以用機器來做鞋?！边@在當時可是從來沒有過的事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么機器做鞋呀，你能制作這樣的機器嗎？”小工面紅耳赤地坐下去了，但是他的話卻深深觸動了羅賓，他說：“這位小兄弟指出了我們的一個思想盲區：我們一直認為我們的問題是招更多的技工，但這位小兄弟卻讓我們看到了：真正的問題是要提高效率。盡管他不會創造機器，但他的思路很重要。因此，我要獎勵他500美元：”那可是一筆不小的獎金，相當于小工半年的工資。但這筆獎勵是值得的。老板根據小工提出的新思路，立即組織專家研究生產鞋子的機器。4個月后，機器產生出來了，世界從此進人到用機器生產鞋子的時代。羅賓·維勒也由此成為美國著名的鞋業大王。羅賓·維勒在自傳中談到這個故事時，特別強調說：“這位員工永遠值得我感謝。這段經歷，使我明白了一個十分重要的道理：遇到難題，首先是對問題進行界定。假如不是這位員工給我指出我的根本問題是提高生產率而不是找更多的工人，我的公司就不會有這樣大的發展?！薄鳜F在狀況→以資料數據判斷損害→確認問題焦點→描述未來期望→共識叁.解決問題的5個過程(一).第一階段確認并定義問題一.問題的定義與確認

▲

問題焦點是什么?

▲

此問題對企業造成哪些影響?

▲

目前造成的狀況為何?

▲

相關聯的人都有問題共識嗎？

▲

問題發生的影響性是什么？

▲

問題發生的頻率有多少

▲

問題與其影響詳細明確的紀錄是否有做

▲

描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以

定性及定量的描述1.問題發掘問題可分為單一狀況與復雜狀況兩種：1.單一狀況： 如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題定義的步驟而去尋找原因及對策。2.復雜狀況： 由于大部分的問題均極為復雜，單憑個人的力量很難發現、評估、證實并解釋所有的數據，因此必須運用團隊的力量，將所有數據加以整合運用，來找尋真正的原因。協助問題發掘的方法發掘問題的方法，一般包括：腦力激蕩法(B.S)、名目團體法(NGT)1.腦力激蕩法：

對于激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。※腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握：

(1)絕不批評別人的意見。

(2)意見愈多愈好。

(3)讓參與成員自由聯想，互相促發。

(4)可以搭在別人的意見上自由發揮。2.名目團體法：

利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然后收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法

。問題是否在自己本身能力的控制范圍內：當確定的確是一個問題以后，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權與輕重緩急而決定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的數據、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--并無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。2.問題評估資料分析和判斷(現狀分析)清楚的問題描述(問題定義)預期未來的狀況(改善目標)選出的問題3.問題定義

◎定義問題：這個階段的重點是找出：

1.問題何時發生？

2.問題是什么？3.如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問題所造成之成本損失為何？◎在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述：問題定義的重點：使用4W2H法（4W為What，When，Where，Who；2H為How及HowMuch）以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，以問題在什么狀況下發生為導向。二.失敗原因

▲

問題焦點未掌握

▲

沒有形成問題共識

▲

對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲

對問題若未詳細明白，未曾作適當的補述

▲

問題描述過于形式化案例6：石頭為什么會腐蝕？5Why?直到找到根本原因為止把問題想透徹，是一種很好的思維品質。只有想透徹了，才能找到

解決問題最有效的手段。確認問題點→拆解環節→以各環節來分析可能原因→確定主要問題一.分析問題的方法

▲

流程圖:了解過程與理想途徑間的差異，是否

可能造成問題

▲

查檢表:以觀察的書面證據來檢核差距

▲

環節要因分析:須確認，發掘展開某特定問題

或狀況所有可能原因

▲

分析時請仔細拆解問題細部環節

▲

運用分析技巧

▲

如何收集資料？統計技術？(二).第二階段分析原因問題檢討：為什么是問題？◆ 現象發生后，首先討論“現在發生什么事情(what)”，以評估及澄清現況，而且要追問為什么這是一個問題、是否真正會影響到效率或是質量、解決以后是否會再度發生？◆ 收集數據并訂定改善目標1.現狀分析數據收集(問題檢討)1.若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者，可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序。但若是復雜的問題則可以采取下列方式分析原因。借著分析問題在什么狀況下不會發生以得到原因，而對策即為原因之相對。

2.對于經營上發生之問題或數據性之問題，可采用特性要因圖→查檢表→柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。3.對于偶然發生或非收據性之問題可采用

或系統圖，以詢問三個或五個為什么的方式，以找到原因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。2.原因分析1.問題是為什么發生？現象發生后，首先討論“現在發生什么事情(what)”，以評估及澄清現況，而且要追問為什么、是否真正會影響到效率或是質量、解決以后是否會再度發生？◆ 腦力激蕩法(BrainStorming)◆ 要遵守活用原則 遵重他人意見 服從多數尊重少數 鼓勵發言、增加參與感2.1原因發掘(1)找出真因：要用活用三現主義或查檢表方式將所列舉出的各原因，確定所找出的原因，是否可以解決，如果不能解決，就必須回到「原因發掘」的階段重新開始，如果在自己能力范圍內，也必須確定所確認的問題可以解決到什么程度（或階段）再予確認并以計分，判斷出處理的優先級，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的加權計分。(2)找出發生源：

明確界定那理是發生源(逃脫點)，并查證原有管制點是否可偵測出問題，是否被改變，或根本無管制點，并進行管制系統檢討與改進。2.2原因確認1.特性要因圖(Causes-EffectsDiagram)又稱魚骨圖(Fish-BondDiagram)2.查檢表(CheckList)3.柏拉圖(ParetoDiagram)4.系統圖(SystemDiagram)5.比較分析法(層別法)：找出群體之相同點與相異點，并因此碓定努力之方向性別血型別身高別家庭背景別體重別人種別籍貫別原因分析的手法定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形。藉由分析整個過程以確認、區別及定義問題根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”?！魡栴}的整理，及原因的探索。◆追查真正的原因?！魧ふ覍Σ撸禾匦砸驁D也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。特性大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因特性要因圖特性要因圖的繪制過程步驟1：闡述問題

步驟2：繪制主要分支近視近視方法方面材料方面環境方面人為方面設備方面特性要因圖的繪制過程（續）步驟3：思考可能的原因步驟4：掃描和排序真正的原因----可能性最大或最有可能解決的原因是什么?步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，并由改進效果檢驗所確定的主要原因是否正確人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害近視特性要因圖圖例分析患近視的原因方法方面材料方面環境方面人為方面設備方面躺著看書長時間看書不休息看書方法不對常揉眼睛常盯屏幕坐車看書走路看書桌椅高度書本質量燈光太暗燈光太強印刷不清楚字太小近視先天近視意外傷害距離過近

查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，并記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。原因別查檢表查檢表一.何謂查檢表?

為了便于收集數據,使用簡單記號填記并予統計整理,以作進一步分析或作為核對、檢查之用而設計的一種表格或圖表。(用來檢查有關項目的表格)

二.查檢表的種類

查檢表以工作的種類或目的可分為記錄用查檢表、種點檢用查檢表兩種。

三、分類:記錄用、點檢用

(1)記錄用(或改善用)查檢表

主要功用在于根據收集之數據以調查不良項目、不良原因、工程分布、缺點位置等情形.

其中有:(a)原因別、機械別、人員別、缺點別、不良項目別

(b)位置別

(2)點檢用查檢表主要功用是為要確認作業實施、機械整備的實施情形,或為預防發生不良事故、確保安全時使用

如:機械定期保養點檢表、登山裝備點檢表、不安全處所點檢表四、查檢表的作法

(1)明確目的---將來要能提出改善對策數據,因之必需把握現狀解析,與使用目的相配合

(2)解決查檢項目---從特性要因圖圈選的4~6項決定之

(3)決定抽檢方式---全檢、抽檢

(4)決定查檢方式---查檢基準、查檢數量、查檢時間與期間、查檢對象之決定、并決定收集者、記錄符號

(5)設計表格實施查檢五.查檢表的使用

數據收集完成應馬上使用,首先觀察整體數據是否代表某些事實?數據是否集中在某些項目或各項目之間有否差異?是否因時間的經過而產生變化?另外也要特別注意周期性變化的特殊情況.

查檢表統計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.查檢表

操作者不良種類月日月日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他所謂柏拉圖是根據所搜集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，并且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形，以作為改善的優先級。又叫重點分析圖，系意大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80%的收入歸于20%之人口所有，乃提出柏拉圖法則。美國Juran博士將之用于品管上，以解釋若干重要問題占少數。

※柏拉圖的使用時機及注意要點

1.掌握問題點 2.發現原因

3.效果確認【柏拉圖的做法】 4.決定統計項目

5.設計統計表 6.決定期間，收集數據

7.統計數據 8.各項目按數據大小順序排列

9.求各項目之百分比 10.繪入縱軸及橫軸

11.給上柱形圖 12.記入折線柏拉圖0%20%40%60%80%100%ABCD其他不良數或不良率累計影響度統計項目柏拉圖重點管理法古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一國約15%富有的人，擁有全國85%的財產現代的稅務理念：一國約有15%的人賺取最高的可分配所得，幾占全國總可課稅所得的85%以上。公司內大部份重要事情，都經少數“明星”級同事包辦了，所以老板只好盯牢那些“明星”柏拉圖的制作方法

704030202510080604020灰塵碰傷流漆斑點其他（100%）（個）缺點數合計：185個日期：6月8日制作：大名車輛涂裝缺點柏拉圖1601208040柏拉圖的使用

●掌握問題點：利用ABC重點管理法，占0~80%的為A類問題，80~90%為B類問題，其余為C類問題●發現原因：針對A類問題，進一步分析其原因，可利用特性要因圖加以分析●效果確認：找到原因并提出對策，加以實施，將實施后的數據與實施前對比，以確認效果使用柏拉圖的注意事項收集數據的期間和對象必須一樣勿將兩個以上角度混雜一起分類橫軸依大小順序排列,將其它項列在最后橫軸各柱形寬度要相同柏拉圖的解析二八法則與ABC重點管理法20%的原因產生80%的結果80%的原因產生20%的結果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數與次要的多數抓大放小練習:

某公司的產品品質狀況不好，經常被客戶抱怨，總經理要求品管部提出改善方案。品管主管調閱了近半年的客戶抱怨資料，發現客戶抱怨次數分布如下：劃傷5次，功能不良14次，混裝1次，貼錯標示1次，無品管簽名1次，尺寸不符21次，條形碼不符1次，外箱無編號1次，數量不符1次，包裝不良3次，色差1次。假設你是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項？直方圖一.何謂直方圖?

直方圖就是將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的范圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形.二.直方圖的制作步驟:

1.收集數據并且記錄在紙上.2.找出數據中的最大值與最小值.3.計算全距.4.決定組數與組距.5.決定各組的上組界與下組界.6.決定組的中心點.7.制作次數分配表.8.制作直方圖.三.直方圖名詞解釋1.求全距:在所有數據中的最大值與最小值的差2.決定組數組數過少,雖可得到相當簡單的表格,但卻失去次數分配的本質;組數過過多,雖然表列詳盡,但無法達到簡化的目的.(異常值應先除去再分組).分組不宜過多,也不宜過少,一般對數據之分組可參考下表:數據數組數50~1006~10100~2507~12250個以上10~203.組距組距=全距/組數組距一股取5,10或2的倍數4.決定各組之上下組界最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2,測定值的最小位數確定方法:如數據為整數,取1;如數據為小數,取小數所精確到的最后一位(0.1;0.01;0.001……)最小一組的上組界=下組界+組距第二組的下組界=最小一組的上組界其余以此類推5.計算各組的組中點各組的組中點=下組距+組距/26.作次數分配表將所有數據依其數值大小劃記號于各組之組界,內并計算出其次數7.以橫軸表示各組的組中點,縱軸表示次數,繪出直方圖

實例1某電纜廠有兩臺生產設備,最近,經常有不符合規格值(135~210g)異常產品發生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產品,請解析并回答下列回題:1.作全距數據的直方圖.2.作A,B兩臺設備之層別圖

3.敘述由直方圖所得的情報收集數據如下:A設備

B設備20179168165183156148165152161168188184170172167150150136123169182177186150161162170139162179160185180163132119157157163187169194178176157158165164173173177167166179150166144157162176183163175161172170137169153167174172184188177155160152156154173171162167160151163158146165169176155170153142169148155解:1.全體數據之最大值為194,最小值為119

根據經驗值取組數為10

組距=(194-119)/10=7.5取8

最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2=119-1/2=118.5

最小一組的上組界=下組界+組距

=118.5+8=126.5作次數分配表序號組界組中點全體A設備B設備次數次數次數1118.5~126.5122.5222126.5~134.5130.5113134.5~142.5138.5444142.5~150.5146.58175150.5~158.5154.5172156158.5~166.5162.5218137166.5~174.5170.5231678174.5~182.5178.5141319182.5~190.5186.59910190.5~198.5194.511合計10050502.全體數據之直方圖SL=135SU=2102.作A設備之層別直方圖SL=135SU=2103.B設備之層別圖SU=210SL=1354.結論項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左

分布中心與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限全部在規格界限內,沒有不良品出現分布中習與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限的可能

B設備可能發生超出規格下限的可能,因此,有必要加以改善,使數據平均值右移到規格中心.A設備若能使CP值再小,則將更好.直方圖例NO組界組中心點次數1119.5~126122.7532126~132.5129.25113132.5~139135.75104139~145.5142.25305145.5~152148.75216152~158.5155.25117158.5~165161.75118165~171.5168.253下限SL130上限SL180四.如何依據圖案的分布狀態判斷1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規格.重量等計量值的相關特性都處于安全的狀態之下,制品工程狀況良好.如下圖所示:2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形高低不一呈現缺齒狀態,這種情形一般就來大都是制作直方圖的方法或數據收集(測量)方法不正確所產生.如下圖所示:3.如圖所示為絕壁形,另外一邊拖著尾巴,這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所產生之故,在質量特性上并沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受;例治工具的松動或磨損也會出現拖尾巴的情形.如下圖所示:4.雙峰型有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現此種情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.5.離散型測定有錯誤,工程調節錯誤或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規格的制品6.高原型不同平均值的分配混合在一起,應層別之后再作直方圖五.與規格值或標準值作比較1.符合規格

A.理想型:制品良好,能力足夠.制程能力在規格界限內,且平均值與規格中心一致,平均值加減4倍標準差為規格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規格值是一種最理想的直方圖.B.一則無余裕:制品偏向一邊,而另一邊有余裕很多,若制程再變大(或變小),很可能會有不良發生,必須設法使制程中心值與規格中心值吻合才好.C.兩側無余裕:制品的最小值均在規格內,但都在規格上下兩端內,且其中心值與規格中心值吻合,雖沒有不良發生,但若制程稍有變動,說會有不良品發生之危險,要設法提高制程的精度才好.2.不符合規格A.平均值偏左(或偏右)

如果平均值偏向規格下限并伸展至規格下限左邊,或偏向規格上限伸展到規格上限的右邊,但制程呈常態分配,此即表示平均位置的偏差,應對固定的設備,機器,原因等方向去追查.上限下限B.分散度過大:實際制程的最大值與最小值均超過規格值,有不良品發生(斜線規格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對人員,方法等方向去追查,要設法使產品的變異縮小,或是規格訂的太嚴,應放寬規格.下限上限C.表示制程之生產完全沒有依照規格去考慮,或規格訂得不合理,根本無法達到規格.下限上限六.直方圖在應用上必須注意事項1.直方圖可根據由形圖按分布形狀來觀察制程是否正常.2.產品規格分布圖案可與標準規格作比較,有多大的差異.3.是否必要再進一步層別化.練習:每組推派一人主答限時15分鐘全班分成數組以全班的身高，體重，年齡，工作年資等，各組選一個，做成直方圖展示結果并發表分析心得。二.分析失敗的原因▲問題未能仔細拆解，而僅就問題本身討論或判斷▲當分析問題有牽涉到單位職責時，

過于自我保護▲對問題本身未形成共識▲對問題本身有先入為主的思考障礙主要問題→設定總目標→劃分階段目標→共識設定目標

▲

目標應包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標

▲

目標是否能在期限結束時，可以很明顯判斷出

目標是否已經實現？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標的可行性)▲

取得操作改善者的共識(三).第三階段設定目標

對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩、創意思考（如模擬法、排除法）等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在盡量追求方案的數量。

以選擇最佳永久性改善措施，去除真因的存在，并加入適當之管制點，預防發生源(逃脫點)疏失，且確認不會造成其它的異常。止血及對癥下藥1.對策擬定?決策采用的方法如下：

(1)獨自決定

(2)多數表決法

(3)優先排序：如決策矩陣法是一種極為邏輯的選擇方式，是在設計決策矩陣時可以包括許多選擇標準并針對各種可行方案的比較，并可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。

(4)協議：由經驗法則與專業知識……(5)一致同意

(6)德菲法：為一縮小可能項目至較少項目的方法，這種方法能取得共識。?決策目的 從目標點出發，找出最可能達成此目標的方案。?對策評估

(1)效益、成本、困難、掌握。

(2)確定問題解決的目的。

(3)首要的原則是針對問題解決的目的下對策。

(4)首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策所要完成的明確細節。有時候在找出選擇方案之前，便要先訂定目標，因為決策分析不是要找出一條行動路線，而是要從目標點出發，再找出最能