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管理基礎管理思想管理環境計劃與決策組織與管理01目錄Contents宏德博學化育天工02030405060708領導與協調管理控制創新管理本章思維導圖管理概述管理活動管理的必要性管理的概念與特征管理的問題與目標管理的基本職能管理對象與管理者管理對象管理者及其分類管理者的角色管理學第一章管理基礎第一節管理活動一、管理的必要性從原始社會開始，人類在從自然獲取物質發展以及與自然互動的漫長歷史過程中逐步意識到管理活動的重要性。人類活動的目的在于社會利益與價值最大化，必須通過管理活動來達成，這也體現出管理思想在社會實踐中的不斷應用與發展，體現出管理活動的必要性。管理活動的必要性可以從四個方面進行分析：（一）資源有限性與欲望無限性矛盾的角度世界上的任何資源都是有限的，而人類的欲望無限，管理活動與法律、戰爭、貿易、倫理道德等活動一樣，都是為了協調與解決資源有限性與欲望無限性這一矛盾的手段和方法。管理活動可以使組織在資源有限的條件下獲得最佳收益。（二）管理活動的目標管理活動以目標為出發點，思考和協調社會各類組織的內外資源，并積極、有效的開發潛在資源，以目標為衡量依據，確認社會活動的有效性，以保障組織目標順利完成。（三）管理活動的方法論管理活動通過計劃、組織、領導、控制等職能，保障組織各項活動的協調性、統一性，是組織開展社會活動的一種有效手段，并具有一定的科學性，人們可以學習、繼承和發揚，并在創新的過程中不斷得到升華。（四）資源合理利用管理活動中的各種方法、工具、手段的終極目標都是為了追求資源的合理利用，立足社會實際，盡最大可能為社會創造有效價值。綜上，管理活動的必要性體現在以下五個方面：①管理可有效協調分工②管理可有效配置資源③管理可有效整合資源④管理可促進技術轉化⑤管理有效形成生產力第一節管理活動二、管理的概念與特征在漫長的管理理論和實踐發展過程中，人們基于自己對管理的認識，對管理的定義作出了各種不同的描述。這不僅是因為管理的淵源太久，而且因為管理的內涵非常豐富。管理活動貫穿于人類的全部活動，但人們對管理的認識差異很大，至今對管理的概念都沒有統一的認識。以下列舉管理學史上知名學者與專家對管理下的定義：“科學管理之父”泰勒認為，管理就是要“確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟的力法去干。”一般管理理論創始人亨利·法約爾認為，“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”它是“一種分配于領導人與整個組織成員之間的職能。”1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為，“管理就是決策。”南京大學周三多教授等人認為，“管理是社會組織中，為了預期的目標，以人為中心進行的協調活動”。（一）管理的內涵（1）管理是一種社會文化現象（2）管理的載體是組織（3）管理的目標就是有效實現組織目標（4）管理的本質是資源的整合（5）管理的范圍極其廣泛（6）管理的主體是管理者（7）管理的核心是處理人與人之間的關系（二）管理的概念管理的主體：管理的主體就是管理者，管理者的素養與品質影響管理績效。管理的對象（客體）：管理的對象就是組織中的資源或要素，其中人是最重要的管理對象。管理的職能：管理的職能就是計劃、組織、領導、控制、創新等，管理過程就是上述職能相互關聯，連續進行的活動所構成。管理的環境：管理的環境很多，包括內部環境與外部環境等，管理者必須依據環境狀態與變化進行組織管理。管理的目標：高效地實現或達成組織目標就是管理的目標。（三）管理的特征管理的普遍性。管理的普遍性表現為管理活動遍布人類社會的每一個角落，它與人們的社會活動、家庭活動以及各種組織活動息息相關。管理的動態性。管理的動態性特征直接與管理環境動態性關聯。管理的創造性。管理必須因對象不同而不同。管理的經濟性。任何資源配置是需要成本的，由此管理就具有經濟性特征。管理的科學性與藝術性。管理是一門科學，也是一門藝術。第一節管理活動三、管理的問題與目標（一）組織與管理的基本問題資源的有限性。任何社會組織擁有的資源盡管在數量、質量、種類上不盡相同，但一定是有限的。管理的有效性。管理工作的有效性從效率、效益、效果方面綜合體現。（二）管理目標綜合性。管理既要實現組織效益最大化，還要最大限度地確保員工個體發展。可分性。管理目標在規范管理行為、管理活動過程中，可分解為各管理層次、各專業職能管理、各方面的具體管理目標與任務。階段性。管理目標的實現存在時序性，因各個時期不同的主客觀條件制約而呈現出階段性，分目標的實現是總目標實現的基礎。客觀性。組織要實現管理目標，就必須要按客觀規律辦事。第一節管理活動四、管理的基本職能（1）計劃。計劃是管理的首要職能。（2）組織。組織是管理的重要職能。（3）領導。（4）控制。（5）創新。第二節管理對象與管理者從系統論觀點來看，管理就是一個完整的系統。管理系統包含的具體含義：一是管理系統由若干要素構成；二是管理系統是個層次結構；三是管理系統具有整體性，發揮整體功能。管理系統的構成要素包括：管理目標、管理主體（管理者）、管理對象、管理媒介（機制與方法，或管理職能）與管理環境。（一）管理對象管理對象包括人與物，其中的物作為管理對象又包括財、物、時間與信息四個方面。物是管理系統中的基本要素。包括人員、資金、物質材料與設施、時間和空間以及信息。物的特性與物的管理任務。物的特性包括客觀性和復雜性。物的管理任務包括保證經營管理系統的正常運行、提高管理效率以及節約物資消耗。（二）管理者及其分類誰是管理者？管理者做什么？為什么要花時間學習管理？管理者是有職位和相應權力的人。管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。韋伯認為管理者有三種權力：①傳統權力；②超凡權力；③法定權力。管理者是負有一定責任的人。任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。（二）管理者及其分類按所處的管理層次進行分類。把各種不同的管理層次抽象為三個基本的管理層次，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。按管理領域進行分類。按照所管理的領域不同，管理者又可以分為綜合管理者和專業管理者。（三）管理者的角色人際關系角色掛名首腦，象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。領導人，從事所有的有下級參與的活動。聯絡者，從事其他有外部人員參加的活動。信息傳遞角色監聽者，尋求和獲取特定的信息（其中許多是即時的）。傳播者，把獲得的信息傳遞給組織的其他成員。發言人，向外界發布相關信息。決策制定角色（四）管理者的技能與素質管理者的技能技術技能，擁有某一專業領域的能力。人際技能，擁有與別人打交道的能力概念技能，洞察全局的能力。各層所需要的管理技能比例。（四）管理者的技能與素質管理主體的能力結構創新能力。它是優秀管理主體基于一個人的創新意識的最重要的能力。轉化能力。它是優秀的管理者將創意轉化為可操作的具體工作方案的能力。應變能力。它是管理主體能力結構中非常重要的一部分。（四）管理者的技能與素質管理者的基本素質現代管理者素質的核心在

于創新：創新意識。創新精神。創新思維。創新能力。第三節管理學從系統論觀點來看，管理就是一個完整的系統。管理系統包含的具體含義：一是管理系統由若干要素構成；二是管理系統是個層次結構；三是管理系統具有整體性，發揮整體功能。管理系統的構成要素包括：管理目標、管理主體（管理者）、管理對象、管理媒介（機制與方法，或管理職能）與管理環境。（一）管理對象綜合性。管理既要實現組織效益最大化，還要最大限度地確保員工個體發展。可分性。管理目標在規范管理行為、管理活動過程中，可分解為各管理層次、各專業職能管理、各方面的具體管理目標與任務。階段性。管理目標的實現存在時序性，因各個時期不同的主客觀條件制約而呈現出階段性，分目標的實現是總目標實現的基礎。客觀性。組織要實現管理目標，就必須要按客觀規律辦事。（一）公司的使命公司的使命首先是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：1.公司目的。公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業主要經濟目標的實現。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。一般而言，企業是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。對于營利組織而言，公司的生存、發展、獲利三個經濟目的不斷地演進和平衡決定著企業的戰略方向。例如，在企業戰略決策中，不能只注重短期目的而忽視其長期為之奮斗的目的。在日益激烈多變的環境中，企業只有關注其長期增長與發展，才能夠真正生存下來。又如，企業僅僅追求“利潤最大化”目標并不完整，高額利潤往往伴隨著發生高額損失的可能性，因而企業僅僅追求“利潤最大化”目標可能導致忽視投資者所能承受的風險。此外，“利潤最大化”目標也沒有計算利潤的時間區間。因此，企業應追求股東價值最大化而不只是利潤最大化。對股東財富的計量可以是一定時期內每股價值的增加值、預計自由現金流的現值（貼現率是調整適當風險以后的資本成本）和經濟利潤（指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分）。2.公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。美國學者德魯克（DruckerF．）認為，提出“公司的業務是什么”，也就等價于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的業務范圍應包括企業的產品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面。公司宗旨反映出企業的定位。定位是指企業采取措施適應所處的環境。定位包括相對于其他企業的市場定位，如生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內部資源以保持企業的競爭優勢，等等。3.經營哲學經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。經營哲學同樣影響著公司的經營范圍和經營效果。（二）公司的目標公司目標是公司使命的具體化。德魯克對公司目標做了恰如其分的概括：各項目標必須從“我們的企業是什么，它將會是什么，它應該是什么”引出來。他們不是一種抽象，而是行動的承諾。通過實現企業的使命：它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說，目標是企業的基本戰略。公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的業務使命轉化成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及和戰略業績有關的標準。獲取良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層建立財務目標體系又建立戰略目標體系。財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。戰略目標體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會。財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。戰略目標體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務業績，還要提高公司的競爭力力量，改善公司長遠的業績前景。財務目標體系和戰略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角度體現出來。短期目標體系主要是集中精力提高公司的短期經營業績和經營結果；長期目標體系則主要是促進公司的管理者考慮現在應該采取什么行動，才能使公司進入一種可以在相當長的一段時間內經營得好的狀態。目標體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配。如果整個公司的目標體系分解成了各個組織單元的低層管理的明確具體的分目標，那么，在整個公司中就會形成一種以結果為導向的氣氛。如果公司內部對所做所為混沌無知，那么，公司將一事無成。最理想的情形是，建立團隊工作精神，組織中的每一個單元都奮力完成其職責范圍內的任務。從而為公司業績目標的完成和公司使命的實現做出應有的貢獻。（三）公司戰略的功能1.公司戰略指明了企業的發展方向。 通過對經營環境的研究，公司戰略將企業的成長和發展納入到變化的環境之中，為企業指明了發展方向。在公司戰略的指引下，企業能夠增強其經營活動對外部環境的適應性，正確地選擇公司適合的經營領域和競爭優勢，提高決策能力和水平。同時，有了戰略目標，不僅使整個公司有了清晰的發展方向，也明確了企業的各個層次、各個部門的奮斗目標，這樣就使企業各方面的努力統一到公司的戰略方向上來，想成合力，推進企業為實現共同的終點不斷前行。2.公司戰略是整合和優化企業資源能力的依據和動力。一方面，公司戰略建立起企業目標系統，使企業能夠按照戰略需求對其資源和能力進行整合和優化，促使企業凝結為一個和諧一致、高效的有機整體。另一方面，企業資源和能力的水平影響著公司經營范圍和競爭優勢的選擇，公司戰略又是整合和完善企業資源能力的動力，企業只有不斷提升其資源和能力的水平，才能保障公司面對變化莫測的經營環境選擇和實施其最有效的戰略。3.公司戰略是提升企業管理效能的前提和保障。公司戰略將企業長期目標和短期目標結合在一起，可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。三、公司戰略的層次一般將戰略分為三個層次：總體戰略（corporatestrategy）、業務單位戰略或競爭戰略（businessorcompetitivestrategy）和職能戰略（operationalstrategy）。圖1-1概括了企業各層次的戰略所涉及的管理層次。不同的戰略層次對應于不同的管理層次，如圖1-1。圖1-1公司戰略的結構層次職能部門管理層事業部門管理層公司最高管理層戰略層次管理層次總體戰略業務單位戰略職能戰略特別重要（一）總體戰略公司戰略又稱公司層戰略，在大中型企業里，特別多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。（二）業務單位戰略公司的二級戰略常常被稱作業務單位戰略或競爭戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。各經營單位要有效控制資源的分配和使用。對于一家業務單位來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。圖1-3展示了業務戰略的核心要素。（三）職能戰略職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發（R&D）、人力資源、信息技術等，如何更好的配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。各職能部門的主要任務不同，關鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關鍵變量的重要性也因經營條件的不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰略。在職能戰略中，協同作用有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。圖1-3左下角顯示了職能戰略的基本內容。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。第二節戰略管理過程一、戰略管理過程一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；戰略實施——采取措施使戰略發揮作用。圖1-2是戰略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰略管理過程的大致構架，可以作為理解戰略管理過程的向導。企業的使命與目標外部環境選擇企業組織結構選擇企業控制方法沖突、公司政治和變革人員管理和制度將企業戰略與企業結構、企業文化和控制方法相結合提出戰略選擇方案評估戰略選擇方案制定戰略制訂政策和計劃內部條件

戰略分析戰略選擇

戰略實施圖1—4戰略管理過程（一）戰略分析戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環境分析和內部環境分析，見圖1-5。圖1—5戰略分析的內容戰略分析企業外部環境宏觀環境產業環境競爭環境國家競爭優勢企業內部環境企業資源價值鏈業務組合1.外部環境分析外部環境分析可以從企業所面臨的宏觀環境、產業環境、競爭環境和國家競爭優勢分析幾個方面開展。外部環境分析要了解企業所處的環境正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。2.內部環境分析內部環境分析可以從企業的資源與能力、價值鏈、企業的核心競爭力等幾個方面展開。內部環境分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力。波士頓矩陣、通用矩陣分析等都是常用的戰略分析工具。（二）戰略選擇戰略分析階段明確了“企業目前處于什么位置”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業向何處發展”。企業在戰略選擇階段要考慮可選擇的戰略類型和戰略選擇過程兩個方面的問題。1.可選擇的戰略類型。在公司戰略的三個層次上存在著各種不同的戰略類型，如圖1-6所示。圖1—6公司戰略類型戰略選擇總體（公司層）戰略業務單位（競爭）戰略職能（職能層）戰略發展戰略穩定戰略收縮戰略市場營銷戰略生產運營戰略研究與開發戰略采購戰略人力資源戰略財務戰略……成本領先戰略差異化戰略集中化戰略（1）總體戰略選擇。總體戰略選擇包括發展戰略、穩定戰略、收縮戰略三種基本類型。（2）業務單位戰略選擇。業務單位層面的競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種基本類型。（3）職能戰略選擇。職能戰略包括市場營銷戰略、生產運營戰略、運營與開發戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息戰略等多個職能部門的戰略。2.戰略選擇過程約翰遜和施樂斯（JohnsonG．&ScholesK．）在1989年提出了戰略選擇過程的4個組成部分：（1）制訂戰略選擇方案。根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的態度，可以將戰略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。即先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。②自下而上的方法。在制定戰略時企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認。③上下結合的方法。即企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

三種方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協商等多個角度考慮，選擇適宜的戰略制定方法。（2）評估戰略備選方案。評估戰略備選方案通常使用三個標準：一是適宜性標準，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有利于企業實現目標；二是可接受性標準，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受，實際上不存在最佳的、符合各方利益相關者的統一標準，經理們和利益相關團體的不同價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇；三是可行性標準，對戰略的評估最終還是要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。（3）選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致的結果，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。②提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。③聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（4）戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源等部門的政策和計劃。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略轉化為行動。戰略實施要解決以下幾個主要問題：（1）確定和建立一個有效的組織。①企業的管理層次數目是高長型還是扁平型結構；②決策權力集中還是分散；③企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位；等等。（2）保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學的管理體制關系到戰略實施的成功與失敗。（3）正確處理和協調公司政治關系。企業內部各種團體有其各自的目標和要求，而許多要求是互相沖的。這些利益沖突會導致各種爭斗和結盟。（4）選擇適當的組織協調和控制系統。戰略實施離不開企業內各單位的集體行動和協調，企業必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。（5）協調好戰略、結構、文化和控制諸方面的關系。戰略管理不是一次性的工作，而是一個循環過程。如圖1-5所示。（四）戰略控制。戰略控制是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施，是戰略實施結果符合預期戰略的必要手段。戰略管理不是一次性的工作，而是一個循環過程。如圖1-5所示。圖1-5戰略管理循環往復的過程戰略實施戰略分析戰略選擇戰略控制企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利地實現。二、戰略變革管理（一）什么是戰略變革企業戰略變革是指企業為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的內外部環境已經發生或預測發生或想要其發生的變化，按照環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，組織、推動企業戰略內容發生系統性、可持續性改變的過程。（二）戰略變革的涵義1.漸進性變革與革命性變革的區別漸進的變化是一系列持續、穩步推進的過程，使企業能夠保持平穩、正常運轉。漸進的變化往往是在某一刻影響企業體系當中的某些部分。革命性變革往往是急劇的變化過程，使企業整個體系發生變化。如表1-1所示。表1-1漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業生命周期中常常發生；穩定地推進變化；影響企業體系的某些部分在企業生命周期中不發生；全面轉化；影響整個企業體系從長遠來說，企業在發展中會改變其戰略。但是，約翰遜（JohnsonG．）和施樂斯（ScholesK．）在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業體制的運作滋擾程度比革命性的變化要小。如圖1-6所示。圖1-6戰略變革形式的演變連續階段漸進階段不斷改變階段全面階段2.戰略變革的發展階段（1）連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。（2）漸進階段：在這個階段中，戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。（3）不斷改變階段：在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點。（4）全面階段：在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。如果一家企業的戰略經常發生質變，那么這家企業是無法正常運轉的。事實上，企業所處的環境不可能變化得這么快。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，環境中的變化不一定很緩慢，企業的漸進變化有可能趕不上前者。因此，如果漸進階段落在了環境變化的后面，那么，企業可能適應不了環境，結果不得不進行革命性的戰略變革。（三）戰略變革的類型戴福特（DaftR．L．）在1992對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：1.技術變革。技術變革往往涉及企業的生產過程，包括開發使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生產更有效率或增加產量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。2.產品和服務變革。產品和服務變革是指企業的產出的變革，包括開發新產品或改進現有產品，這在很大程度上影響著市場機會。3.結構和體系變革。結構和體系變革系指企業運作的管理方法的變革，包括結構變化、政策變化和控制系統變化。4.人員變革。人員變革是指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業目標。（四）企業戰略變革的主要任務1.調整企業理念。首先要確定企業使命，明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力；其次要確定經營思想，指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規定。2.企業戰略重新進行定位根據邁克爾﹒波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值體系范圍三方面進行定位和選擇過程。企業作為一個獨立的組織，其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程，來源于企業的價值鏈配置系統，就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息，從而為企業營造和保持新的競爭優勢。3.重新設計企業的組織結構。在進行組織結構設計時，要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨度，確定適當的管理跨度應當綜合考慮管理人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等多方種因素。在設計組織結構時，還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。（五）戰略變革的實現在戰略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰略變革的實現需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰略變革的實現。1.變革的支持者推進戰略變革的步驟。（1）高級管理層是變革的戰略家，他們應當對將要進行變革有一個清晰的了解并決定應該做什么。變革的支持者應當極力擁護高級管理者關于戰略變革的決策。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：一是如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應當支持代理人；二是審議和監控變革的進程；三是簽署和批準變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執行這些變革。變革的支持者應當提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據。（4）變革代