企業(yè)管理診斷文件編碼(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)第浩臻視點三企業(yè)管理流程診斷章作為一種有生命的社會有機(jī)體，任何企業(yè)的管理活動都有其特定的流程形式。若想要企業(yè)充滿生機(jī)與活力，則必須確保企業(yè)的主要管理流程是充滿生機(jī)和富加入管理流程中的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)障礙，或者多個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，甚至全部環(huán)節(jié)都存在缺陷和漏洞，那就會導(dǎo)致管理流程運作失靈，重者還會陷于“流產(chǎn)”，從而導(dǎo)致整個企業(yè)走上破產(chǎn)倒閉的窮途末路。管理流程是企業(yè)各種或從得以進(jìn)行的操作平臺，也是企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜、多面的系統(tǒng)工程。其中，既包括相對靜止的因素，如規(guī)章制度的設(shè)計、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；也包括運動、活躍的因素，如管理系統(tǒng)的運作、管理職能的實施。因此，企業(yè)管理流程是有靜有動、動靜合一的，是動靜兩種因素的有機(jī)組合。這說明，科學(xué)有效、適應(yīng)性強(qiáng)的管理流程，必須是和諧有序、環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連、簡便實用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此銜接，相輔相成，能夠體現(xiàn)動靜因素的最佳結(jié)合，顯示企業(yè)管理活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化、活力化的完美統(tǒng)當(dāng)然，這種要求對很多企業(yè)來說顯然是過于理想化了，甚至可以說是永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)的“空中閣樓”，可望而不可及的“鏡花水月”罷了?？v觀現(xiàn)實，便不難發(fā)現(xiàn)這樣一些普遍存在的現(xiàn)象：體制僵化，制度殘缺，規(guī)章失靈，機(jī)構(gòu)失調(diào)，組織不當(dāng)，系統(tǒng)紊亂，部門和崗位職責(zé)不清不楚，各項管理職能成為中看不中用、難以落實的花樣文章，整個企業(yè)組織內(nèi)部或死氣沉沉，或烏煙瘴氣，或失控?zé)o序，或一盤散沙，或各自為政……凡此種種，都是企業(yè)管理流程陷入病態(tài)的典型表現(xiàn)。而這些病態(tài)，不知已經(jīng)讓多少家企業(yè)分崩離析，也不知正在使多少企業(yè)家深受其苦！毋庸置疑，企業(yè)的管理流程一旦出現(xiàn)問題，必然會導(dǎo)致企業(yè)活力的喪失，各項管理活動無法正常開展下去，各種規(guī)章制度也無法順利得到貫徹實施，甚至完全成活力！本章診斷內(nèi)容相關(guān)的重點問題(借助外腦診斷應(yīng)咨詢的主要問題)是有害、不適用的本企業(yè)或部門的規(guī)章制度是否健全是否有需要改進(jìn)的地方如何改進(jìn)本企業(yè)或部門的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適當(dāng)是否有需要改進(jìn)的地方如何改進(jìn)本企業(yè)或部門的管理系統(tǒng)運作是否正常是否存在系統(tǒng)紊亂的現(xiàn)象如何糾正、消除紊亂現(xiàn)象本企業(yè)或部門的各項管理職能是否都能得到有效實施導(dǎo)致職能失效的主要障礙是什么如何消除這些障礙本企業(yè)或部門是否需要開展一場流程再造工程如何開展(叢哪里入手及應(yīng)重點解決哪些問題)本章內(nèi)容提要管理流程的復(fù)雜性、多面性、系統(tǒng)性，即決定了開展流程診斷的艱巨性，也提醒各位經(jīng)理人在開展流程診斷時，必須對各種因素予以全盤考慮，進(jìn)行綜合規(guī)劃，絕對不能僅僅“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。首先應(yīng)當(dāng)明確一點，對企業(yè)管理流程進(jìn)行診斷的最高目的，或者也可以說是唯一目的，就是為企業(yè)的各項活動建立起適用的良性操作平臺，力求保持企業(yè)活力的永續(xù)，使企業(yè)能夠借助這一良好的操作平臺，在運作過程中達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目的，就需要切實認(rèn)清企業(yè)活動的現(xiàn)有操作平臺的運作情況，深入了解主要管理流程的運作情況，找到問題所在，并對導(dǎo)致問題產(chǎn)生的癥結(jié)予以正確分析，不斷強(qiáng)化管理流程的科學(xué)性、適應(yīng)性、可行性。據(jù)此，我們針對企業(yè)管理流程所涉及的多方面內(nèi)容、緊緊圍繞增強(qiáng)企業(yè)活力這一中心目標(biāo)，從不同角度對管理流程的各個重要方面分別展開診斷，在幫助大家發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的同時，也相應(yīng)提出了較為行之有效的解決問題之道。這主要包括：1.種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素；2.規(guī)章制度設(shè)計診斷；3.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置診斷；4.管理系統(tǒng)運作診斷；5.管理職能實施診斷；6.流程再造：催生企業(yè)無限活力的強(qiáng)心劑。最后，我們對本章論述的主要內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)歸納，并提出了有針對性地自檢種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素本節(jié)導(dǎo)讀企業(yè)管理流程是一個復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，而不是簡單的孤立存在。所以，當(dāng)我們準(zhǔn)備對管理流程進(jìn)行診斷時，不僅要考查、分析管理流程的各個組成部分與重要環(huán)節(jié)，而且要調(diào)查、檢測與其密切相關(guān)的關(guān)鍵因素。這就像醫(yī)生給病人診治時一樣，不但要對病人的現(xiàn)有癥狀予以檢查，也要詢問病人的家族遺傳、既往病史、生活習(xí)慣、飲食習(xí)慣以及家庭、工作環(huán)境狀況等?！@些因素雖然和病人現(xiàn)有癥狀并沒有明顯的、直接的關(guān)聯(lián)，但卻往往是導(dǎo)致病人發(fā)病的真正根源。只不過，由于它們處于隱蔽狀態(tài)，不易察覺，所以常常被因此，在我們對管理流程的內(nèi)部環(huán)節(jié)展開診斷前，首先在本節(jié)中對影響管理流程的深層因素展開診斷。本節(jié)重點3.1.1誰是導(dǎo)致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因3.1.2管理模式對管理流程的影響3.1.3管理軸心對管理流程的影響3.1.4管理目標(biāo)對管理流程的影響3.1.5管理體制對管理流程的影響3.1.6管理手段對管理流程的影響3.1.1誰是導(dǎo)致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因身為一家資產(chǎn)達(dá)數(shù)千萬企業(yè)的老總，趙奇越來越感到自己這個“家”很難當(dāng)。對他來說，目前最大的危機(jī)就是企業(yè)組織越來越渙散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。照此下去，企業(yè)不但會有失控的危險，弄不好還會破產(chǎn)。但是，究竟怎么辦才好呢趙奇盡管搜腸刮肚地苦思冥想，卻始終拿不出好主這一天，他正在辦公室里唉聲嘆氣，突然接到一個電話。打電話的不是別人，正是他的好朋友吳南。二人好久不見了，吳南因此打電話前來問候他。“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫！”愁眉不展的趙奇一下子來了精神，他知道吳南這幾年混的不錯，不僅在一個企業(yè)管理咨詢公司謀得了高位，而且對企業(yè)管理頗為精通，理論和實踐上都很有一套，在業(yè)界人稱“小博士”。因此，如果能請他為自己診斷一下，不就能解決難題了嘛！有了這種想法，趙奇便迫不及待地要約吳南吃飯。吳南說自己正好不太忙，于是一口答應(yīng)。一見面，趙奇沒喝兩口酒，就直奔主題，表達(dá)了想讓吳南為自己釋疑解惑的要求。了！”‘未卜先知’的其實很簡單。想想看，你在3年前開辦了自己的企業(yè)，一直發(fā)展得不錯，可謂‘春風(fēng)得意馬蹄疾’，錢越掙越多，攤子越來越大，聽說還擁有了兩家分公司。你的干勁和能力一直讓我很佩服，但我知道你是一個很重感情的人，很有親和力，這也是你的企業(yè)之所以發(fā)展得這樣快的原因。在你創(chuàng)業(yè)時期，身邊確實有境?！笔幸粋€重感情的人。但這有什么不對嗎很多人包括你們這些人在內(nèi)，不是都說管理要講人情味、管理人性化嗎再說，我也不是時時處處都講人情的，我的企業(yè)中同樣有各種各樣俄規(guī)章制度?！眳悄险f：“在管理中講人情味、實行人性化管理是對的，但如果過于強(qiáng)調(diào)這一方面，就會過猶不及、適得其反。你現(xiàn)在就屬于這種情況。盡管你的企業(yè)中有各種各樣的規(guī)章制度，甚至這些規(guī)章制度已經(jīng)很完備，但是，由于你本身是一個感情色彩濃厚的性情中人，因而在對人對事上就不可避免地受這種性格的影響，由此就會造成規(guī)章制度形同虛設(shè)。這是導(dǎo)致你的企業(yè)管理流程‘流產(chǎn)’的一個深層原因。”趙奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活動中的種種表現(xiàn)，確實存在著吳南所說的這種情況。它不是那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，也做不到“冷酷無情”，在很多時候也對員工“拉不下臉”。吳南知道趙奇已經(jīng)默認(rèn)了自己的分析，接著又說：“企業(yè)管理實際上是一個很艱難的職業(yè)，經(jīng)理人也不是所有人都能當(dāng)好的。像你這種人，在關(guān)鍵時候‘手不辣’、‘心不狠’，反而會誤事。因為管理并不只是講溫情，認(rèn)為只要講溫情就能趙奇頻頻點頭：“你說的非常有道理。那么我應(yīng)該怎么改變這種缺點呢”更的管理流程再造方案?！庇谑?，吳南便首先講了下面一番話：如果企業(yè)的管理流程出現(xiàn)問題，其直接原因不外乎這樣幾個方面：或是規(guī)章制度設(shè)計存在缺陷，或是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，或是管理系統(tǒng)出現(xiàn)紊亂，或是管理職能不過，這些只是導(dǎo)致流程失誤的表面原因，假如再深入挖掘、分析的話，就會發(fā)現(xiàn)在這些原因的背后，還隱藏著另外一些更為深層且不易發(fā)現(xiàn)的原因。一般說來，導(dǎo)致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因主要有如下幾個方面：圖表導(dǎo)致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因管理管理模式概括了一個企業(yè)在管理方面那些最基本的、和別人不一樣的規(guī)則和做法，體現(xiàn)了各個企業(yè)在管理上的最基管理模式表達(dá)了企業(yè)在管理上最根本的價值取向和總體傾向。管理軸心就是一個企業(yè)的各項管理活動所圍繞的中心。管理軸心的有無體現(xiàn)了企業(yè)管理活動的自覺性的強(qiáng)弱，也是一家企業(yè)是否成熟、是否有生命力的重要標(biāo)志之一。管理目標(biāo)代表著一個企業(yè)的努力方向和向達(dá)成的愿望。管理目標(biāo)管理到企業(yè)的管理制度如何建立、管理人員對人對己的態(tài)度與行為，以及企業(yè)內(nèi)外各方面關(guān)系如何處理等一些列重大問題。管理體制就是一個企業(yè)在管理方面的基本框架形式。管理體制對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、權(quán)力責(zé)任的劃分、管理系統(tǒng)的運作以及部門、人員關(guān)系的協(xié)調(diào)等諸多方面，均有重大影響，也決定著管理效率的高低與企業(yè)活力的有無。從企業(yè)管理實踐活動的發(fā)展過程來看，引發(fā)企業(yè)管理變革和發(fā)展的一個很重要的因素，就是由于管理手段的創(chuàng)新。也就是說，管理手段的創(chuàng)新往往會引起整個企業(yè)掛你活管理模式管理軸心管理目標(biāo)管理體制管理手段小博士提醒在對企業(yè)管理流程進(jìn)行診斷前，千萬不要犯機(jī)械主義的錯誤，用孤立、靜止的眼光來觀察、審視流程，更不能淺嘗輒止，只看表面現(xiàn)象，像“蜻蜓點水”一樣地只有主義查找深層原因，才能從根本上徹底解決管理流程方面的錯誤。3.1.2管理模式對管理流程的影響影響企業(yè)管理活動的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，這些因素在不同企業(yè)是不同的。這種不同性，最終導(dǎo)致了不同企業(yè)在管理方面具有了一些最基本。這些最近本的不同特征，實際上就是我們所說的“管理模式”。企業(yè)管理模式就是一個企業(yè)在管理方面的那些最基本的和別人不一樣的規(guī)則和做法，代表著各個企業(yè)在管理方面的最近本的不同特征。比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就會想到海爾的管理制度最基本的特征是什么，它和長虹、康佳以及其他家電廠商有哪些不一樣。這些“不一樣”的地方，就是它們各自的管理模式。一般說來，不同企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的要細(xì)分起來，企業(yè)的管理模式會非常之多，因此我們不可能在這里詳細(xì)地分析不過，從最基本的管理因素來分析，可以概括出一些較為相同的較大類別的企這些模式，大致可以分為以下5個種類，它們各有不同的特點：圖表五種基本管理模式及其特點特特點就是通常所講的家族企業(yè)的管理模式，即對企業(yè)采取的是家族式的管理辦法(未必只在純粹的家族企業(yè)中才存在)此種模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關(guān)系中特有的一種天然性的合力功能，即內(nèi)聚功能，來實現(xiàn)對企業(yè)的管理種類親情化管理模式友情化管理模式溫情化管理模式內(nèi)聚功能有很強(qiáng)的排他性，可在企業(yè)內(nèi)形成一致的合力。但是，處理家族血緣管理的原則和處理企業(yè)管理中各種利益管理的原則，是根本不一樣的，因而最終導(dǎo)致在一定時期和一定條件下，內(nèi)聚功能就會完全轉(zhuǎn)化為相反的另一種功能，即內(nèi)耗功能，這是其致命弱點一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，親情化管理模式一般可起到良好的正面作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，尤其是發(fā)展為大企業(yè)時，此種模式很快就會出問題企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期后應(yīng)進(jìn)行自我調(diào)整，以其他模式替代此種模式，否則很快就會完蛋。近年來，從四川的“希望”到廣東的大批企業(yè)，都在發(fā)展中遇到了模式轉(zhuǎn)成功地邁向“二次創(chuàng)業(yè)”亦稱友情化哥們兒式管理模式。即以處理朋友關(guān)系的原則來處理企業(yè)中各種關(guān)系的管理模式在此種模式下，大家都是哥們兒，一起辦企業(yè)，有福同享，有難同當(dāng)，相互之間是一種可以“兩肋插刀”的關(guān)系與親情化管理模式一樣，此種模式也只是在初創(chuàng)時段對企業(yè)的發(fā)展有積極意義。因為在錢少時，也就是朋友之間可以而且愿意“兩肋插刀”的時候，此種模式是有強(qiáng)大內(nèi)聚力量的；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是利潤增加到一定程度之后，友情就會淡化，企業(yè)如不隨著自身發(fā)展而盡快調(diào)整這種模式，必然會很快陷入衰落甚至破產(chǎn)的境地”，它已開始是由五個情投意合的朋友創(chuàng)辦的友情化企業(yè)，當(dāng)時大家可以臥薪嘗膽，完全不計較金錢，但當(dāng)拿到第一筆較大的利潤時，大家之間就開始摸擦。盡管該企業(yè)的“領(lǐng)銜主演”馮侖組織大家讀《水滸傳》，最后仍未解“萬通”的實例告訴人們，一旦介入利益關(guān)系，友情關(guān)系就會變味，以此為基礎(chǔ)的企業(yè)管理模式就會變質(zhì)就是一種過于強(qiáng)調(diào)人情味的人性化管理模式，實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的各種管理關(guān)系此種模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多調(diào)動人性中內(nèi)在的積從人性論的觀點看，這種觀點有一定的道理，但不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理的最重要的甚至是至高無上的則在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，所謂的“良心”是很難講清楚隨即化管理模式制度化管理模式的。用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論講，良心實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟(jì)利益的規(guī)范化回報方式，所以籠統(tǒng)地講什么良心、什么人性，不觸及利益關(guān)系、互利原則，就很難讓人們好好干。人情味原則和企業(yè)管理原則屬于不同范疇，過去強(qiáng)調(diào)人情味不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)此種模式實際上屬于原來國有企業(yè)的“大鍋飯”的管理模式，要求大家“講奉獻(xiàn)”，不計較力利益得失，純粹保持一種人情化關(guān)系，這在現(xiàn)實中很難做到有些人天生就是溫情式的，在界定利益關(guān)系時心慈手軟，在大家要求放松管理時下不了“殘酷性”管理的決心，結(jié)果就會誤事。正因如此，所以我們說這也經(jīng)理人不是所有人都能當(dāng)?shù)木褪请S機(jī)性的管理模式，在企業(yè)管理中根本沒有什么規(guī)則可循，想咋辦就咋辦此種模式在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理，總裁說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則；另一種就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預(yù)，政府機(jī)構(gòu)可以任意干預(yù)企業(yè)的管理活動許多企業(yè)的垮臺，都是推行此種管理模式的必然結(jié)果，因為最高領(lǐng)導(dǎo)者的話說錯了，別人無法發(fā)言糾正；決策做錯了，別人也無法更改，最后的結(jié)果只能是企業(yè)完蛋最典型的實例是原來巨人集團(tuán)的垮臺，當(dāng)時“巨人”內(nèi)部根本沒有有效的和應(yīng)有的約束，史玉柱這位老總也非常固執(zhí)，盲目決策，不聽勸告而自食惡果此種模式隨即性極強(qiáng)，可謂一無是處，根本不應(yīng)在企業(yè)中存在。但現(xiàn)實是，在目前它仍有生存和成長的土壤和條件就是按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來進(jìn)行管理。這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時也是責(zé)權(quán)利相對稱、相統(tǒng)一的規(guī)則此種模式要求企業(yè)必須有規(guī)則，要求規(guī)范化，盡量減少非制度性因素現(xiàn)在企業(yè)管理模式所選擇的主攻方向，應(yīng)該是制度化管理模式在列舉完五種管理模式的特點及其對管理流程影響后，吳南又談了自己的看“我認(rèn)為，未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式應(yīng)該是這樣的：以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麢C(jī)制能夠管理模式的某些有用因素，綜合利用?！壁w奇有些不太理解，于是問道：“既然你說制度化管理模式是最佳選擇，為什么還要吸取其他幾種模式這會不會導(dǎo)致制度失靈，或引發(fā)不應(yīng)有的‘病變’，產(chǎn)生‘化學(xué)反應(yīng)’”吳南答道：“一般說來，制度化管理模式是比較‘殘酷無情’的，在此種條件下如能適當(dāng)?shù)匾M(jìn)或‘制造’一點親情關(guān)系、溫情關(guān)系、友情關(guān)系，確實是有好處的。畢竟制度化太呆板、太僵化生硬了，如果不適當(dāng)軟化一下也不好辦，因為被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，而是有感情、有血有肉、有各種各樣思維的，是具有能動性的，所余純粹講完全的制度化管理也行不通。甚至有時也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機(jī)性的處理，有意‘淡化’一下規(guī)則帶來的副作用?！壁w奇似乎一下子來了精神，眼中放光地說：“照你這么說，其他幾種管理模式寸。”天的成就?！眳悄显掍h一轉(zhuǎn)，又說：“不過，你千萬要記住一點，那就是必須以制度化管理模式為基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，再適當(dāng)吸收一點其他管理模式的優(yōu)點才有效。”“比如說，在鎮(zhèn)度化管理已經(jīng)很完善的條件下，你這個老總講一講人情味，說我們的企業(yè)強(qiáng)調(diào)人性化、人情味，強(qiáng)調(diào)人的潛能是不斷被人情味所極力出來的。這種話完全可以講，而且必須講。你甚至在講話匯總還可以以情動人，說一些含情脈脈的話。但是，無論在何種情況下，管理的制度化這一基礎(chǔ)是絕對不能動搖和丟棄的?！薄霸谖铱磥?，中國這20多年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的一個共識性的結(jié)論，恐怕就是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，同時吸收一點其他管理模式的優(yōu)點，綜合成一種混合性的管理模式。這也是企業(yè)管理模式的發(fā)展方向。實際上，就絕大多數(shù)人來說，最起碼還沒有認(rèn)為可以用前四種模式作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)的。”聽了這一番詳細(xì)分析，趙奇若有所悟地說：“原來如此！看來，凡事那些主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認(rèn)為這些模式很好用、搞得很成功的人，實際上他們的企業(yè)就根本不是這些模式，而是一定以制度化管理模式為基礎(chǔ)的，只不過吸收、利用了一些親情模式、友情模式和溫情模式的有用因素而已。”吳南點點頭：“事實就是這樣。當(dāng)然，人們有時對此也還有些爭論。例如，有一次我在參加一個企業(yè)家研討會時，曾大批了一通親情化管理模式的弊端，結(jié)果有一老總就遞條子，說不能全部否認(rèn)親情化管理模式，并舉了他的企業(yè)為例，說他的企業(yè)就是家族式管理，他是董事長，他夫人是總經(jīng)理，妹妹是財務(wù)總監(jiān)，而這種管理模式也很好，是因為他們的親屬關(guān)系比別人好，這種親密關(guān)系能夠頂住各種利益關(guān)系的誘惑?！薄昂髞?，我去看了他的企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)親情化管理模式在這個企業(yè)的存在和成“首先，它的企業(yè)很小，屬于餐飲行業(yè)。作為小餐飲企業(yè)大可不必一定要搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極作用。因為企業(yè)小的時候和企業(yè)大的時候?qū)ζ髽I(yè)管理模式的要求是不一樣的。”“原來我也曾認(rèn)識一位搞餐飲業(yè)的老板，他最初只有12個服務(wù)員、4個廚師，那時他采取的管理辦法就是每天三個賬本一致。只要這三本賬相同，那就表明企業(yè)管好了。但當(dāng)他接收了一個很大的餐飲企業(yè)后，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，結(jié)果就出問題了。因為在大企業(yè)中，這三本賬根本不可能一致，加入完全一致，那么肯定三個人已經(jīng)聯(lián)合起來搞錢了。明白了這一道理后。他在管理上發(fā)現(xiàn)這三本賬不一樣時就感到放心和高興，因為這表明企業(yè)管好了。否則，就要換一下會計。”“這個例子說明，小的餐飲企業(yè)三本賬可能每天對得很齊，但當(dāng)企業(yè)大到一定程度時就可能對不齊了。否則就表明管理有疏漏，有人在搞鬼。所以，我就以此事提醒那個認(rèn)為親情化管理模式還有生命力的老總，告訴他在企業(yè)小的時候，搞親情化模式當(dāng)然可以；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展大了以后，企業(yè)如不走向制度化管理模式是肯定不行的?！薄傲硗?，我在這家企業(yè)中還發(fā)現(xiàn)，他之所以能用親情化模式吧企業(yè)管理下去，還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人在能力上差異很大。比如說，他的太太特別老實，是個沒有個性的人；他的妹妹也非常內(nèi)向，依賴性強(qiáng)，而且沒結(jié)婚——如果結(jié)婚后有了丈夫，那可能又是另外一種情況了?！壁w奇聽完吳南娓娓道來的精辟論述，不禁十分折服地說：“你舉的這個例子太恰當(dāng)了！從中確實可以看出，親情化管理模式在這個企業(yè)的存在是有特殊原因的，并不反映一般規(guī)律?！毙〔┦刻嵝央m然企業(yè)的管理會受到各種因素的影響，但其中有一些最基本的因素會影響他的整個管理過程。這些最基本的因素，使得企業(yè)在管理過程匯總所形成的規(guī)則及做法有所不同。這種規(guī)則及做法上的差異，就是人們所講的企業(yè)管理模式。企業(yè)管理模式是概括一個企業(yè)在管理方面的最基本特征的范疇，也就是把一個企業(yè)在管理上的最基本特征概括后所形成的內(nèi)容，就成為這個企業(yè)的管理模式。不同企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的管理模式。而不同管理模式的選擇，對企業(yè)的管理流程有著無形但卻強(qiáng)大的影響。3.1.3管理軸心對管理流程的影響在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，一個企業(yè)的管理必然是要圍繞一個被稱為管理軸心的中心，而安排自己的管理制度、選擇運用自己的管理措施的。也就是說，企業(yè)管理的內(nèi)容雖然很多，但必然有一個方面的內(nèi)容是自己管理活動的中心，并以此為軸心而展開對企業(yè)的管理，其整個管理內(nèi)容基本上都是以此為這是現(xiàn)在所有企業(yè)在管理上所共同的一個重要特征，也是成熟企業(yè)的重要標(biāo)志就目前來看，企業(yè)管理軸心基本上分為五種類型，其特征分別如下表所示：圖表企業(yè)管理軸心的五種類型及特點特特點所強(qiáng)調(diào)的是對生產(chǎn)要素的管理，包括管理人、財、物、技術(shù)等各種生產(chǎn)要素把生產(chǎn)要素作為安排企業(yè)管理制度的主要內(nèi)容，按照生產(chǎn)要素的管理來劃分管理部門，設(shè)有人力資源管理部、財務(wù)管理部，設(shè)備及材料管理部、技術(shù)管理部等此類企業(yè)在管理上屬于檔次不高的企業(yè)，也就是管理水平較低，因為管理部門設(shè)了一大堆，機(jī)構(gòu)復(fù)雜也很龐雜，但卻臃腫累贅，效率不高，甚至混亂不堪在管理過程中往往堅持動態(tài)化管理，按照整個經(jīng)營過程來劃分企業(yè)的管理，即將經(jīng)營過程分為不同環(huán)節(jié)，重視對每一個環(huán)節(jié)的管理由于經(jīng)營過程有很多環(huán)節(jié)，且一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，所以這種管理往往是以上一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和下一，賴進(jìn)行環(huán)節(jié)連結(jié)式管理種類為軸心為軸心為軸心為軸心以經(jīng)營過程為管理軸心的企業(yè)在我國為數(shù)較多，其管理的基點就是起點確定結(jié)果，然后以結(jié)果確定下一個環(huán)節(jié)的起點，主要是控制一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和另一個環(huán)節(jié)的起點，重點是把握起點和結(jié)果這兩個數(shù)量，從而使企業(yè)能處于比較嚴(yán)格的管理之下。從原料采購一直到庫存數(shù)量等，都要進(jìn)行嚴(yán)格管理，其管理部門的設(shè)計往往有材料采購部、生產(chǎn)車間管理部、倉庫管理部等此類企業(yè)在管理水平上提升了一點，因為過程管理不是那么容易的，要把整個經(jīng)營過程分成不同環(huán)節(jié)，把每個環(huán)節(jié)的起點和結(jié)果進(jìn)行綜合式管理也是很難的整個管理的重點是跟蹤產(chǎn)品的質(zhì)量，從開始生產(chǎn)到最終產(chǎn)品的形成，管理的目標(biāo)主要都是跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理此種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè)，或產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及人的生命安全的企業(yè)，例如醫(yī)藥、食品企業(yè)等，采用得比較多企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置都是圍繞質(zhì)量管理這一中心來質(zhì)量管理二部是管理輔助材料加工過程的，還有三部、四部等均有特定任務(wù)，這實際上就是按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來管理企業(yè)的不同生產(chǎn)過程質(zhì)量管理實際上也包含著數(shù)量管理，而且這里的質(zhì)量已不僅僅是平常所說的狹義的質(zhì)量，而是一個廣義的概念。如在銷售方面搞質(zhì)量管理，指的是一定時期的銷售額，因而質(zhì)量還包括效率的意思企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設(shè)計上，如一個企業(yè)一共應(yīng)有多少不同崗位各個崗位應(yīng)有什么樣的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)然后，按照崗位要求使人們競爭上崗，由崗位來選擇人；崗位擇人后，人就必須適應(yīng)改為的要求，服從崗位的管理，按照崗位的責(zé)權(quán)利辦事此種管理方式必須把重點放在對崗位的設(shè)計上，每一崗位的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的編制都必須具有科學(xué)性和可操作性。企業(yè)管理整個過程所展現(xiàn)出的，只是對崗位的管理；一般在每年年終都要調(diào)整崗位，并隨著企業(yè)的發(fā)展重新設(shè)計崗位此種管理方式是現(xiàn)代化的比較發(fā)達(dá)的一種形式，可以解決管理中的許多矛盾；由于崗位的責(zé)權(quán)利是企業(yè)和競爭上崗者雙方都認(rèn)可的，所以更有利于調(diào)動被管理者的積極性，使企業(yè)充滿活力；又因有崗位的責(zé)權(quán)利在約束人，因而企業(yè)也能運轉(zhuǎn)自如小博士提醒把能為企業(yè)帶來利于的各種資源，即能使企業(yè)獲利的最關(guān)鍵的要素，作為管理的中心，實施有效控制。這是現(xiàn)在防止企業(yè)管理失控的一個很重要的辦小博士提醒在管理活動安排中都必須明題，那就是管理軸在管理活動安排中都必須明題，那就是管理軸心是什么，以什資源全控方式——對于那些能決定企業(yè)命運的資源，除企業(yè)最高負(fù)責(zé)人外，任何人不得介入，全部要實行控制為軸心一個整體資源分解開，為軸心資源高度集中方式——把資源實行全方位的集中控制，一般用在對財務(wù)資源的控制上，如在總公司設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，所有子公司的財務(wù)結(jié)算、財務(wù)往來最后都要統(tǒng)統(tǒng)納入這個中心資源監(jiān)控方式——對資源實行全方位的監(jiān)控，一般用于對客戶的管理上資源壟斷方式——對關(guān)鍵資源實行獨家占有，一般用于對技術(shù)的管理上么為軸心來展開對企業(yè)的管理，然后才能安排其他方面的比較細(xì)致的管理內(nèi)容和管管理軸心的選擇，實際上決定了企業(yè)管理活動的許多方面。如果一個企業(yè)是真正的好企業(yè)、成熟的企業(yè)，自覺性比較強(qiáng)，那么對管理軸心的選擇就會直接、明了，目的性也很強(qiáng)。如現(xiàn)在不少企業(yè)為了防止失控，往往采取以資源為管理軸心的辦法。如果一個企業(yè)連自己的管理軸心是什么都不明白，那么其管理基本都是一塌糊涂的，想起什么管什么，這種企業(yè)的自覺性往往非常差。3.1.4管理目標(biāo)對管理流程的影響確定合理的管理目標(biāo)，對企業(yè)管理活動來說是非常重要的。因為這一問題直接涉及到企業(yè)的整個管理制度如何設(shè)計、組織及骨如何設(shè)置、人員編制如何確定等一大問題。不過，需要指出的是，我們在這里所說的管理目標(biāo)，不是僅就某一個具體任務(wù)所設(shè)定的目標(biāo)而言的，而是指從企業(yè)發(fā)展的整體方向來說的目標(biāo)。關(guān)于企業(yè)的管理目標(biāo)，在現(xiàn)實中要討論下面所列的幾種關(guān)系，只有首先討論清楚了這幾種關(guān)系，才能界定企業(yè)的管理目標(biāo)是什么，并認(rèn)清其對管理流程有何影主主要內(nèi)容利潤最大化是所有企業(yè)都一直在追求的目標(biāo)，否則就不是企業(yè)了利潤最大化目標(biāo)并不是企業(yè)的理性化目標(biāo)，如果一個企業(yè)放棄了理性化目標(biāo)而純粹走向利潤最大化目標(biāo)，那么最后的結(jié)果就是連企業(yè)的生存都成問題了理性化目標(biāo)也叫合理性目標(biāo)，主要包括三個層次：其次是雙贏目標(biāo)，既不能光自己賺錢，更不能光管理層自己賺錢，別人也要賺錢；即企業(yè)的生命周期要長，有發(fā)展的前途和后勁利潤最大化作為企業(yè)追求的一大目標(biāo)并沒有錯，而且必須這樣做；但同時必須考慮到利潤目標(biāo)與理性化調(diào)的問題有的企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，結(jié)果卻損害了理性化目標(biāo)，這種企業(yè)在輝煌一時后就會很快完每個企業(yè)在發(fā)展中都未必設(shè)計自身的目標(biāo)，這是企業(yè)具有自覺性的表現(xiàn)，正如現(xiàn)代國家都要設(shè)計自己的一年、五年規(guī)劃一樣，企業(yè)也要設(shè)計自己的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)在目標(biāo)設(shè)計中必須考慮到，自己的這種設(shè)計目標(biāo)必須是最終能被市場認(rèn)可的目標(biāo)，否則就會難以實現(xiàn)所謂市場認(rèn)可的目標(biāo)，就是指企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成潤等，都能為市場所接受，被市場所認(rèn)可市場認(rèn)可目標(biāo)在我國的一個典型實踐，就是邯鋼創(chuàng)鋼材只能賣500元一噸，那么多一分都不能賣，企業(yè)種類利潤最大化化目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)的設(shè)計目標(biāo)和市場認(rèn)可目標(biāo)的將成本和利潤壓下去，一個車間一個車間地往回推，以此價格在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上分?jǐn)偝杀竞屠麧櫤摾檬袌稣J(rèn)可目標(biāo)，形成了自己的一整套管理制度，實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展并充滿了活力。這說明，在企業(yè)目標(biāo)的設(shè)計中，必須考慮市場的認(rèn)可程度，否則這種設(shè)計就是一紙空文不是市場適應(yīng)企業(yè)，而是企業(yè)必須適應(yīng)市場。企業(yè)的每一道工序、每一個部門都要服從市場認(rèn)可價，以此為標(biāo)準(zhǔn)重新調(diào)整發(fā)展目標(biāo)，壓低成本和利潤，壓不下來也得壓企業(yè)目標(biāo)，就是企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體而求得生存和發(fā)展的目標(biāo)非企業(yè)目標(biāo)則是除了企業(yè)目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，就目前來講在中國主要有兩種：一是企業(yè)負(fù)責(zé)人的政治個人情結(jié)任何企業(yè)都應(yīng)有非企業(yè)目標(biāo)，但是必須處理好非企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。企業(yè)目標(biāo)永遠(yuǎn)應(yīng)該是企業(yè)的基礎(chǔ)性目標(biāo)，應(yīng)在此基礎(chǔ)上考慮政治目標(biāo)和個人情結(jié)問題一旦離開企業(yè)目標(biāo)這個基礎(chǔ)，離開企業(yè)目標(biāo)而談非企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)就會出現(xiàn)問題、栽跟頭，迷失方向企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo)非企業(yè)目標(biāo)過重，有時甚至犧牲企業(yè)目標(biāo)而要保證非企業(yè)目標(biāo)，是許多中國企業(yè)負(fù)責(zé)人的一大通病，不知已經(jīng)有多少人栽倒這上面了，又得甚至碰企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo)有些人政治情結(jié)過重，為了爭名而不惜血本，最終卻未能如愿，反而使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重?fù)p害這種人實際上沒有搞清楚自己的位置，不明白這樣一個道理：當(dāng)一個企業(yè)家沒有了企業(yè)的時候，或者他的企業(yè)不賺錢的時候，實際上他就什么都當(dāng)然，如果是為了往上爬而自愿犧牲企業(yè)利于的政客，則另當(dāng)別論。有些人對自己的“發(fā)跡之地”很有感情，非常看仍把生產(chǎn)基地安置在創(chuàng)業(yè)之初的小山溝里，結(jié)果必然導(dǎo)致信息閉塞，運輸苦難，成本過高個人情結(jié)過重，結(jié)果也是把非企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模性目標(biāo)的關(guān)系速度目標(biāo)與穩(wěn)定目標(biāo)的企業(yè)的規(guī)模目標(biāo)應(yīng)該存在，因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)能帶來規(guī)模效益。但規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是指企業(yè)的固定資產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的市場占有份額。過去我們總認(rèn)為固定資產(chǎn)越多就越符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，信用度也越高，這是不對的，也不符合國際上所談的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和要求流動性目標(biāo)是現(xiàn)在評價企業(yè)的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，就是看企業(yè)的流動性怎么樣、可流動性資產(chǎn)有多少。流動性資產(chǎn)多占比例越大，就說明企業(yè)越具有活力規(guī)模目標(biāo)和流動性目標(biāo)在現(xiàn)實中往往存在矛盾，很難處理好。這兩個目標(biāo)的協(xié)調(diào)是企業(yè)管理中的一個很大的問題，一旦出現(xiàn)失誤則后果不堪設(shè)想。例如，若單一追求規(guī)模目標(biāo)，企業(yè)的流動性就差，抗風(fēng)險的能力就低；但若要求企業(yè)的全部資產(chǎn)都是流動性現(xiàn)金也是不可能的，這樣也無法實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模型目標(biāo)在規(guī)模性和流動性目標(biāo)之間必須找到一個有效的結(jié)合點，這就要求企業(yè)管理體制的設(shè)計中必須首先找到一個確切的結(jié)合點。最好的標(biāo)準(zhǔn)是：流動性目標(biāo)至少不能低于國際上所要求的流動資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)中所占比例的要求，同時規(guī)模目標(biāo)也不能不符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求在談規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模目標(biāo)的同時，增加了一個流動性目標(biāo)，這是新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。現(xiàn)代化發(fā)展要求企業(yè)不能不考慮流動性目標(biāo)的問題，現(xiàn)在國際上對企業(yè)信用度的評價，也增加了一個流動性目標(biāo)，即企業(yè)有多少流動性先進(jìn)可支配基礎(chǔ)與運轉(zhuǎn)之中——如果流動性在企業(yè)生產(chǎn)中的比例達(dá)不到國際上的要求，則其信用度就差，甚至銀行根本不敢給它放貸所有企業(yè)都應(yīng)該有快速發(fā)展的目標(biāo)，但應(yīng)該量力而行，兼顧穩(wěn)定目標(biāo)“企業(yè)發(fā)展的越快越好”只是理論上的假設(shè)，實際上任何企業(yè)都有一個承受能力的約束問題，快速發(fā)展的前提是必須保證企業(yè)的穩(wěn)定，所以在快速目標(biāo)上必須考慮到企業(yè)的承受能力到底有多大快速發(fā)展要求企業(yè)在人、財、物等資源方面都要跟得上才行，如果人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗、資金、技術(shù)等跟不上的話，這種快速型恰恰增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，很可能會成為企業(yè)快速死亡的催化劑不考慮企業(yè)的承受能力，片面追求快速發(fā)展、擴(kuò)張過猛，因此導(dǎo)致快速死亡的企業(yè)已經(jīng)有很多，秦池集小博士提醒作為企業(yè)的管理者，若要讓企業(yè)在順暢的軌道上獲得良性發(fā)展，就應(yīng)計企業(yè)的整體發(fā)展在設(shè)計企業(yè)的目標(biāo)須對上述五種目標(biāo)關(guān)系考慮具體，切實處理好比如，拿企業(yè)目標(biāo)和非企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系來說，絕對不能將企業(yè)資產(chǎn)的90%用于非企業(yè)目標(biāo)，最多只能使用10%。但有些企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)和非企業(yè)目標(biāo)的支出費用之比竟然高達(dá)4：6，使非企業(yè)目標(biāo)用去了60%的資產(chǎn)。這種企業(yè)如果不調(diào)整的話，就沒有多長時間的活頭了。3.1.5管理體制對管理流程的影響企業(yè)管理體制，就是企業(yè)管理制度的最基本的框架結(jié)構(gòu)，企業(yè)人員活動的機(jī)制管理體制關(guān)系到企業(yè)的管理效率和控制效果，所以非常重要。近年來，關(guān)于企業(yè)管理體制的許多原則都有了重大變化，體質(zhì)改革也成為大勢所趨。對于企業(yè)管理體制的微觀層面，我們將在后面的“組織機(jī)構(gòu)設(shè)置診斷”中予以在此，我們主要是從宏觀上討論企業(yè)管理最近本框架如何確定及其對管理流程影響問題。要想有效確定企業(yè)管理的最近本框架，從大的方面講，主要是搞清楚兵界定好母公司制是現(xiàn)在大量企業(yè)所采取的一種管理體制，如何協(xié)調(diào)好總公司和子公司的關(guān)系，使確定企業(yè)管理基本框架的重要基礎(chǔ)。間的關(guān)系，是設(shè)計管理體制時必須回答的問題。既能使企業(yè)真正充滿活力又不會失控，使有效協(xié)調(diào)母子公司關(guān)系的重要原則，也是企業(yè)必須達(dá)到的最大目產(chǎn)權(quán)代表制度是一種效果較好的方法，其基本的做種類總公司和子公司的事業(yè)部制和分公司縱向管理和橫向約束的關(guān)系管理和決策的關(guān)系法是：總公司派到所有控股公司或參股公司的人員，如子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等，都是作為總公司的產(chǎn)權(quán)代表而去的，這是他們最重要的身份，據(jù)此它們就必須首先從總公司的利益出發(fā)來考慮如何搞活子公在此種體制下，總公司的管理對象和管理任務(wù)都很明確，就是管產(chǎn)權(quán)代表，以此為中心構(gòu)建管理體制——總公司每年都要審查、考評產(chǎn)權(quán)代表，并確定對他們的薪酬制度和處罰制度。一般說來，只要是總公司下面存在大量分公司，總公司實行的昆丁就是事業(yè)部制。分公司根本不是獨立的法人，只是比車間更有一些相對獨立性的非法人地位的在這種體制下，總公司對分公司的管理更加具體，因此如何界定總公司和分公司的關(guān)系與界定母子公司的關(guān)系有很大的不同，最重要的是如何更加合理地明確分公司的責(zé)權(quán)利問題。現(xiàn)在有不少企業(yè)還在實行事業(yè)部制和分公司的管理體制，這種體制和母子公司制相比，并無優(yōu)劣之分，如何選擇完全取決于企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r，根本沒有千篇一律的固定方式。理的真正含義實際上就是縱向管理，沒有橫向管家和管理者的共識。但現(xiàn)在，很多企業(yè)卻都采取各種形式的橫向約束，如總公司向子公司派財務(wù)總監(jiān)并規(guī)定其直接只對總公司負(fù)責(zé)，而不必聽從子公司最高負(fù)責(zé)人的話。會導(dǎo)致管理效率更差，不僅橫向約束沒有搞好，縱向管理也會搞得一塌糊涂。橫向約束方式確實不適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，讓子公司的管理層人員彼此牽制以便達(dá)到監(jiān)督目的的想法，實在過于天真，其結(jié)果只能是管理失控。現(xiàn)在有一種流行的觀點，就是管理和決策不能混在一起，混在一起效率會不高，所以提出“管理與決策分開”及管理機(jī)制與決策機(jī)制要分開的口號。事實上，管理和決策只能適當(dāng)分開，但不能絕對分開；在許多時候，二者混為一體反而要比分開好，因為一個人不在管理的第一線，沒有企業(yè)第一線的感覺和體會，怎么能后進(jìn)行科學(xué)決策原理管理活動，怎么能夠決策好現(xiàn)在有的經(jīng)理人動不動就認(rèn)為自己是搞決策的，不能能搞管理了，這種將決策和管理強(qiáng)行分開的做法是不對的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手不濕怎么能把衣服洗好呢是二者合一了。所以不能隨意地把決策和管理分開，在企業(yè)體制的設(shè)計上一定要考慮這個問題，使二者相互協(xié)調(diào)，否則企業(yè)的管理體制就可能無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)快速在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，大量的企業(yè)都要既從事資本經(jīng)當(dāng)，最終就會導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂。一般情況下，集團(tuán)公司的主要職能是從事資本經(jīng)營，所以在企業(yè)管理體制的設(shè)計上，應(yīng)把管理生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)利下放給子公司，集團(tuán)公司主要是對資本經(jīng)營進(jìn)行集團(tuán)公司最主要的任務(wù)是資本運作，所以要建立與資本運作相關(guān)的管理部門，不能再搞那種生產(chǎn)經(jīng)營管理部之類的管理機(jī)構(gòu)，否則就不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的小博士提醒對于任何類型說，在管理體制的設(shè)計上都會涉及這里所談的五種關(guān)資本管理和生產(chǎn)管理的關(guān)系只有將這些關(guān)系都界定清楚了，才能建立起更好、更適用的管理體制。否則的話，企業(yè)管理體制就可能不合實際要求，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗與混亂。3.1.6管理手段對管理流程的影響我們在此所談的管理手段，主要是指開展企業(yè)管理活動時作借助的主要工具。這更側(cè)重于企業(yè)管理活動的全局和整體，與人們?nèi)粘Ｋf的、主要是從管理者角度來談的管理方法或技巧，是有較大不同的。管理手段是企業(yè)管理的一個極其重要的組成部分。尤其從企業(yè)管理制度的發(fā)展過程來看，管理手段的創(chuàng)新更是引發(fā)企業(yè)管理制度變革的一個重要因素。也就是說，企業(yè)管理手段的創(chuàng)新，往往會引起整個企業(yè)管理制度的變化。這一點，在近年來已經(jīng)表現(xiàn)得越來越明顯。就現(xiàn)實來看，人們在企業(yè)管理過程中所使用的管理手段，基本可以概括為以下五種，它們分別具有各自的不同特點：圖表企業(yè)管理手段的種類及其特點種類特點這實際上是一個頗為古老的手段，泰羅制是這種管理手段的一個典型模式此種管理手段強(qiáng)調(diào)通過調(diào)整技術(shù)設(shè)備而使之更快速運轉(zhuǎn)的方式，來實現(xiàn)對人的管理，使人更多地付出勞動，通過機(jī)器控制人而最后實現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程高校管理利用生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術(shù)設(shè)備利用利益約束利用契約規(guī)則盡管泰羅制受到了多方面的批判，但這種管理手段卻并未因此完結(jié)，也沒有被拋棄，現(xiàn)在世界上大量企業(yè)在管理上實際搞得還是這套東西，而這種管理手段的創(chuàng)新也沒有結(jié)束，即人們還在尋找通過技術(shù)設(shè)備的調(diào)整來實現(xiàn)企業(yè)管理的新方式，利用技術(shù)設(shè)備有效完也越來越具有更多的人性味了我國珠江三角洲的不少企業(yè)，實際上還在大量利用技術(shù)設(shè)備的調(diào)整，來推動和完善對企業(yè)的管理，如調(diào)整整個生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)速度，或是按機(jī)器運轉(zhuǎn)速度確定員工責(zé)任求層次學(xué)說是其典型代表在此種管理手段中所講的利益約束，不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益，而是講人的每一層次的需求的滿足就是人本身的一種利益收益，所以包含的內(nèi)容比較廣泛此種管理手段主張，人的需求有不同的層次，每一層次的需要的滿足，實際上就是被管理者的一種利益收益，因此管理者就可以通過這種需要的滿足來調(diào)整被管理者的欲望和行為，最終實現(xiàn)管理目標(biāo)人的不同層次的需要的滿足是無止境的，所以這一管理手段仍然是許多管理者所應(yīng)用的一個重要手段，只不過此種手段也在不斷創(chuàng)新，如從需求滿足轉(zhuǎn)向了偏好滿足等這種管理手段是從利用非常嚴(yán)厲的規(guī)章制度強(qiáng)迫管理者執(zhí)行的手段演化而來的，是一種最基本、最重要的企業(yè)管理手段，就是利用規(guī)章制度來管理企業(yè)契約規(guī)則不同于原來的那種由單方面強(qiáng)行制定的規(guī)章制度，而是當(dāng)事人雙方都認(rèn)可的規(guī)章制度，其實施的一的一個重要前提是管理者和被管理者的雙向選擇，不是誰強(qiáng)迫誰，而是雙方在平等基礎(chǔ)上的一種認(rèn)可此種管理手段現(xiàn)在很流行，而且在制定契約規(guī)則上也越來越細(xì)化，細(xì)化到對員工在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每個環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利都規(guī)定得非常具體，讓管理者和被管理者共同遵守每一種新產(chǎn)生的技術(shù)手段都可能被企業(yè)管理所吸取，作為重要的管理手段來使用。從過去的系統(tǒng)論、控制論的應(yīng)用，到現(xiàn)在電子計算機(jī)的廣泛運用，都是此種管理手段的重要表現(xiàn)模型求解、網(wǎng)絡(luò)管理、電子商務(wù)等，實際上都是企業(yè)管理手段利用新技術(shù)的結(jié)果，也是人們正在使用的一種最基本的管理手段，這種手段越來越成為研究現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題人們常常把社會科學(xué)的研究成果變成一個管理手段來使用。或者更確切地說，企業(yè)管理手段往往通過吸取社會科學(xué)研究成果而實現(xiàn)自身的創(chuàng)新行為科學(xué)實際上就是管理手段通過對社會科學(xué)成果的吸取而形成的企業(yè)管理手段。管理學(xué)上的一個重要學(xué)派——行為學(xué)派，就是把社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的研究成果加以利用后形成的利用新技術(shù)利用社會科學(xué)研究成果小博士提醒五種管理手段的創(chuàng)新和調(diào)整，構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)管理手段的創(chuàng)新的最基本內(nèi)容，體現(xiàn)了管理手段發(fā)展的主要方向。規(guī)章制度設(shè)計診斷本節(jié)導(dǎo)讀沒有規(guī)章制度，就沒有管理；沒有健全、適用的規(guī)章制度，就沒有成功、有效的企業(yè)管理?？茖W(xué)、適用、有效、嚴(yán)格、嚴(yán)密的規(guī)章制度，是企業(yè)各項管理活動得以順利進(jìn)行的重要基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的內(nèi)在的必然要求。在許多企業(yè)中，雖然從形式上看已經(jīng)建立了各種各樣的規(guī)章制度，有些企業(yè)在這方面確實煞費苦心，絞盡腦汁，但這些規(guī)章制度的實際效果卻難如人意。這種現(xiàn)象的普遍存在，說明規(guī)章制度的缺陷已經(jīng)成為中國企業(yè)的致命弱點之一；建立行之有效的規(guī)章制度，已是不容忽視的重大問題。在本節(jié)中，將就企業(yè)規(guī)章制度方面的種種問題開展診斷，進(jìn)而告訴大家如何在這方面做得更好。本節(jié)重點沒有規(guī)矩，不成方圓3.2.2沒有需要，就沒有規(guī)章制度3.2.3制定規(guī)章制度的程序與原則3.2.4如何為本企業(yè)制定適用的規(guī)章制度別做辦事程序的奴隸沒有規(guī)矩，不成方圓規(guī)章制度對企業(yè)管理的重要性是不言而喻的，這一點很多人都心知肚明。但是，就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，規(guī)章制度缺陷則是無處不在的。這些缺陷既表現(xiàn)在規(guī)章制度的制定方面，也表現(xiàn)在規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行方面。概括地說，其主要問題有以下幾點：圖表中國企業(yè)規(guī)章制度的主要缺陷1.規(guī)章制度不健全、不完善、漏洞多多2.規(guī)章制度不合理、不適用，違背人性與客觀的管理規(guī)律3.規(guī)章制度不明確，過于籠統(tǒng)和粗線條4.不同規(guī)章制度之間相互矛盾、彼此抵觸5.規(guī)章制度脫離企業(yè)實際，缺乏可操作性6.規(guī)章制度呆板、僵化，因循守舊，一成不變地沿用以往慣性，不能與7.規(guī)章制度不公平、不公正，有歧視性條款8.規(guī)章制度的執(zhí)行不力，在實施過程中因種種原因而大打折扣，發(fā)生變形如果深究細(xì)查，我們就不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在規(guī)章制度上之所以存在上述種種缺陷，既有管理者個人的主觀原因，也有歷史的、社會的客觀影響。中國傳統(tǒng)的倫理化管理方式，沒有真正建立起非人格化的權(quán)力運作體系和制度化的法律程序；在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，排斥競爭的傳統(tǒng)制度也在鞏固和強(qiáng)化人治的社與此同時，許多企業(yè)管理者也缺乏現(xiàn)代化管理觀念，深受家長制度思維方式和作風(fēng)的影響。這就必然使管理活動變得更加非理性，從而給企業(yè)的規(guī)章制度帶來巨圖表企業(yè)管理非理性行為的主要表現(xiàn)11.對規(guī)章制度的輕視另2.權(quán)力行使的特殊化取向血緣、人情倫理等支配著管理者的權(quán)力行使方向，致使規(guī)章制度多3.傳統(tǒng)思維與經(jīng)驗決策決策時不受約束，決策失誤也不承擔(dān)明確的責(zé)任，大多憑借經(jīng)驗、主觀意志來做決策，導(dǎo)致決策失誤多、執(zhí)行效果也不佳。4.獨斷專行和神秘主義傾向管理者大權(quán)獨攬、唯我獨尊，權(quán)力成為壓制、排斥“不聽話者”、“異己分子”和右創(chuàng)見的人的有力工具，或成為假公濟(jì)私、貪污腐化的重要手段。5.機(jī)構(gòu)設(shè)置的隨意性增加、撤并、規(guī)劃機(jī)構(gòu)時不按有關(guān)法規(guī)或根據(jù)實際需要進(jìn)行，缺乏科學(xué)論證，而是以主觀意志為轉(zhuǎn)移，企業(yè)運轉(zhuǎn)常因管理者的情緒、好惡而搖擺不定。6.人員使用的主觀性不按既有的嚴(yán)格程序錄用人員，不依技能、知識和崗位需要來使用和晉升人員，而是感情用事、靠“關(guān)系網(wǎng)”決定人員去留、職務(wù)升降，造成人浮于事，效率低下。7.漠視或逃避責(zé)任欺上上瞞下、忽視被管理者實際需要的行為盛行，造成權(quán)力行使的目標(biāo)移8.浪費資源，效率低下企業(yè)各種資源的使用缺乏嚴(yán)格計算和有效控孩子，預(yù)算經(jīng)費不斷膨脹，由此所產(chǎn)生的效益卻微乎其微，甚至產(chǎn)生負(fù)效益。3.2.2沒有需要，就沒有規(guī)章制度管理行為主要是通過貫徹實行規(guī)章制度來完成的。因此，要想真正使管理行為取得良好的效果，就必須注重制定健全、完善、切實可行的規(guī)章制度。在企業(yè)中，最普遍存在的規(guī)章制度是那些成文的規(guī)定，此外也存在一些不成文的規(guī)定，如行規(guī)、先例等，對染沒有寫成條文，但對管理活動一樣有影響?，F(xiàn)代化的管理制度，要求盡可能把所有的規(guī)章制度都擬成條文，經(jīng)過批準(zhǔn)后頒布實施，并照此檢查執(zhí)行。雖然不成文的規(guī)定在短期內(nèi)仍不會消滅，但應(yīng)盡量不受其影響。在制定成文的規(guī)章制度時，必須牢牢把握一點，即規(guī)章制度是根據(jù)實際需要來制定的，而不是可以隨意為之、說制定就制定、想怎樣制定就怎樣制定的。一句話，沒有需要，就沒有規(guī)章制度。具體說來，企業(yè)對于規(guī)章制度的需要，也就是規(guī)章制度要解決的問題，主要包括以下幾個重要方面：圖表規(guī)章制度要解決的主要問題1.什1.什么事務(wù)規(guī)章制度是實踐的需要，而不是人的主觀想象，必須明確什么事務(wù)2.什么范圍范圍是指什么區(qū)域、哪些人員、在什么時間內(nèi)需要管理。3.什么程度管理不是越細(xì)越好，也不是越粗越好，而是能滿足需要最好，因此必須掌握好“度”。如果度過細(xì)、過多，不僅會降低工作效率，也會浪44.什么目的必須明確實行規(guī)章制度所要達(dá)到的目的是什么，而且這一目的是可5.什么效率制度規(guī)章制度是要付出代價的，關(guān)鍵是要看值不值，即投入產(chǎn)出的小博士提醒在制定規(guī)章制度時，不能為了制定而去制定，也不要有“既然別人有自己也得有”的“東施效顰”的心理。只有明確了以上幾個方面的問題后，才可以正式開始規(guī)章制度的制定工作。3.2.3制定規(guī)章制度的程序與原則在為企業(yè)制定規(guī)章制度時，首先應(yīng)遵照以下幾個程序來進(jìn)行：圖表制定企業(yè)規(guī)章制度的主要程序第第一步：立案一般需要提請有關(guān)機(jī)構(gòu)，由其指派專門人員或部門來決定是否需要負(fù)責(zé)制定規(guī)章制度的職能部門或?qū)ｉT人員要對相關(guān)的事務(wù)范圍和環(huán)境、人員等因素作調(diào)查，對已發(fā)生和將要發(fā)生的問題進(jìn)行必要的分析。等制定出詳細(xì)的條文，甚至包括批準(zhǔn)權(quán)限、修改權(quán)限、解釋權(quán)限、執(zhí)行人及例外情況等。要對規(guī)章制度實行后的效果和負(fù)面影響進(jìn)行設(shè)想、評估，力求做到取得正面效果而減少或消除負(fù)面影響。“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，對規(guī)章制度正面效果和負(fù)面影響。上級必須正全面考慮這些情況并衡量利弊后，再決定是否批準(zhǔn)實第七步：正式頒布由有由有關(guān)職能部門對被批準(zhǔn)的規(guī)章制度予以頒布實行，頒布時要考慮時機(jī)和手段，注意方法，務(wù)必通知到一個與此項規(guī)章制度有關(guān)的人，特第八步：監(jiān)督執(zhí)行一般由主管部門來監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)頒布的部門和主管監(jiān)督執(zhí)行的部第九步：修正或廢止規(guī)章制度頒行后，仍可根據(jù)情況變化提出修正或廢止等，但這同制定新的規(guī)章制度時一樣，也要經(jīng)過以上程序。在管理中最可怕的是規(guī)章制度既不廢止也不執(zhí)行。由于人們分不清是否應(yīng)該執(zhí)行、哪些可以不執(zhí)行，結(jié)果是不檢查就不執(zhí)行，一旦檢查則是抓到誰，誰倒霉，從而使大家失去了對規(guī)章制度的信任和信心。在制定企業(yè)的規(guī)章制度時，除應(yīng)遵照以上程序外，還應(yīng)遵循以下原則：圖表制定企業(yè)規(guī)章制度的基本原則基基本要素任何規(guī)章制度都不是孤立的，也不可能獨立存在和發(fā)揮作用，因此最好事先定出框架結(jié)構(gòu)，然后再分部分、分層次地來完成。制定后還要放到一起進(jìn)行拼接實驗。面互不矛盾，才能正式頒布。權(quán)威性的含義之一，就是一項規(guī)章制度的批準(zhǔn)這和頒布這必須是被授權(quán)的人或組織，即期必須有權(quán)決定著撿拾——有些管理者經(jīng)常喜歡隨口說出一些規(guī)章制度，這樣做既不科學(xué)也不嚴(yán)密，當(dāng)然缺乏權(quán)威性。權(quán)威性的另一個含義，是規(guī)章制度一經(jīng)制定就必須堅任何規(guī)章制度，都必須包含對違反者的懲罰條款和授予執(zhí)行部門、執(zhí)行人員以強(qiáng)制執(zhí)行的手段和權(quán)力。如果對違反者不懲罰，那就是對此項規(guī)章制度的破壞，也是對遵守者的不公。任何規(guī)章制度都必須堅持“無例外原則”，所謂的“刑不上大夫，禮不下庶人”是完全錯誤的封建落后思想，已經(jīng)不合時宜了。有人違反卻不受懲罰或是懲罰得不夠，就是對遵守執(zhí)行者的不平等和不公正。又稱一致性原則，即規(guī)章制度頒布實行后，在任何時間段內(nèi)其尺度、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該相同，不能“規(guī)章制度像月亮，初一十五不一樣”。如在某段時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)尺度、標(biāo)準(zhǔn)已不適應(yīng)，應(yīng)明文修類別系統(tǒng)性原則權(quán)威性原則強(qiáng)制性原則平等性原則持續(xù)性原則改并頒布相應(yīng)的改并頒布相應(yīng)的新規(guī)定。任何條文都必須是具體的、可以執(zhí)行的，而不能抽象不能執(zhí)行的條文應(yīng)立即廢止，因為它在實際情況中無法執(zhí)行，就會破壞規(guī)章制度的權(quán)威性，損害規(guī)章制度的價任何規(guī)章制度都必須具有可監(jiān)督性，而且必須在制定時就確定好監(jiān)督手段，使得規(guī)章制度有準(zhǔn)確、靈敏的檢查無法檢查的規(guī)章制度，形同虛設(shè)，是中看不中用的“繡花枕頭”。任何規(guī)章制度都必須是可衡量的，只有具有可衡量性才能真正產(chǎn)生效果。要使規(guī)章制度具有可衡量性，就必須做到：有尺度、有標(biāo)準(zhǔn)；能區(qū)分違反與不違反；能量化的要量化。沒有一條規(guī)章制度可以精確限定一項事務(wù)，而是都有一定的回旋范圍允許之內(nèi)的彈性。握彈性，不是留一手，而是多一手；不是為了與規(guī)章制度相對抗，而是為了提高效率，增加解決問題的可能性、靈新的規(guī)章制度已經(jīng)制定，凡是與之相矛盾、相抵觸的舊規(guī)定應(yīng)一律廢止——有時需要明確申明，有時則不必，這是規(guī)章制度更替的自身法則。如果新舊規(guī)章制度混淆交錯，就會使管理失去統(tǒng)一的可行性原則可監(jiān)督原則可衡量原則彈性新原則否定舊原則小博士提醒千萬不要認(rèn)為，只要隨便執(zhí)行一項規(guī)章制度就會自然產(chǎn)生出效果。只有遵照上述程序、遵循上述原則制定出來的規(guī)章制度，才能真正得到貫徹實施，達(dá)到你所預(yù)想的目標(biāo)。沒有規(guī)矩，不成方圓；有了規(guī)矩，也未必一定能成方圓?！P(guān)鍵要看你擁有的規(guī)矩是否可用，是否適用，是否真正能畫出方圓。3.2.4如何為本企業(yè)制定適用的規(guī)章制度不同企業(yè)由于行業(yè)不同、規(guī)模不同、機(jī)制不同、人員素質(zhì)不同等，因而所制定的規(guī)章制度也未必存在種種差異，而不可能千篇一律，完全一致。所以說，在為你的企業(yè)制定規(guī)章制度時，必須從本企業(yè)的實際出發(fā)，具體問題具體分析，根據(jù)實際需要、針對自身特點、依靠現(xiàn)有條件來進(jìn)行。當(dāng)然，對任何一家企業(yè)來說，在規(guī)章制度的制定上也有一些相通之處或共同在規(guī)章制度的設(shè)計結(jié)構(gòu)上基本相同；在企業(yè)基本制度的設(shè)計框架上大體一致；在日常工作的規(guī)章制度上基本一樣；在員工行為規(guī)范上大致相同。下面，我們就從這些相通點或相同點入手，談?wù)勅绾螢楸酒髽I(yè)制定規(guī)章制度的企業(yè)規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)無論是什么樣的企業(yè)，其所制定的規(guī)章制度一般都要包括以下幾個方面：圖表企業(yè)規(guī)章制度的一般結(jié)構(gòu)11.標(biāo)題(有關(guān)……的規(guī)定)6.獎懲方式2.導(dǎo)言(說明制定規(guī)章制度的目的和意7.與原有規(guī)定的關(guān)系3.條款8.執(zhí)行者(機(jī)構(gòu))4.適用范圍9.頒布者(機(jī)構(gòu))5.檢測標(biāo)準(zhǔn)及手段10.生效時間企業(yè)基本規(guī)章制度盡管不同企業(yè)在規(guī)章制度方面各具特點，但在基本規(guī)章制度的框架設(shè)計上則大一般說來，任何一家企業(yè)都應(yīng)制定以下幾個最基本的管理規(guī)章制度：圖表企業(yè)基本規(guī)章制度的種類和要求種類等級差別制度勞動定額制度度培訓(xùn)制度薪資制度監(jiān)督監(jiān)察制度基本要求強(qiáng)調(diào)制度化、秩序化等固定的原則在企業(yè)中存在職務(wù)等級的差別每個人的職務(wù)工作趨于專業(yè)化、知識化要求企業(yè)人員對職務(wù)工作投入整個勞動力職務(wù)的執(zhí)行，是根據(jù)一般的、固定的、詳盡說明的、可以學(xué)會的規(guī)則進(jìn)行的每一職務(wù)都是根據(jù)專業(yè)資格任命，而不是選舉制定科協(xié)的工作標(biāo)準(zhǔn)即勞動定額水平，是勞動定額制度的核心部門化有利于高度專業(yè)化，也是實行勞動定額制度必然前提制定勞動定額必須做到先進(jìn)、合理，定額過高會使計劃盲目，目標(biāo)落空，過低則會造成生產(chǎn)率降低，無效工時增加。所以要充分考慮挖掘生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)潛力或工藝潛力位于每一崗位的人，都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任有一致性、統(tǒng)一性到權(quán)責(zé)明確、職責(zé)清楚崗位與責(zé)任應(yīng)有一致的固定標(biāo)準(zhǔn)，不能因人而異，員工培訓(xùn)工作應(yīng)為企業(yè)最重要的工作之一員工需要定期培訓(xùn)，在危難時刻更要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，加大培訓(xùn)力度培訓(xùn)高級主管時，實行工作輪調(diào)十分重要成功的培訓(xùn)計劃，必須是著眼未來的健全的薪資制度一般具有兩大特征：一是公平、合薪資制度具有多種不同形式，如計時工資制、計件有所不同嚴(yán)密、嚴(yán)格、一視同仁是企業(yè)監(jiān)督監(jiān)察制度的本質(zhì)要求強(qiáng)有力的懲罰是有效監(jiān)督的必要前提監(jiān)督必須針對企業(yè)中的一切人，在監(jiān)督監(jiān)察制定中沒有絲毫例外原則不受制約的權(quán)力必然導(dǎo)致濫用權(quán)力，所有必須建立、完善有效的制約機(jī)制企業(yè)內(nèi)部各項工作制度企業(yè)內(nèi)部的各項工作制度，就是在不同部門和崗位之間流動的工作行為的規(guī)這是企業(yè)人員工作流程的重要組成部分，所以也必須納入管理流程。具體說來，這些制度主要包括：圖表企業(yè)內(nèi)部各項工作制度主主要內(nèi)容考勤制度考核制度晉升制度獎懲制度福利制度休假與請假制度例會制度及其他會議制定審批制度文書檔案制度(如公文統(tǒng)一格式、公司大事要事記保密、銷密制定固定資產(chǎn)管理規(guī)定支出費用攤銷的規(guī)定物資管理的有關(guān)規(guī)定企業(yè)利潤分配規(guī)定帳目責(zé)任制度定國家有關(guān)財務(wù)規(guī)定消防管理規(guī)定防盜管理規(guī)定來客登記程序產(chǎn)品安全檢測規(guī)定員工進(jìn)出的管理規(guī)定伙食管理規(guī)定衛(wèi)生管理規(guī)定種類人事制度辦公制度財務(wù)制度安全制度后勤管理制定住宿管理規(guī)定住宿管理規(guī)定車輛管理規(guī)定辦公用品發(fā)放使用規(guī)定其他后勤保障措施的規(guī)定員工投訴制度工會活動規(guī)則處分員工規(guī)定細(xì)則協(xié)助員工克服困難的規(guī)定節(jié)日禮品規(guī)定及祝賀員工生日的規(guī)定探病規(guī)定勞資調(diào)解制度員工行為規(guī)范的基本要求為了真正有效地管理好員工的行為規(guī)范，許多企業(yè)都制定了自己的員工手冊。通常地，員工手冊應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：圖表員工手冊的基本內(nèi)容企業(yè)構(gòu)成(主要投資者)經(jīng)營范圍(產(chǎn)品、服務(wù))企業(yè)簡介機(jī)構(gòu)圖員工權(quán)利和儀表行為規(guī)范經(jīng)營方針(經(jīng)營活動的依據(jù))發(fā)展目標(biāo)(發(fā)展方向、未來規(guī)模)代表人物(老板簡歷、功績等)企業(yè)口號或標(biāo)志(精神)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人物介紹部門主要職能介紹平等就業(yè)；享受勞動安全、衛(wèi)生保護(hù)和社會保障；提請勞動爭議處理等等。完成工作任務(wù)；提高就業(yè)技能等等。儀表儀容個人服飾工作態(tài)度工作作風(fēng)工作制服環(huán)境衛(wèi)生公眾形象獎勵種類及范圍獎勵條件及標(biāo)準(zhǔn)獎勵的審批權(quán)限獎懲條例考勤制度員工福利小博士提醒過失種類及處理原則紀(jì)律處分處分的審批權(quán)限工作時間考勤辦法請假程序及辦法休假種類和休假待遇生活補貼幼兒補貼工作餐醫(yī)療、住房補貼書報費、洗理費失業(yè)、養(yǎng)老保險企業(yè)的各項規(guī)章制度，進(jìn)一步明確而具體地規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部組織與個人、部門與整體、個人與個人、個人與工作之間的相互關(guān)系。完善、合理、適用的規(guī)章制度，可以大大減少企業(yè)管理中的不確定性、隨意性、降低內(nèi)耗和管理成本，保護(hù)共同利益，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的高效、有序運轉(zhuǎn)。3.2.5別做辦事程序的奴隸在我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)制定和執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度的重要性的同時，也感到確有必要提醒各位經(jīng)理人一句：千萬別做辦事程序的奴隸——這樣就會陷入另一種誤區(qū)！沒有任何理由顯示，建立規(guī)章制度是為了建立而建立，只有那些真正有用、真換句話說，根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度所確定的各種辦事程序，其本身不是企業(yè)管理所追求的目標(biāo)。畢竟，不管怎么說，程序都不可能代表現(xiàn)實，甚至?xí)浜笥诂F(xiàn)實的發(fā)所以說，如果發(fā)現(xiàn)一個程序拖泥帶水，繁瑣復(fù)雜，運轉(zhuǎn)低效，那就不要做程序的奴隸，應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實程序加以修改，或是進(jìn)行必要的變通，甚至干脆把它廢除舉例來說，在企業(yè)的統(tǒng)計報告制度和辦事程序中，只有那些真正有用的統(tǒng)計報表和報告才是有價值、有意義的，才需要真正地堅持下去。有一個十分有趣的例子，某家大公司曾停止所有的報告和表格兩個月，只有那些經(jīng)理們要求提供的報告和表格才上報。這樣一來，該公司的報告和表格一下子減少了四分之三，管理費用大減而效率則大增。經(jīng)過幾年的努力，這家公司逐步把那些無用的報告和表格都一一廢除了。一種程序從來不能決定哪些事情重要，哪些事情不重要；它只能告訴我們，對已經(jīng)決定的事情如何去做，如何按照規(guī)定循規(guī)蹈矩地去完成。程序永遠(yuǎn)也不能代替決定；程序只是重復(fù)地對已經(jīng)有明確處理定論的事情要求人們照章辦理而已。程序也永遠(yuǎn)代替不了現(xiàn)實的發(fā)展變化；程序只是那些僅重文牘卻不重實際的高小博士提醒尿憋死”！在人和規(guī)章制度以及辦事程序的關(guān)系上，一定不要本末倒置，甚至舍本求末。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置診斷本節(jié)導(dǎo)讀一定的組織機(jī)構(gòu)，是企業(yè)得以運行的一個重要基礎(chǔ)和必要載體。從某種意義上說，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的是否合理、適用，決定著企業(yè)管理活動是否有序、通暢，也決定著管理流程能否在無障礙的條件下有效運轉(zhuǎn)。就現(xiàn)實來看，我國目前許多企業(yè)中都存在著組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)?shù)谋撞　．?dāng)然，這不僅表現(xiàn)在設(shè)置了不該設(shè)置的部門、該設(shè)置的部門卻不設(shè)置等“顯性因素”上，而且還表現(xiàn)在部門交叉重復(fù)設(shè)置、機(jī)構(gòu)臃腫、職能失調(diào)、人浮于事等“隱性因素”上。硬件不穩(wěn)，在管理流程方面一而再、再而三地陷入混亂狀態(tài)。相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行診斷。本節(jié)重點3.3.1組織不當(dāng)：踩在危險的地面上3.3.2企業(yè)組織不當(dāng)?shù)牡湫捅憩F(xiàn)與原因3.3.3組織機(jī)構(gòu)的真正功能何在3.3.4企業(yè)組織系統(tǒng)的五大要素3.3.5如何有效確定管理幅度和管理層次述職的基本操作要求3.3.1組織不當(dāng)：踩在危險的地面上企業(yè)是由人組成的。但是，單個人不可能構(gòu)成企業(yè)。也就是說，企業(yè)是由許多人所構(gòu)成的一種組織，而這些人在一起工作時，都分別隸屬于不同的部門，占據(jù)不同的崗位。這些不同部門、不同崗位，是形成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵要素。換句話說，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，研究的是如何分工并把人有效組織起來的問題，其結(jié)果是換份出不同的部門和崗位——這是一個問題的兩個方面，性質(zhì)不同但關(guān)于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，西方著名管理學(xué)家卡斯特曾說過這樣一段話：“在企業(yè)形成金字塔式的組織機(jī)構(gòu)，不斷對權(quán)威、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)、各種活動的協(xié)調(diào)和參謀的作用，做出明確的描述和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，并輔之以正式的組織框架圖、崗位規(guī)程圖和組織手冊。”據(jù)此可知，部門劃分和崗位規(guī)定是設(shè)置企業(yè)機(jī)構(gòu)的重點內(nèi)容和關(guān)鍵要素。只有首先做好這些方面的工作，才能使企業(yè)的各種活動擁有堅實的基礎(chǔ)。不過，從現(xiàn)實來看，許多中國企業(yè)在這方面做得并不好，普遍存在著組織不當(dāng)?shù)摹巴ú　薄＿@就使得企業(yè)猶如踩在危險的地面上，隨時都有坍塌的可能。假如一家企業(yè)管理良好，那么這家企業(yè)的各個職能部門就都有一個確切的位反之，部門職能和崗位規(guī)定就會不一致，而且呈現(xiàn)出諸多混亂。例如，部門職能出現(xiàn)重疊或空白；員工崗位模糊不清，責(zé)任和權(quán)力不一致等等。這說明，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須遵循系統(tǒng)性、有序性、確定性的原則，部門職能和崗位職能必須保持一致性。不然的話，混亂、失控就會在所難免。小博士提小博士提醒對于組織不當(dāng)進(jìn)行調(diào)整和改革是但在調(diào)整和改革時必須小博士提醒部門職能和崗位職責(zé)的規(guī)定不合理、不清楚，是導(dǎo)致許多企業(yè)的管理流程出現(xiàn)障礙的一大共同“病根”。企業(yè)經(jīng)理人對此不可不究，更不能不理不問！假如不能有效改變這種情況，那么企業(yè)最終就會不可避免地陷入絕境之中！3.3.2企業(yè)組織不當(dāng)?shù)牡湫捅憩F(xiàn)與原因就企業(yè)來說，組織不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)可謂十分之多，不一而足。但概括起來說，主要可歸納為以下幾種典型表現(xiàn)，每一種都有其不同的內(nèi)在原圖表企業(yè)組織不當(dāng)?shù)牡湫捅憩F(xiàn)與原因表表現(xiàn)與原因主要原因有二：一是企業(yè)沿襲過去的陳舊組織機(jī)構(gòu)，不能與時俱進(jìn)，適應(yīng)新形勢、新情況；二是因人設(shè)職而不是因職設(shè)人。主要表現(xiàn)為：一是職權(quán)范圍完全重合，稱為權(quán)力重復(fù)；二是職權(quán)范圍部分重合，成為權(quán)力交叉。二者都會破壞指揮的統(tǒng)一性和權(quán)威性，造成矛盾和扯皮現(xiàn)象。主要原因有三：一是劃分職權(quán)時過于倉促，過于集中或分散；二是職權(quán)劃分的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，或沒有充分解釋；三是組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)。主要表現(xiàn)為：一是企業(yè)決策速度緩慢，無法適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境；二是中下層管理人喪失積極性、創(chuàng)造性。主要原因是：最高管理層對環(huán)境變化熟視無睹，對傳統(tǒng)的套路墨守成規(guī)，聽不進(jìn)基層的意見，一味抱殘守缺，固步自封。主要變現(xiàn)為：一是企業(yè)人員無法放開手腳，需頻繁請示匯報、導(dǎo)致時機(jī)延誤，浪費大量時間和精力；二是亂拍板、瞎指揮、有功就搶、有過就推、士氣低落。主要原因有三：一是權(quán)小于職、責(zé)；二是權(quán)大于職、責(zé)；三是有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)。類型編制不當(dāng)權(quán)力重復(fù)或交叉組織僵化權(quán)責(zé)職不分要從主觀愿望出發(fā)，按自己所認(rèn)為的較新、較時髦、較理論化的方式重組企業(yè)，也不能把人們的精力都轉(zhuǎn)移到組織調(diào)整上，造成人人忙著換頭銜而無法專注于真正工3.3.3組織機(jī)構(gòu)的真正功能何在我們之所以強(qiáng)調(diào)必須注重企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置工作，是因為只有這樣做，才能真正發(fā)揮出組織機(jī)構(gòu)的功能，為企業(yè)的各項活動建立起適用的操作平臺。那么，對企業(yè)來說，組織機(jī)構(gòu)的真正功能到底是什么呢：圖表企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能功功能表現(xiàn)把企業(yè)運作所需要的所有工作一一分配給企業(yè)內(nèi)的所有人員沒有工作沒有人干沒有人沒有工作干確定不同崗位之間的關(guān)系以崗位為基點傳遞工作流程和工藝流程互相服務(wù)，彼此平衡互相控制，彼此檢查企業(yè)中所有員工都能在組織系統(tǒng)中找到屬于自己的每個崗位都能在組織系統(tǒng)中找到自己的固定位置組織系統(tǒng)中沒有崗位的人，不在企業(yè)之內(nèi)，對企業(yè)也無權(quán)指手畫腳部門(職能與權(quán)限)上級、直接上級、授權(quán)上級下級、直接下級、授權(quán)下級隸屬關(guān)系部門(責(zé)任與義務(wù))上級、直接上級、授權(quán)上級下級、直接下級、授權(quán)下級隸屬關(guān)系項目合理分工有效協(xié)作正確定位分配權(quán)利劃清責(zé)任小博士提醒企業(yè)之所以必須以組織的形式而存在，歸根到底是因為只有這樣才能發(fā)揮組織所具有的五大功能，實現(xiàn)企業(yè)人員的目的。這種目的能否實現(xiàn)以及能在多大程度上得到實現(xiàn)，最終還是取決于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理，是否能將組織機(jī)構(gòu)的真正功能最大化發(fā)揮出來。3.3.4企業(yè)組織系統(tǒng)的五大要素一般說來，無論是什么樣的企業(yè)，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上都必須包含以下五大要圖表企業(yè)組織系統(tǒng)的五大要素含含義及要求部門是指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中，具有相對獨立職能的單元組合企業(yè)中的部門通常分為三類：一是生產(chǎn)經(jīng)營部門(如制造部門、技術(shù)部門、營銷部門等)；二是支持輔助部門(如總務(wù)部、后勤部、保安部、維修部等)；三是控制部門(如人事部、財務(wù)部等)。部門劃分的根本目的在于有效分工，決定部門劃分企業(yè)運行中，把所有人員按相對固定的任務(wù)分工，制訂出一套相應(yīng)的職位結(jié)構(gòu)，其中的各個具體職企業(yè)內(nèi)的所有人員都要有自己的崗位，找不到自己崗位的人不屬于企業(yè)人員，當(dāng)然不能以任何方式干擾企業(yè)的運作編制就是根據(jù)組織就夠、人員定額來安排、設(shè)置每應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要確定編制，定編后應(yīng)保持相對穩(wěn)定，切忌隨意調(diào)編級別是企業(yè)的一種領(lǐng)導(dǎo)體制，是不同人員之間權(quán)力劃分及實施領(lǐng)導(dǎo)職能的等級形式，如高管級、中管級、職員級等級別體系包括上級和下級兩個方面，其隸屬關(guān)系主要分為三種：一是直接上級或下級(由指揮現(xiàn)最短連接)；二是所屬上級或下級(指揮線所能達(dá)到的所有連名稱門編制接)；三是授權(quán)上級或下級(新建立德非常設(shè)的臨時接)；三是授權(quán)上級或下級(新建立德非常設(shè)的臨時性指揮線連接)位于同一層次的不同崗位，在職務(wù)上處于同一級別；級別與工資待遇可以有聯(lián)系，但不一定相互對應(yīng)上下級之間如沒有指揮線相連，在正常工作中就沒有指揮與被指揮的關(guān)系指揮線就是連接上下兩個崗位之間的連線，也稱關(guān)系線，表示行政隸屬關(guān)系指揮線既是行使權(quán)力的通路，也是信息傳遞的渠道指揮線表示上對下的指揮權(quán)力和下對上的報告途徑，在任何企業(yè)中，從最高一級到最低一級都應(yīng)逐級建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列同級別崗位之間沒有指揮線；部門之間的關(guān)系用流程來體現(xiàn)指揮線3.3.5如何有效確定管理幅度和管理層次管理幅度和管理層次，是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的企業(yè)管理學(xué)概念。所謂管理幅度，也稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的人數(shù)。英國著名管理學(xué)者林德爾·厄威克認(rèn)為，一個人的注意力幅度(即能夠同時給予注意的事務(wù)的項目)是有限的；同時還有其他限制因素，如一個管理者所能完成工作量的大小和時間長短的局限，所有其有效管理下屬的人數(shù)也是有限的。管理層次起因于管理幅度的這種限制。二者的關(guān)系是：在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，管理層次就少；管理幅度窄，管理層次就多。如果是一個獨資開家小店，自己既是老板也是雇員，所以不存在管理幅度和管理層次的問題。但企業(yè)就不同了，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理幅度就會增大，管理層次也會增多。這時候，如何有效確定管理幅度和管理層次，是對企業(yè)組織來說非常重要的問不過，就現(xiàn)代企業(yè)的實踐來看，管理幅度應(yīng)該多寬才有效管理層次應(yīng)該多少才合理究竟有沒有一個理想數(shù)據(jù)和限額這些都是很難確定的問題。拿管理幅度來說，在實際中就千差萬別。美國管理學(xué)會在對100家大公司所做，平均數(shù)事實上，管理幅度的寬窄、管理層次的多少，是各有利弊的。究竟應(yīng)該如何選擇，關(guān)鍵要看你自己側(cè)重于實現(xiàn)何種目標(biāo)，更關(guān)注哪些方面。為了幫助你在確定管理幅度和管理層次時更清楚、更有針對性，我們在此列出了管理幅度的寬窄、管理層次的多少分別有哪些利弊，供參考：圖表管理幅度寬窄的利弊比較好好處節(jié)省管理人員開支較少發(fā)生權(quán)責(zé)重疊的險上下信息交流更快捷更易發(fā)揮激勵成果可避免工作被拖延易于控制、指揮下屬關(guān)系較單純管理人員負(fù)擔(dān)輕易于培養(yǎng)下屬獨立性害處控制較為困難頭”管理人員負(fù)擔(dān)重下屬間相互依賴性強(qiáng)協(xié)調(diào)起來更困難易發(fā)生權(quán)力重疊危險上下信息交流緩慢激勵效果較差工作易被拖延類別加大管理縮小管理圖表管理層次多少的利弊比較好好處可進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督、控制上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速管理者負(fù)擔(dān)較輕管理人員數(shù)量少管理費用小要求上級必須授權(quán)多讓下屬獨立工作害處上級容易干涉下級工作管理層次多、人員多管理費用大最高層與最低層距離長，信息傳遞慢易“政出多門”有失控的危險上級主管負(fù)擔(dān)重對管理者素質(zhì)要求高對下屬素質(zhì)要求高類別管理層次多管理層次少避避免庸員濫竽充數(shù)小博士提醒管理幅度過寬或過窄，管理層次過多或過少，對企業(yè)都是不利的。一個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況來選擇確定，關(guān)鍵要使管理跨度和管理層次保持均衡和協(xié)調(diào)，以最低的成本、最高的效率去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。要想有效設(shè)定企業(yè)內(nèi)各部門的職能，必須首先明確以下三方面的重點問題：一是了解部門職能的不同方面和特點；二是把握界定部門職能和管轄范圍的原則；三是學(xué)會部門職能的設(shè)計格式。部門職能的不同方面及特點圖表部門職能的不同方面及特點特特點反映部門的本質(zhì)職能、根本任務(wù)在格式上用一句話表示即可任何時候都不能因各級領(lǐng)導(dǎo)意愿而改變按行業(yè)的慣例或傳統(tǒng)基本上不能變更的職能不因時間推移而變化不因上級或部門負(fù)責(zé)人變更而變化如有變動，則會形成行業(yè)的革命性變化可以在不同部門之間改變責(zé)任范圍的職能往往屬于邊界或相關(guān)職能其內(nèi)容可由管理高層按一定程序增減任何部門的兼管職能都不應(yīng)過多、過濫方面部門職能主要職能監(jiān)管職能界定部門職能和管理范圍的原則圖表界定部門職能和管轄范圍的原則1.互1.互不重疊“政出多門”是管理的大忌；各部門之間應(yīng)有固定分工，所管事務(wù)在實踐、范圍上都不能