關于企業的多元化戰略

春都和雙匯實例剖析企業多元化案例分析春都集團簡介公司名稱：洛陽春都食品股份有限公司

上市日期：1999-3-19

經營范圍：西式低溫肉制品、中式肉制品、中西式灌腸、清真食品、速凍食品、方便食品、肉類加工、包裝材料及相關產品歷史沿革：

公司由洛陽春都集團公司獨家發起，將集團公司生產西式低溫肉制品、中西式清真制品、傳統高溫肉制品和PVDC薄膜及其再制品的肉類分公司、大同分公司、周口清真分公司、汕頭分公司等四家分公司的經評估確認后的全部經營性凈資產折資入股，采用社會募集方式設立的股份公司。

企業多元化案例分析公司大事記

●1958年，洛陽肉聯廠成立。

●1986年，洛陽肉聯廠引用日本火腿腸設備，生產出中國第一根“春都”牌火腿腸，自此春都人走上發展的快車道。

●從1988年開始，春都集團開始對外擴張。兼并了洛陽食品公司等企業11家，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，對河南思達科技集團等24家企業進行參股或控股，集團員工從1000來人很快突破1萬人，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。

●1993年12月，春都集團冷庫發生火災，損失達4000多萬元，自此春都開始走下坡路。

●1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元，但后來合資失敗，春都一次損失1億多元。

●1996年6月，春都集團公司成立。

●1997年4月，經國務院批準，成為120家股份制試點大型企業集團之一。

●1998年12月，春都A公開發行6000萬股，募集資金4.24億元。

●1999年5月，“春都之父”高風來因病去世。

●2001年12月，春都集團將春都A的4720萬國有法人股賣給洛陽港興房地產開發有限公司，將16，129，082股國有法人股賣給洛陽明花集團有限責任公司，從而，春都A的第一大股東變更為洛陽港興房地產開發有限公司，春都集團退居第二大股東。

企業多元化案例分析雙匯集團簡介

雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總部位于"中國食品名城"河南省漯河市。目前，企業總資產70多億元，員工4.5萬人，年屠宰生豬1500萬頭，年產肉制品150萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2007年中國企業500強排序中列166位。雙匯集團堅持用大工業的思路發展現代肉類工業，先后投資40多億元，從發達國家引進先進的技術設備3000多臺套，高起點、上規模、高速度、高效益建設工業基地，形成了以屠宰和肉制品加工業為主，養殖業、飼料業、屠宰業、肉制品加工業、化工包裝、彩色印刷、物流配送、商業外貿等主業突出、行業配套的產業群。雙匯集團堅持自主創新，打造創新型企業，雙匯擁有國家級的技術中心、國家認可實驗室和博士后工作站，建立有高素質的產品研發隊伍。圍繞消費轉型和產業升級，進行中式產品的改造、西式產品的引進、屠宰行業的精深加工，做出了200多種冷鮮肉、400多種調理制品、600多種肉制品的產品群，滿足消費需求。雙匯“高溫肉制品”、“低溫肉制品”、“鮮凍分割豬肉”是“中國名牌”產品，雙匯集團是國家質檢總局授予的“國家質量管理卓越企業”。企業多元化案例分析公司大事記

1958年7月集團公司前身——漯河市冷倉成立

1969年4月變更為漯河市肉類聯合加工廠

1984年7月萬隆當選廠長

1992年2月第一支“雙匯”牌火腿腸問世

1994年1月合資成立華懋雙匯集團有限公司，注冊資金4438萬美元

1994年8月以漯河肉聯廠為核心組建并成立雙匯集團

1995年4月雙匯食品城（現雙匯工業園）一期工程開始建設，總投資2.6億元，共7個項目

1996年9月雙匯食品城一期工程全部竣工

1997年1月成立“雙匯集團股份制改造及股票上市辦公室”籌劃股票發行事宜

1997年7月雙匯集團通過ISO9002質量認證體系

1997年7月綿陽雙匯食品有限公司成立

1997年10月許昌雙匯牧業有限公司成立

1998年9月“雙匯實業”5000萬A股股票在深交所上網發行

1998年12月“雙匯實業”5000萬A股股票在深交所成功上市

1999年3月商丘雙匯食品有限公司成立

1999年10月河南雙匯實業股份公司變更為“河南雙匯投資發展股份公司”

1999年11月雙匯食品城二期工程開工，總投資5.6億元

1999年12月“雙匯”商標被認定為“中國馳名商標”，

1999年12月雙匯集團被列為國務院512家重點企業

1999年12月漯河雙匯商業連鎖有限公司成立

2000年12月雙匯工業園二期工程全面竣工投產

2000年12月雙匯集團經國家人事部批準建立企業博士后科研工作站

2001年5月肉制品車間通過對日出口注冊

2000年6月通過IS9001認證體系升級和HACCP認證

2001年12月雙匯集團技術中心被評定為國家級技術中心

2002年2月與日本火腿公司合資成立河南萬東牧業有限公司

2002年4月雙匯發展5000萬股A股增發。

2002年10月與杜邦合資成立杜邦雙匯漯河蛋白有限公司

2003年2月與日本吳語、日本豐田合資成立南通匯豐新材料有限公司

2003年3月雙匯工業園三工程開工建設，總投資約10億元。

2003年12月雙匯集團通過ISO4001認證

2004年9月雙匯低溫肉制品被國家質檢總局評為“中國名牌”產品

2005年10月雙匯集團屠宰廠通過ISO22000認證

2007年6月29日雙匯國有產權重組全面完成，引進戰略投資者美國高盛企業多元化案例分析案例背景資料

洛陽春都集團和漯河雙匯集團是我國兩大肉類加工企業。同在地處中原的河南省，它們的前身是洛陽肉聯廠和漯河肉聯廠同時建于1958年，都是以生產火腿腸起家，兩家集團旗下都有一家上市公司，其產品商標——“春都”和“雙匯“均分別被授予中國名牌。從歷史上看，”春都“集團”較“雙匯“集團處于優勢地位。但經過數年的經營，目前“春都”在企業的發展中已經陷入了困境，而“雙匯”卻呈現出蓬勃發展的生機。春都集團進入20世紀90年代后，在經營上取得了一定的業績，企業獲得了迅速的發展，并在積累了一定實力的基礎上，急于把企業做得更大、發展得更快。在這種驅動力的作用下，企業必須新增市場更大、盈利更快的經營項目。同時，也受當時風行企業的“資本”運營、“低成本擴張”、“多元化經營”的影響在求大、求快、求多的思想驅動下，走上了一條非相關多元的發展道路。先后投巨資新增了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并跨地區跨行業收購了洛陽市璇宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望的企業，從而使企業的經營范圍迅速的擴大，而其投資建設的項目繁雜、相互關聯度低，與原主業之間無任何關系且投資時間集中。企業多元化案例分析這種擴張導致了以下結果：（一）企業資源分散由于原來主業（熟肉制品市場）競爭日趨激烈，急需春都在其主業上新增投入，提高企業競爭力。那些與主業無關的新增項目、新兼并企業分散了有限資源，使其在主業上的各個方面（產品研發、市場銷售、內部管理等）投入不足，甚至難以保證正常運營的需求，最終造成了企業的整體競爭力下降，市場競爭力處于劣勢。（二）債務負擔重新上項目資本需求巨大，既造成了原有主業相互間資源爭奪嚴重，也導致了多數新項目投入不足、缺乏經營資金而不能正常運營，加上在技術、人才、經營、管理并不具備優勢，使新增的項目不能良性運營并產生效益，這又加重了企業的債務負擔。企業陷入了“多元陷阱”不能自拔。結果，到1999年底，由于流動資金不足、市場營銷衰退，春都的90條火腿腸生產線的三分之二停產閑置。銀行停止對其一切貸款，外商撤走了一切投資，企業經營面臨巨大困境。相比之下，雙匯原來在計劃經濟體制下一直慘淡經營，直到1984年，雙匯董事長、總經理萬隆上任后，大膽改革，但雙匯始終不離開肉制加工這一主業，選擇了一條以肉制加工為核心業務的縱向一體化的發展戰略，企業走出了穩定、持續、高速發展的成功道路。從多項市場指標看，雙匯已成為我國肉類制品加工行業無可爭議的行業老大，20世紀90年代末已成為中國最大的肉類出口基地，肉類出口占全國出口的80%。雙匯集團十幾年在經營、發展上的成功，首要的原因在于正確選擇實施了并良好的把主業作為強大核心業務的縱向一體化發展戰略，自始至終堅持主業突出、一體化的發展道路。這與春都進入20世紀90年代后的成長發展道路形成了鮮明對比。企業多元化案例分析

從上述材料中可以得知在企業競爭日益激烈的今天，企業的核心競爭力是企業發展壯大必要條件。春都不但沒有保持其在主業（熟肉制品市場）上的核心競爭力，反而將有限的資源投入到那些與主業無關的新增項目、新兼并企業中。這直接導致春都無法保證主業正常運營，最終造成了企業的整體競爭力下降，市場競爭力處于劣勢。而雙匯始終不離開肉制加工這一主業，選擇了一條以肉制加工為核心業務的縱向一體化的發展戰略，企業走出了穩定、持續、高速發展的成功道路，而且使它在主業上的核心競爭力超越了春都。

企業多元化案例分析春都失敗的最主要原因是企業高層沒有做好企業未來發展決策。企業高層因為急于將春都做大，同時受當時風行企業的“資本”運營、“低成本擴張”、“多元化經營”的影響在求大、求快、求多的思想驅動，走上了一條非相關多元化的發展道路。而實行多元化發展是有風險的。相比之下，雙匯的成功在于正確選擇實施了并良好的把主業作為強大核心業務的縱向一體化發展戰略，自始至終堅持主業突出、一體化的發展道路。這與春都進入20世紀90年代后的成長發展道路形成了鮮明對比。企業多元化案例分析從上述分析可以總結出：不論是核心競爭力還是領導者的能力，都不能決定一個企業的發展。在企業競爭日益激烈的今天，企業發展戰略決定著企業的未來。企業多元化案例分析多元化的風險多元化發展要求企業同時涉足多個產業領域，實施多種經營產品的組合，容易導致企業資源分散使用，經營管理難度加大，可能使追求目標落空。企業實施多元化發展所面臨的最大失誤與陷阱是：在分散的資源配置方式下，由于企業資源有限甚至不足，導致每個欲發展的領域都難以得到充分的資源持續支持，甚至難以維持在某一領域里的最低投資規模要求和最低的競爭投入要求，導致企業在各個領域內都難以形成一定的競爭力量，更無法奢談優異持續的競爭優勢；更有甚者，一旦陷入“資源危機”，使其眾多的經營項目的資金需求的投入難以為繼，則后果不堪設想。此時，企業不僅不能獲得快速的發展或規避風險以做到“東方不亮西方亮”，反而可能加大企業的經營風險，造成“東方西方全不亮”，這就是所謂的“多元陷阱”。企業多元化案例分析多元化發展所面臨的風險有：（一）多元化發展戰略不恰當的實施，可能使企業的運營費用加大，進而抵消外部的協調效應。一方面，從一個經營領域跨到另一個領域發展，從投入資源、開始經營到產生效益，中間是一個艱難漫長的過程；期間，由于陌生、不懂導致的低效率、機會成本損失等都使是企業的“學習費用”過大而最終影響其效益。另一方面，企業從一個領域跳到另一個無關的領域，有可能導致獲得顧客認知的成本巨大。所有這些都可能導致多元化發展外部經濟的協調效應喪失。（二）選擇失誤。首先是產業選擇失誤。受某行業高預期的收益誘惑，也受在原行業經營成功而獲得的自信的支持，從而容易忽略對新領域的行業前景、經營者必備條件、本行業是否具備一種在該行業形成競爭優勢的核心競爭力等進行客觀考慮，不能對本行業的自身勢力做出準確客觀的評價，進而導致了產業選擇失當，以至最終失敗。其次是時機選擇失誤。如果一個企業在某一領域發展非常成熟，沒有別的企業威脅他的地位；或但是所在的行業已經飽和，其產業擴張的維度幾乎沒有多大彈性，成長環境也隨市場飽和而不甚良好，那么此時企業轉向多元化發展比較合適。但是很多企業沒有處于成熟期，甚至是還沒有到“青春期”就盲目地進行多元化擴張，其結果往往是進退維谷，不能自拔。企業多元化案例分析企業是否實行多元化戰略企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而