淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放 20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。很多民企的老板則認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計(jì)劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負(fù)責(zé)人不稱職。他們素質(zhì)低，能力差。激勵機(jī)制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“獎金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊(duì)伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識、實(shí)施 “人本管理”。我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認(rèn)識到，在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實(shí)施“人本管理”。這就要求每個(gè)企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時(shí)段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機(jī)制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個(gè)理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹立正確的價(jià)值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。某某公司薪酬體系中存在的問題及解決途徑薪酬管理是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵作用，相反 ,一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本―收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵的市場競爭，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績效工資沒有與個(gè)人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。一、在薪酬管理中存在的主要問題一薪酬的不均衡按勞分配、多勞多得的。同時(shí)人職位能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也，。員工所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對性，。（）績效薪酬與業(yè)績脫鉤這是目前較為的問題。主要表現(xiàn)以下兩： 1、績效薪酬差距小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。 2、獎金作為浮動薪成為一個(gè)相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了級和資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義 ,失去其設(shè)立的意義，長期效益的受損也就理所當(dāng)然。（）不合理 (1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)過于復(fù)雜不能被測量等。 ()考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了。中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。()考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（）薪酬調(diào)查企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，并且在對結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合自身特點(diǎn)確定總體薪資水平。薪資。建立規(guī)范職位評價(jià)系統(tǒng)只有公平合理的差使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受，崗位評價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。職位評價(jià)應(yīng)立足于崗位，位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。要對職位評價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)接受薪酬差距的心理承受力。應(yīng)盡量使評價(jià)過程透明，可引入評價(jià)委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。建立績效考核體系確保績效薪酬與業(yè)績考核掛鉤制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會隨之而來。如果未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：能精確的測量業(yè)績；工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理下屬之間存在相互信任此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后子因素，從而確定各個(gè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定要量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，應(yīng)注意溝通和反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時(shí)糾正。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)（）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會十分負(fù)責(zé)，溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。（）薪酬支付在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時(shí)間上，應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵 ,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果 2010 年讀書節(jié)活動方案衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個(gè)整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7