企業價值鏈應用環境的變化及改進對策

內容摘要：本文在對當前社會經濟環境分析的基礎上，對價值鏈管理進行了剖析，提出價值鏈管理的新思想，指出價值鏈管理中的常見問題，對價值鏈管理的來來發展趨勢進行預測，探討了價值鏈管理的實際應對策略。

關鍵詞：價值鏈價值鏈管理核心競爭力企業戰略

價值鏈的概念是美國哈佛商學院著名的戰略管理學家波特在1985年出版的《競爭優勢-創造和保持卓越績效》一書中首先提出的，并因此而流行。波特認為企業的每項生產經營活動都是起創造價值作用的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程即價值鏈,如圖1所示。

價值鏈管理的目的就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的核心競爭力。因而有較大的經濟應用價值和理論研究價值，近20年來受到了工商界、學術界等多方面的關注。但是，從邁克爾·波特提出價值鏈管理理論到現在已經有20多年了，社會背景和環境發生了翻天覆地的變化，怎樣在新的形勢下重新認識價值鏈管理，這就是本文要重點探討的核心問題。

對企業外部環境變化分析

社會背景的變化

邁克爾·波特提出價值鏈管理的年代，世界上許多國家都在追求現代化，企業講求的是現代化、大規模，重視的是規模效益和經濟批量，理論指導來自數學模型和經濟學概念，建立模型的假設前提中，市場容量是無窮大。沒有充分考慮需求的差異化以及庫存給整個社會帶來的資源損失和浪費，由于當時人們的生活水平較低，社會資源相對豐富，生產能力還比較低下，現代化給人們帶來的負面影響還沒有引起人們的重視。而在如今這個階段，社會自然環境已經發生很大變化。石油、煤炭等能源匱乏、淡水資源短缺、空氣污染、土地和草原沙漠化、人類居住環境破壞、自然災害頻發等，都和20年前的情況有太大差別；社會人文環境也發生了很大變化，人們需求個性化、市場細分人性化，讓人們開始從新審視批量和規模經濟，大量的庫存產品的產生，讓人們更加清醒社會資源的稀缺和珍貴，以及規模效益后的資源嚴重損失浪費問題。現在人們提出的是穩定的、可持續發展理論，重視的是資源合理的利用與配置。特別是我國政治、經濟、文化、社會背景及企業的實力與美國不同，中國的現實與20年前相比有巨大的變化，繼續機械的套用邁克爾·波特的理論已經不能適應我國的國情。

從市場營銷專業角度分析環境的變化

1.市場供需的變化。供給相對過剩，企業面臨銷售困境。當今世界，工業化、現代化帶來的巨大的生產能力，有目共睹，由于產大于需，許多產品供過于求，大量的商品堆放在倉庫中，難以實現價值的轉移，有些新的產品還沒上市，就已經被淘汰，這給企業帶來了巨大的經濟損失，也浪費了大量的社會資源。企業為了生存，加劇了競爭，媒體戰、價格戰等，從不同角度反映了產品相對過剩的普遍性與危害性。消費者的變化。消費者市場由大眾市場，逐步變成了個性化市場。追求個性化已成為社會的主流；信息不對稱變為越來越公開。原來的生產成本、產品的性能、價格、質量等問題，消費者購買時，具有很大的盲目性，但是現在信息技術的發展，互聯網讓人們更方便查詢產品和企業的信息，消費者掌握的信息越來越透明，越來越公開，減少了消費者盲目購買給企業帶來的收益。消費者或者客戶，可以在世界范圍內選擇產品和供貨廠家。對企業來說，更加苛刻的交易條件和服務擺在面前，需求的時尚變化莫測，企業的投入風險與日俱增，而企業的退出成本越來越高，企業面臨眾多困難。

對邁克爾·波特價值鏈理論的新思考

邁克爾·波特的理論還是很有研究和應用價值的，關鍵是學會靈活運用，要用權變的觀點不斷發展、補充和完善。對價值鏈的管理理論，我們學習和繼承的的是研究方法，拓展的是在各個行業的應用，在新的環境下，從新定位和創新，要總結“后現代”思潮給人們的啟迪，在具體應用價值鏈管理時注意以下幾個方面：

要改變和創新現有的價值鏈管理模式

要成功的實施價值鏈管理，就必須改變和創新傳統的管理方式，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將供應商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業內部各部門，而且包括了所有聯盟的上下游企業；不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更重要的是一條增值鏈。它更加注意企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能和流程協調發展，這個鏈條上每個環節都應該盈利，而且盡可能公平分享最終的利潤。現在有些企業只顧自己這一環節的盈利性，而過多的剝奪了其他環節以及上下游企業的利益，那么這根價值鏈條遲早會斷裂的。許多大型零售企業，靠長期拖欠供應商的貨款來作為周轉資金，使生產廠家或供應商不堪重負，也難保價值鏈不會遭到破壞。

要重視價值鏈的系統功能

價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢。聯系反映出為實現企業總體目標的活動之間的一種取舍。企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。價值活動的各種聯系不僅存在于企業價值鏈的內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間，即“縱向聯系”。縱向聯系是通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和供應商價值鏈之間的關系，使企業與供應商雙方受益。在現階段，營銷是要在賣方市場條件下創造稀缺，哪個環節創造了稀缺，整個鏈條都會受益，所以要利用系統的優勢，積極尋找稀缺、大膽進行科學預測、努力創造稀缺。市場營銷中講的關系營銷、事件營銷等都從不同角度強調了重視價值鏈的系統功能。

重視銷售渠道特別是零售環節

滿足顧客需求是價值鏈創造價值的出發點和歸宿點，企業的利潤是顧客價值的副產品，這是現代營銷的基本思想和觀點，企業的社會義務、社會責任和社會響應靠的是“感知價值”來評判的，如果銷售渠道不暢通，或者零售環節出現問題，企業付出再多的努力，也得不到消費者的“感知”。特別是消費者市場，和廣大消費者聯系最密切的是零售商，只有銷售渠道暢通，企業的產品和服務才有機會被廣大消費者“感知”，企業才能樹立形象，建立品牌，才能將消費者改變為客戶，才能談得上客戶的終生價值。此外，銷售渠道對企業把握價格、質量、規格、品種、花色以及市場占有率等方面，都有著信息反饋作用，這也是企業決策和控制的依據。企業和銷售渠道價值鏈之間也有很多的接觸點，其與供應商的聯系一樣，對于銷售渠道的聯系進行協調和綜合優化，能夠削減成本或增強產品差異化，對企業發展也是有益的。

企業價值鏈管理的問題及對策探討

價值鏈管理常出現的問題

1.價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。傳統的價值鏈概念最多覆蓋到企業自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關的外部組織以及外部組織與本企業的聯結邊界，沒有涉及產業價值鏈和社會鏈的范疇。因此，傳統的價值鏈管理方法往往只重視企業內部的運作，忽視了信息流和資金流。缺乏協調機制。大的制造公司通常采用分散的組織結構，相關分支機構和組織遍布全球各個角落，但往往缺乏統一、有效的協調機制，造成不同分支機構和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內部協調尚不完善，同一條價值鏈中的其他非本公司的組織之間進行信息交流和相互協調困難就更大了。沒有衡量價值鏈整體性能的正確標準。價值鏈中各環節基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標加起來并不一定導致價值鏈整體性能的最優，而且很可能是相互沖突的。如統一的、以共同目標為基礎的庫存策略，實際上大部分企業根本沒有制定這樣的策略，其結果往往導致企業整體價值鏈不確定性的增加。忽略了不確定性的影響，數據不準確。如報價時聲稱的響應時間經常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給顧客，造成顧客的不滿意和企業信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認識不足，實際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個價值鏈中有不斷被放大的趨勢，進一步造成系統數據的嚴重失真。

應對新形勢價值鏈管理的策略

1.分解：強調做精做強，而非做大做全。企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量培育并發展這種優勢；從維護企業品牌角度研究哪些是重要的、核心環節，保留并增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。整合：設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源。在買方市場的態勢下，在生產能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優勢的增值環節。對企業來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環節創造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯起來。這就要求我們的企業家掌握豐富的信息，具有創新的觀念和敏銳的眼光，并具備相關的知識和經營的智慧。協同：核心競爭能力的挖掘與培養。協同是指企業在戰略管理的支配下，企業內部實現整體性協調后，由企業內部各活動的功能來耦合而成的企業整體性功能，它遠遠超出企業各戰略活動的功能之和。企業整體協調后所產生的整體功能的增強，稱之為協同效應，可以簡單地表示為“1+12”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。但核心競爭力在我國企業的實踐中卻缺乏足夠的吸引力。原因是企業管理者雖然理解核心能力是競爭優勢的源泉，卻難以把握、培養、維持和轉換核心能力。核心能力來源于企業價值鏈管理的協同效應及企業價值系統