現(xiàn)代醫(yī)院績效管理本文檔共275頁；當前第1頁；編輯于星期三\12點37分人員素質文化提升人員積極性提升體現(xiàn)多勞多得的績效制度醫(yī)院核心競爭力提升效益正確醫(yī)院戰(zhàn)略方向效率人才設備質量精細化管理醫(yī)院管理三部曲本文檔共275頁；當前第2頁；編輯于星期三\12點37分績效管理本文檔共275頁；當前第3頁；編輯于星期三\12點37分績效管理定義過去醫(yī)院績效的缺失良好醫(yī)院績效計劃之特性與設計激勵制度醫(yī)院績效評核醫(yī)院績效面談與回饋醫(yī)院績效獎金分配實施步驟醫(yī)院績效獎金計算與分配一次分配二次分配臺灣醫(yī)院績效制度介紹大綱本文檔共275頁；當前第4頁；編輯于星期三\12點37分績效管理(performancemanagement)-績效管理的目的不在于考核部屬，而是透過一種有系統(tǒng)的方式以取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現(xiàn)，以及工作進度狀況，藉由「評估」與「回饋」來提升部屬工作表現(xiàn)，并進而發(fā)掘部屬未來發(fā)展的潛力，以協(xié)助部屬開拓更寬廣的生涯發(fā)展空間，也希望經(jīng)此方式，把醫(yī)院經(jīng)營的更好?？冃Ч芾肀疚臋n共275頁；當前第5頁；編輯于星期三\12點37分對醫(yī)療機構而言：美國醫(yī)療機構評鑒委員會(JCAHO)，對急性醫(yī)院的績效定義：「個人、群體或組織執(zhí)行某種程序或步驟，增加所預期結果的能力。」將機構可用的資源凝聚在成果之上績效是指一個機構及其成員之行為、活動、程序與行動所產(chǎn)生的結果，而且機構與成員期望這個結果是以最少的資源來達成績效管理的定義本文檔共275頁；當前第6頁；編輯于星期三\12點37分反對：醫(yī)院應屬非營利機構唯一的考量是著重醫(yī)療服務醫(yī)院應屬非營利機構，唯一的考量是著重醫(yī)療服務品質?贊成：非財務管理或利潤管理適當?shù)挠鄟砀箩t(yī)術或引進新的醫(yī)療設備彼得杜拉克：「非營利機構更需要借重管理之助，使機構能夠聰分掌握本質與使命。」非營利機構經(jīng)營績效最大目標即服務廣大群眾，造福人群，以最少的資源提供最好的服務質量。醫(yī)療機構是否應采用績效管理本文檔共275頁；當前第7頁；編輯于星期三\12點37分績效管理能夠:為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要的任務上鼓勵員工正確的行為表現(xiàn),并促進員工進行持久的改進加強對于科室和員工表現(xiàn)的可衡量性醫(yī)院需要重視績效管理的理由本文檔共275頁；當前第8頁；編輯于星期三\12點37分績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個階段：績效規(guī)劃(performanceplanning)訂定明確的工作目標，通常設有具體的量化指標，而這也就是之后評估工作績效的內(nèi)容與標準。績效執(zhí)行(performanceexecution)「期中面談」此階段的重點在于主管需與員工保有持續(xù)的溝通。持續(xù)性的回饋是相當重要的，不論是正向或負向本文檔共275頁；當前第9頁；編輯于星期三\12點37分績效管理的流程績效評估(performanceappraisal)對個別員工的工作表現(xiàn)進行系統(tǒng)性的回顧，用以評估員工的工作效能。績效面談(performancereview)本文檔共275頁；當前第10頁；編輯于星期三\12點37分績效制度改革的因素外部因素政策及外在環(huán)境改變競爭者地理、經(jīng)濟環(huán)境內(nèi)部因素組織重整、再造內(nèi)部沖突及矛盾怠惰之組織文化本文檔共275頁；當前第11頁；編輯于星期三\12點37分績效管理體系業(yè)務科室利潤預算資金預算管理科室費用預算資金預算科室財務類KPI戰(zhàn)略及目標行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃醫(yī)院預算醫(yī)院KPI年度營運計劃業(yè)務收入預測提供服務計劃科室非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡、目標管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行本文檔共275頁；當前第12頁；編輯于星期三\12點37分管理計劃醫(yī)院的目標、經(jīng)營業(yè)績驅動因素構成了醫(yī)院的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從醫(yī)院高層開始逐層制訂分解醫(yī)院層面的整體行動計劃制定科室行動計劃，優(yōu)化科室的關鍵業(yè)務活動，制定出科室的非財務類關鍵績效指標醫(yī)院各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系績效管理績效管理醫(yī)院科室管理計劃目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標績效管理個人管理計劃目標關鍵崗位職能非財務類關鍵績效指標和目標本文檔共275頁；當前第13頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)院經(jīng)營醫(yī)療護理醫(yī)技行政后勤運營績效成本核算系統(tǒng)工作績效(工作量)醫(yī)院信息風險管理貢獻管理績效考核(ㄧ次)質量考評得分薪酬制度績效考核(二次)需考慮崗位為在內(nèi)的多項考核項目定崗、定編目標管理目標設定(KPI)績效面談與回饋績效計劃與執(zhí)行激勵理論醫(yī)院愿景目標質量考核本文檔共275頁；當前第14頁；編輯于星期三\12點37分激勵績效理論基礎本文檔共275頁；當前第15頁；編輯于星期三\12點37分古典的激勵理論：需求層級理論、XY理論、雙因子理論近代的激勵理論：ERG理論、三需求理論、目標設定理論、增強理論、公平理論、期望理論激勵理論的整合激勵理論本文檔共275頁；當前第16頁；編輯于星期三\12點37分需求層級理論本文檔共275頁；當前第17頁；編輯于星期三\12點37分你的船在幾小時前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不時還會嗆到幾口很咸的海水，這時你看見一座荒島，想盡辦法劃上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？情境分析本文檔共275頁；當前第18頁；編輯于星期三\12點37分存在需求(existence)關系需求(relatedness)成長需求(growth)與需求層級理論比較各種需求可以同時具有激勵的作用如果高層次的需求沒有滿足，則滿足低層次需求的欲望會再加深ERG理論本文檔共275頁；當前第19頁；編輯于星期三\12點37分成就需求(needforachievement)成功達成任務的欲望。權力需求(needforpower)促使別人順從自己的欲望親和需求(needforaffiliation)尋求與別人建立友善或親密關系的欲望高成就需求的人只對自己的工作績效有興趣，不喜歡為別人的績效負責好的管理者高權力需求、低親和需求三需求理論本文檔共275頁；當前第20頁；編輯于星期三\12點37分績效獎勵報酬應適當績效原則一本文檔共275頁；當前第21頁；編輯于星期三\12點37分X理論員工基本上是不喜歡工作的，他們會盡可能的逃避工作因為員工不喜歡工作，因此必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力員工會逃避責任，盡可能的依命令作事，以免負責大多數(shù)的員工視工作保障為第一要務，并且沒有雄心大志Y理論XY理論本文檔共275頁；當前第22頁；編輯于星期三\12點37分X理論Y理論員工會把工作視為休息或游戲一般的自然如果員工認同于工作時，他們會自我督促與控制一般員工會學習承擔責任，甚至主動要求負擔職責每個員工都可能提出創(chuàng)新的見解，并不是只有管理者才具有真知卓見XY理論本文檔共275頁；當前第23頁；編輯于星期三\12點37分績效要有棍子有蘿卜-賞罰績效原則二本文檔共275頁；當前第24頁；編輯于星期三\12點37分雙因子理論10%20%30%40%50%成就感他人的認同工作本身職責進步個人成長政策與管理措施督導方式與上司關系工作環(huán)境薪水與同事關系個人生活工作保障階級地位與部屬關系50%40%30%20%10%0本文檔共275頁；當前第25頁；編輯于星期三\12點37分雙因子理論滿足不滿足傳統(tǒng)觀點沒有滿足滿足沒有不滿足不滿足雙因子理論觀點本文檔共275頁；當前第26頁；編輯于星期三\12點37分績效制度不要影響員工現(xiàn)有薪資水準績效原則三本文檔共275頁；當前第27頁；編輯于星期三\12點37分追求明確的特定目標(specificgoal)而工作的企圖心，是激勵人們努力的主要因素，明確的目標本身就具有激勵的作用較困難的目標，一旦被人接受的話，比簡單的目標更能導致較高的績效讓員工參與到目標設定的過程，有助于增加員工對目標的認同感目標設定理論本文檔共275頁；當前第28頁；編輯于星期三\12點37分績效目標要明確、員工要參與制定績效原則四本文檔共275頁；當前第29頁；編輯于星期三\12點37分行為的后果(組織所提供的報償)，是影響行為的主要原因正面增強(獎勵)行為的結果伴隨可喜的結果，以促使這種行為的重復出現(xiàn)負面增強(懲罰)行為的結果伴隨著不喜歡的結果，以抑止這種行為的再出現(xiàn)增強理論本文檔共275頁；當前第30頁；編輯于星期三\12點37分績效制度中對組織希望出現(xiàn)行為要增強、不希望行為要削減績效原則伍本文檔共275頁；當前第31頁；編輯于星期三\12點37分員工會拿自己的付出和報償跟其他員工的付出與報償作一比較參考對象組織內(nèi)／外、自比／他比感受到不公平時的反應改變自己的付出或報償扭曲對他人或自己的認知改變參考對象改變目前的工作環(huán)境(離職)公平理論本文檔共275頁；當前第32頁；編輯于星期三\12點37分績效要同工同酬、不同工不同酬、對職業(yè)風險適當校正績效原則六本文檔共275頁；當前第33頁；編輯于星期三\12點37分期望理論個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標本文檔共275頁；當前第34頁；編輯于星期三\12點37分績效制度需醫(yī)護分離、訂定KPI(關鍵績效指標)、且敏感度要足夠績效原則七本文檔共275頁；當前第35頁；編輯于星期三\12點37分不是實行績效考核，應實行績效管理能將員工行為與組織目標連結應以工作績效為主，經(jīng)營績效為輔醫(yī)護源頭分源，有效提升醫(yī)師積極性設定考核機制(含一次即二次)，考核到個人校正風險及貢獻度熟識獎金分配方法(含績效單價、可控成本費率制，用人費率制及負荷制)，有效運用完善成本核算系統(tǒng)，良好的考核指標敏感度完善績效制度應具備本文檔共275頁；當前第36頁；編輯于星期三\12點37分很容易混淆績效管理有別于績效考核將愿景策略目標由上而下展康到每一個員工?？冃Ц纳频倪^程管理，包對策手段、目標值及時程表?？冃Ч芾硐悼冃Э己伺c其他人力資源管理功能結合。績效管理V.S.績效考核本文檔共275頁；當前第37頁；編輯于星期三\12點37分至少應包含下列因素：員工個人目標的設定，必須支持整個事業(yè)策略目標的達成。績效考核應具備績效考核回饋及協(xié)助員工發(fā)展。員工考核目標必須有效地與部門和公司的目標結合。由考核者與被考核者針對績效差異與執(zhí)行障礙分析。由考核免談發(fā)展下期目標。由績效面談中展開協(xié)助績效完成及個人發(fā)展的行動方案?？冃Э己伺c薪酬制度結合?？冃Ч芾碛行еС质聵I(yè)策略本文檔共275頁；當前第38頁；編輯于星期三\12點37分為什么要進行績效管理？(一)管理性目的系指利用績效評估的結果，做為是否要調(diào)薪、升遷、降職、甚至是資遣員工等管理決策的參考。(二)發(fā)展性目的確實的把評估結果回饋給員工，提供他們持續(xù)進步的動力(三)策略性目的透過績效管理將員工行動與組織目標充分結合本文檔共275頁；當前第39頁；編輯于星期三\12點37分績效管理靠績效考核完成本文檔共275頁；當前第40頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)院績效制度設計本文檔共275頁；當前第41頁；編輯于星期三\12點37分成立績效改革委員會決定獎金來源與獎金合理化（基期獎金）訂定ㄧ次考核項目確定醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標決定風險校正方法招開全院說明會員工接受設定評估指標獎金測算招開全院說明會員工接受部門獎金分配確認風險系數(shù)與貢獻系數(shù)決定制定二次分配機制科室人員獎金測算制定科室關鍵績效指標制定關鍵績效指標制定關鍵績效指標目標質制定績效面談與回饋機制公告實施與定期改善本文檔共275頁；當前第42頁；編輯于星期三\12點37分績效獎金計算與分配本文檔共275頁；當前第43頁；編輯于星期三\12點37分團體內(nèi)的績效獎金分配方式有依個人產(chǎn)值分配按職務、年資分配依出勤工時來分配依個人考核結果分配混合制績效獎金的分配本文檔共275頁；當前第44頁；編輯于星期三\12點37分壹、全薪評核醫(yī)療的不確定因素極高(淡、旺季)影響極大，風險較高適用于能夠自行開拓新的服務項目與收入部門第一線醫(yī)療?？瀑E、部分薪資評核績效獎金激勵效果比全薪評核要小穩(wěn)定性較高全薪評核或部分薪資評核本文檔共275頁；當前第45頁；編輯于星期三\12點37分基本認知：制度各有其優(yōu)缺點無法滿足每個人的認知與需求副作用降至最低制度交互使用正面效果大于負面效果績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第46頁；編輯于星期三\12點37分壹、績效獎金的計算一、費率制績效費率之績效獎勵★基準收入=實施前一年之收入，或80%工作負荷之收入★績效費率=總評核薪資/基準收入*100%★部門績效獎金=當月收入*績效費率★每基數(shù)獎金=部門績效獎金/總發(fā)放基數(shù)★個人績效獎金=每基數(shù)獎金*個人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點：基準的建立容易，激勵目標明確注意：工作項目結構變化、支付價格的變化績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第47頁；編輯于星期三\12點37分壹、績效獎金的計算一、費率制(續(xù))用人費率之績效獎勵★基準用人費率=過去一年用人費用/總收入★部門用人費用=當月收入＊基準用人費率★部門績效獎金=部門用人費用－單月總固定薪資★每基數(shù)績效獎金=部門績效獎金/總發(fā)放基數(shù)★個人績效獎金＝每基數(shù)獎金＊個人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點：易獲得員工的支持使用時機：用人費用與收入的成長成正比績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第48頁；編輯于星期三\12點37分壹、績效獎金的計算一、費率制(續(xù))可控成本費率之績效獎勵

★可控制費率=過去一年可控件目之總費用/總收入

★總可控制費用=收入＊可控制費率

★部門績效獎金=總可控制費用－實際發(fā)生之可控制費用

★每基數(shù)獎金=部門績效獎金/總發(fā)放基數(shù)

★個人績效獎金=每基數(shù)獎金＊個人發(fā)放基數(shù)項目選定，以各部門實際所能掌握或影響之成本支出為基準，ex.用人、材料、消耗品???讓醫(yī)師參與管理績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第49頁；編輯于星期三\12點37分壹、績效獎金的計算(續(xù))二、單價制★績效單價=工時單價＊單位工時

★工時單價=總評核薪資/總工時

★部門績效獎金=Σ(各工作項目績效單價＊各工作項目件數(shù))★每基數(shù)獎金=部門績效獎金/總發(fā)放基數(shù)

★個人績效獎金=每基數(shù)獎金＊個人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點：反映實際工作勞力付出、保險給付調(diào)整不會影響所得、目標明確、計算易適用于特定部門績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第50頁；編輯于星期三\12點37分壹、績效獎金的計算(續(xù))三、負荷率★通常是以80%為基準(激勵效果)★工作負荷率=當月實際作業(yè)總時數(shù)/當月應出勤時數(shù)*100%★每基數(shù)獎金依工作負荷率之相對值計算

★個人績效獎金=每基數(shù)獎金*個人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點：獎金不受其他因素影響缺點：只考量作業(yè)時數(shù)，較少被采用績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第51頁；編輯于星期三\12點37分貳、績效獎金之分配重視團隊合作的運作模式分配方法發(fā)放時間每個月計算與發(fā)放至多延長至三個月內(nèi)績效獎金的計算與分配本文檔共275頁；當前第52頁；編輯于星期三\12點37分績效獎金的計算與分配各種績效獎金來源計算團體績效獎金總額可分配績效獎金總數(shù)額個人扣除：個人加班費、夜間出勤津貼……依：個人產(chǎn)值、平均或職務評點等方式分配本文檔共275頁；當前第53頁；編輯于星期三\12點37分生殖中心日常作業(yè)情形範例檢查項目收費工時件數(shù)／月收入／月工時／月精蟲型態(tài)分析800(a)075

230184,000173果糖定量測定400(b)0.523092,000115小計460276,000288技術人員薪資結構人員別本薪工作津貼伙食津貼交通津貼執(zhí)照津貼合計A26,3008,5002,6009401,20039,500B22,0005,3002,8009401,20032,240小計48,30013,8005,4001,8802,40071,780本文檔共275頁；當前第54頁；編輯于星期三\12點37分2006年1月生殖中心技術人員之工作產(chǎn)量範例人員別精蟲型態(tài)分析（件）果糖定量測定（件）檢查收入(元)產(chǎn)量工時（小時）A120140152,000160B140160176,000185小計260300328,000345本文檔共275頁；當前第55頁；編輯于星期三\12點37分單價制津貼評核工時單價＝13,800／345＝40元／時精蟲型態(tài)分析績效單價＝40×0.75＝30元／件果糖定量分析績效單價＝40×0.50＝20元／件A員績效獎金＝30×120＋20×140＝6,400元B員績效獎金＝30×140＋20×160＝7,400元全薪評核工時單價＝(48,300＋13,800）／345＝180元／時精蟲型態(tài)分析績效單價=180×0.75＝135元／件果糖定量分析績效單價=180×0.50＝90元／件A員績效獎金＝(135×120＋90×140)－26,300＝2,500元B員績效獎金＝(135×140＋90×160)－22,000＝11,300元本文檔共275頁；當前第56頁；編輯于星期三\12點37分績效費率制基準收入＝276,000津貼評核績效費率＝13,800/276,000×100%=5％A員績效獎金＝152,000×5%＝7,600元B員績效獎金＝176,000×5%＝8,800元全薪評核績效費率(48300＋13800）/276000×100%225%A員績效獎金＝152,000×22.5%－26,300＝7,900元B員績效獎金＝176,000×22.5%－22,000＝17,600元本文檔共275頁；當前第57頁；編輯于星期三\12點37分績效獎金計算結果比較本薪單價制績效費率制津貼評核全薪評核津貼評核全薪評核A26,3006,4002,5007,6007,900B22,0007,40011,3008,80017,600合計13,80013,80016,40025,500本文檔共275頁；當前第58頁；編輯于星期三\12點37分7-ELEVEN統(tǒng)一超商公司(績效考核制度)早期-標準化較偏重能力指數(shù)課主管和職員用相同的表格與評估項目黑箱作業(yè)，主觀斷影響很大當前-把目標與績效結合(1992年始實施)部屬和主管共同訂定目標每月有品保中心人員考核,結果列入考績考核項目都是具體可以評量，且是數(shù)量化的員工知道分數(shù)如何構成，往哪個方向改善著名企業(yè)績效考核制度實務本文檔共275頁；當前第59頁；編輯于星期三\12點37分各類人員獎金合理化部門獎金合理化基期獎金合理化本文檔共275頁；當前第60頁；編輯于星期三\12點37分根據(jù)基期數(shù)據(jù)調(diào)整決定總獎金數(shù)基期獎金總額基期全院收入其次須對醫(yī)療人員、醫(yī)技人員、護理人員及行政后勤人員進行獎金合理化醫(yī)院先決定醫(yī)師、醫(yī)技、護理及行政后勤之合理薪資比依據(jù)合理薪資比將全院人事費用分配至四類人員扣除固定薪資及各類津貼補助，其余為該類人員合理獎金基期各類人員獎金合理化本文檔共275頁；當前第61頁；編輯于星期三\12點37分例如甲醫(yī)院有203位醫(yī)師、158位護理人員、160位醫(yī)技人員及48位行政人員，若醫(yī)院決定四類人員薪資比為10:8:7，行政后勤為全院平均的8折全院的人事費用為645萬，請計算各類人員合理薪資基期各類人員獎金合理化(續(xù))全院平均=((20310)+(1608)+(1587))(203+158+160)=8.476行政后勤之薪資比為8.4760.8=6.8本文檔共275頁；當前第62頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)師依照工作負荷、風險系數(shù)及工作量調(diào)整護理依照工作性質(臨床或醫(yī)輔)計算醫(yī)輔類再依照工作負荷、風險及人數(shù)調(diào)整醫(yī)技依照工作負荷、風險及人數(shù)調(diào)整行政后勤依照工作負荷及人數(shù)調(diào)整基期部門獎金合理化本文檔共275頁；當前第63頁；編輯于星期三\12點37分臨床醫(yī)師與門診醫(yī)師合理化門診醫(yī)師因有統(tǒng)一衡量單位，所以不進一步合理至科室臨床醫(yī)師科室合理化點值=臨床醫(yī)師合理獎金/(科臨床醫(yī)師人數(shù)科工作負荷系數(shù)科風險系數(shù))各科合理化獎金=該科醫(yī)師人數(shù)該科工作負荷系數(shù)該科風險系數(shù)點值醫(yī)師本文檔共275頁；當前第64頁；編輯于星期三\12點37分臨床護理與醫(yī)輔護理合理化臨床護理因有統(tǒng)一衡量單位，故不進一步合理至科室醫(yī)輔護理科室合理化點值=基期醫(yī)輔護理合理獎金/(科室護理人數(shù)工作負荷率科室風險系數(shù))科室合理獎金=該科護理人數(shù)該科工作負荷系數(shù)該科風險系數(shù)點值)護理本文檔共275頁；當前第65頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)技類計算方法如醫(yī)輔護理醫(yī)技本文檔共275頁；當前第66頁；編輯于星期三\12點37分績效計劃、考核與執(zhí)行(一次)本文檔共275頁；當前第67頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)師工作量與風險(RBRVs)、質量考核與關鍵績效指標護理臨床工作量(護理時數(shù))、工作負荷、質量考核與關鍵績效指標醫(yī)輔工作量或用人費率、質量考核與關鍵績效指標醫(yī)技工作量或用人費率、質量考核與關鍵績效指標行政后勤工作量、貢獻與質量考核與關鍵績效指標醫(yī)院績效部門績效本文檔共275頁；當前第68頁；編輯于星期三\12點37分設計原則公平原則——兼顧內(nèi)部公平和外部公平原則打破按人頭分配獎金的現(xiàn)狀，按勞取酬，多勞多得打破以職稱為導向的分配機制，體現(xiàn)工作量不同、風險不同獎金不同。平衡原則——醫(yī)療、教學、管理并重核心原則采用核心考核指標。只計算核心工作項目的工作量。重點激勵核心人員的績效發(fā)揮。分類核算原則醫(yī)生、護理、醫(yī)技的工作績效、行政后勤KPI績效分開核算。兼顧原則鼓勵創(chuàng)收，同時鼓勵成本節(jié)約。本文檔共275頁；當前第69頁；編輯于星期三\12點37分良好績效方案總體框架本文檔共275頁；當前第70頁；編輯于星期三\12點37分適用人員本方案適用于以下人員：

取得證照的衛(wèi)生技術人員（包含在編、合同制、輪轉人員）

在編的及合同制的行政后勤人員（不包含1350元工資的人員）不適用以下人員：

返聘人員

臨聘人員

無證的衛(wèi)技人員

處于試用期的人員

工資為1350元的行政后勤人員本文檔共275頁；當前第71頁；編輯于星期三\12點37分相關的幾個名詞說明基期：基期就是所謂的歷史數(shù)據(jù)，本方案的基期是指2012年、2013年的數(shù)據(jù)。績效單元：指進行績效獎金核算的結構劃分。包含績效分配單元和核算單元，通常依據(jù)工作性質、工作內(nèi)容、工作類別等劃分，將相同的人員歸為同一個績效單元?；靖M織結構相同，但也有不同，不同的部分我們會做特別說明。醫(yī)療收入：指不含藥品與衛(wèi)生材料的收入。本文檔共275頁；當前第72頁；編輯于星期三\12點37分新績效獎金的構成獎金類別績效獎金績效類別醫(yī)療績效管理績效帶教績效績效項目醫(yī)師績效護理績效醫(yī)技績效經(jīng)營績效關鍵績效指標（KPI）行政事務績效醫(yī)師√

√

√正式任命的具管理職務人員可獲得√護理人員

√

√

√√醫(yī)技人員

√√

√√行政后勤人員

√√√注：1、“√”表示該類別人員通過考核后可獲得該項目獎金。本文檔共275頁；當前第73頁；編輯于星期三\12點37分關鍵績效指標績效體現(xiàn)行政后勤人員的工作績效，主要按其工作關鍵績效指標（KPI）得分計算。經(jīng)營績效體現(xiàn)科室運營效益，主要考核成本控制及預算控制情況。各項目構成說明行政事務績效帶教績效正式任命的具有管理職務的人可以獲得，包含臨床科室科主任、護理長，行政后勤科長。在二次分配時體現(xiàn)。臨床科室里有帶教工作的人可以獲得。在二次分配時體現(xiàn)。本文檔共275頁；當前第74頁；編輯于星期三\12點37分評核薪資的數(shù)據(jù)1.獎金部分包含：基期年年度獎金、科主任責任獎、護理長責任獎、績效考評獎（第13個月工資）、激勵性績效（每月預留的30%）、精神文明獎2.補貼福利部分

公休未休、高溫補貼、夜班費、手術補貼、兒科補貼、醫(yī)技補貼、福利費、∑（交通補貼、職務補貼、午餐補貼、周六加班補貼）*40%注：交通補貼、午餐補貼、高溫補貼、福利費，夜班費（護理）在科室一次分配后按照原來（基期）金額扣除，不參與二次分配。評核薪資包含以下2部分：本文檔共275頁；當前第75頁；編輯于星期三\12點37分幾個特殊的績效考核單元(例)1.超聲科醫(yī)生與技師績效合并歸入醫(yī)生系列計算2.心電圖醫(yī)生與技師合并歸入醫(yī)生系列計算3.腦電圖、高壓氧室、碎石室、歸入醫(yī)技系列計算4.消化內(nèi)鏡、碎石室的經(jīng)營績效與12區(qū)（消化內(nèi)、內(nèi)分泌、腎內(nèi)）的護理人員合并計算5.腦電圖的經(jīng)營績效與11區(qū)（神內(nèi)）的護理人員合并計算6.急診科護理、注射室、換藥室、門診輸液室合并計算7.大堂導診與專科導診護理績效和經(jīng)營績效合并計算8.聽力篩查的經(jīng)營績效與2區(qū)（神外、五官科）的護理人員合并計算9.導診的經(jīng)營績效與口腔科護理合并計算10.體檢中心（所有人員）歸入行政后勤計算本文檔共275頁；當前第76頁；編輯于星期三\12點37分質量考核層次院級考核以科室為考核對象，由相關考核部門負責考核。個人考核以個人為考核對象，由部門主管負責考核。本文檔共275頁；當前第77頁；編輯于星期三\12點37分績效分配層次一次分配以科室為對象，計算科室的獎金。

科室的總獎金=工作績效+經(jīng)營績效二次分配以個人為對象，計算個人可獲得的績效獎金

二次分配可分配獎金=科室總獎金-補貼-福利-科主任/護理長管理績效補貼=當月實際發(fā)放（交通補貼+午餐補貼）*40%福利=當月實際發(fā)生的福利總額本文檔共275頁；當前第78頁；編輯于星期三\12點37分科室系數(shù)本方案中所用科室系數(shù)是科室風險和工作負荷的復合系數(shù)，通過標準計算或問卷調(diào)研得出。此系數(shù)僅表示同一類別人員不同科室間的差異，如護理系列科室系數(shù)，表示各個科室護理人員的系數(shù)；醫(yī)技系列的科室系數(shù)表示各個科室醫(yī)技人員的系數(shù)。本文檔共275頁；當前第79頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)師工作績效一次分配的計算與考核本文檔共275頁；當前第80頁；編輯于星期三\12點37分門診醫(yī)師以門診量及門診時間衡量臨床醫(yī)師以RBRVs計算總點數(shù)醫(yī)師績效分配本文檔共275頁；當前第81頁；編輯于星期三\12點37分點值=門診醫(yī)師合理費用/(科門診量平均時間)A科當月績效=點值(A科門診量A科平均看診時間)門診醫(yī)師本文檔共275頁；當前第82頁；編輯于星期三\12點37分各科的績效基期點值=該科合理績效獎金/該科基期RBRVs點數(shù)設定核心點數(shù)與非核心點數(shù)核心點數(shù)該?？茟獜氖碌闹委燀椖吭搶？茝氖缕铰首罡咧椖匡L險最高之項目非核心點數(shù)非該科應從事之治療項目臨床醫(yī)師本文檔共275頁；當前第83頁；編輯于星期三\12點37分-采用RBRVS系數(shù)為考量基準,包含以下考量因素過失保險：侵襲性、非侵襲性執(zhí)業(yè)成本：手術分級工作投入：親自操作、護理或醫(yī)技操作RBRVs本文檔共275頁；當前第84頁；編輯于星期三\12點37分手術項目權重頭顱穿洞術（止血引流、穿刺檢查），每加一孔1.000顱骨切除術4.309頭顱成形術4.037腦瘤切除－手術時間在４小時以內(nèi)8.986腦瘤切除－手術時間在４～８小時12.864腦瘤切除－手術時間在８小時以上13.561脊髓切斷術5.812后根切斷術5.740椎間盤切除術－頸椎7.807椎間盤切除術－胸椎6.223椎間盤切除術－腰椎5.056頸交感神經(jīng)切除術2.855胸交感神經(jīng)切除術5.740腰交感神經(jīng)切除術3.263神經(jīng)切斷術1.808神經(jīng)切斷術，每加一條1.145神經(jīng)分離術—肩、臀關節(jié)以上，包括臂神經(jīng)叢，坐骨神經(jīng)3.514神經(jīng)分離術—上臂、前臂、大腿、小腿處之神經(jīng)3.060手術項目權重范例本文檔共275頁；當前第85頁；編輯于星期三\12點37分本文檔共275頁；當前第86頁；編輯于星期三\12點37分護理工作績效一次分配的計算與考核本文檔共275頁；當前第87頁；編輯于星期三\12點37分護理工作績效考核方法與指標考核方法類別適用科室考核指標第一類(績效單價制)臨床護理單元病區(qū)護理

床日數(shù)、出、入院人次監(jiān)護病房護理單元ICU護理單元床日數(shù)、轉入轉出人次、第二類(用人費率制)急診護理單元急診科收入、人事成本麻醉科護理單元麻醉科收入、人事成本手術室護理單元手術室收入、人事成本門診診室、分診導診護理單元診室護理:婦產(chǎn)科門診、中醫(yī)外科門診、分診導診:大堂導診、耳鼻喉科導診、皮膚科導診、兒科導診、超聲導診收入、人事成本CT室、胃腸鏡室收入、人事成本第三類（績效單價）醫(yī)技醫(yī)輔護理單元產(chǎn)房接生、血透室、供應室執(zhí)行數(shù)量本文檔共275頁；當前第88頁；編輯于星期三\12點37分護理工作績效計算方法-1計算公式：科室護理工作績效=床日數(shù)*科室每床日護理時數(shù)*每時數(shù)單價*護理醫(yī)療質量檢查得分率（院級）其中：每床日護理時數(shù)：根據(jù)衛(wèi)生部設定的床護比、科室的權重系數(shù)及2012年各科室的占床率，校正每個科室的護理時數(shù)，每個病區(qū)的“每床日護理時數(shù)”是不同的。每時數(shù)單價=(基期全院病房護理人員合理化評核薪資)/∑(基期科室住院床日數(shù)*科室每床日護理時數(shù))每時數(shù)單價：全院病區(qū)單價統(tǒng)一，即各病區(qū)每時數(shù)單價相同本文檔共275頁；當前第89頁；編輯于星期三\12點37分護理工作績效計算方法-2第三類本文檔共275頁；當前第90頁；編輯于星期三\12點37分護理時數(shù)計算方式本文檔共275頁；當前第91頁；編輯于星期三\12點37分各病區(qū)的護理時數(shù)序號科室單元名稱護理時數(shù)11區(qū)傳染科2.1922區(qū)（神經(jīng)外科、五官科）2.6744區(qū)ICU17.2855區(qū)NICU10.0077區(qū)婦科3.4088區(qū)兒科4.1396區(qū)9區(qū)產(chǎn)科6.901010區(qū)(呼吸內(nèi)科)病區(qū)2.541111區(qū)(神經(jīng)內(nèi)科)病區(qū)2.731212區(qū)(消化、內(nèi)分泌、血液)病區(qū)2.461313區(qū)(泌尿、胸外科)病區(qū)2.341414區(qū)(骨科)病區(qū)2.371515區(qū)(普外科)病區(qū)2.651617區(qū)（心內(nèi)科）病區(qū)2.73本文檔共275頁；當前第92頁；編輯于星期三\12點37分非病區(qū)護理單元用人費率/績效單價護理單元考核指標用人費率急診科急診科、換藥室、注射室收入之和23.03%手術室手術室收入10.26%麻醉科護理麻醉收入1.17%婦產(chǎn)科門診產(chǎn)科門診收入7.79%中醫(yī)外科護理中醫(yī)外科門診收入2.06%導診門診總醫(yī)療收入0.31%CT室護理CT室、放射科收入1.31%消化內(nèi)鏡室護理腸鏡收入、胃鏡收入1.87%碎石室碎石室收入6.52%護理單元考核指標績效單價供應室消毒包數(shù)量0.65血透室血透室數(shù)量0.05產(chǎn)房接生接生數(shù)量0.10注：以上收費為醫(yī)療收入，不含藥品及衛(wèi)生材料。本文檔共275頁；當前第93頁；編輯于星期三\12點37分護理院級質量考核當月護理質量考核得分（院級）=各項護理質量考核得分的平均分護理院級考核項目本文檔共275頁；當前第94頁；編輯于星期三\12點37分護理工作績效提高的努力方向護理工作績效床日數(shù)、出入院人次收入執(zhí)行數(shù)量增加床日數(shù)、增加周轉增加醫(yī)療收入、減少用人多勞多得第一類第二類第三類影響因素提高獎金的途徑考核得分做好質量和服務少扣分本文檔共275頁；當前第95頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)技工作績效一次分配的計算與考核本文檔共275頁；當前第96頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)技工作績效考核方法與計算公式類別科室考核指標計算公式第一類(用人費率制)病理科科室收入醫(yī)技工作績效=科室收入*用人費率*質量考核得分（院級）放射科科室收入檢驗科科室收入輸血科科室收入碎石室科室收入腦電圖科室收入高壓氧科室收入第二類(績效單價制)藥劑科完成醫(yī)囑數(shù)醫(yī)技工作績效=科室完成醫(yī)囑數(shù)*每條醫(yī)囑點數(shù)*點值*質量考核得分（院級）本文檔共275頁；當前第97頁；編輯于星期三\12點37分

績效單價=基期評核薪資/Σ（完成醫(yī)囑數(shù)*對應醫(yī)囑點數(shù)）=0.08

點數(shù)設置依據(jù)為執(zhí)行時間，差距參照其它醫(yī)院結合本院情況設定。分類執(zhí)行每條醫(yī)囑點數(shù)門診中藥房9住院西藥房2門診西藥房4藥劑科點值計算方法本文檔共275頁；當前第98頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)技科室用人費率/績效單價序號科室用人費率1病理科9.12%2放射科6.34%3檢驗科4.08%4輸血科11.55%5碎石室65.69%6高壓氧38.54%7腦電圖10.36%序號科室績效單價1藥劑科0.08本文檔共275頁；當前第99頁；編輯于星期三\12點37分醫(yī)技工作績效收入執(zhí)行數(shù)量增加科室收入影響因素提高獎金的途徑第一類（用人費率）第二類考核得分做好質量和服務少扣分考核得分做好質量和服務少扣分第二類（點值單價）增加科室收入做好質量和服務少扣分增加科室收入做好質量和服務少扣分做好質量和服務少扣分多勞多得增加科室收入做好質量和服務少扣分醫(yī)技工作績效提高的努力方向本文檔共275頁；當前第100頁；編輯于星期三\12點37分行政后勤科室一次分配測算本文檔共275頁；當前第101頁；編輯于星期三\12點37分行政后勤工作績效考核方法與指標考核方法適用科室考核方式第一類關鍵績效指標（KPI）院長、書記、副院長、辦公室、醫(yī)務科、護理部、保衛(wèi)科、病案室、財務科、電工班、司機班、科教科、內(nèi)審科、人事科、設備科、統(tǒng)計室、信息科、預防保健科、院感科、質控科、總務科關鍵績效指標（KPI）第二類績效單價&工作負荷門診/住院收費處操作數(shù)量、工作負荷本文檔共275頁；當前第102頁；編輯于星期三\12點37分行政科室績效計算方法-1本文檔共275頁；當前第103頁；編輯于星期三\12點37分行政后勤科室系數(shù)表科室系數(shù)取臨床科室對行政后勤科室評分的調(diào)查結果。序號科室名稱系數(shù)1院長3.002書記2.703副院長2.504醫(yī)務科1.135護理部1.016院感科0.937財務科0.938設備科0.929總務科0.9110質控科0.9011預防保健科0.9012信息科0.89序號科室名稱系數(shù)13人事科0.8914保衛(wèi)科0.8715辦公室0.8616內(nèi)審科0.8517科教科0.8318醫(yī)保辦0.7619司機班0.7220電工班0.7221病案室0.6322統(tǒng)計室0.6323圖書室0.53本文檔共275頁；當前第104頁；編輯于星期三\12點37分收費處點數(shù)設定表門診收費處步驟名稱點數(shù)門診新建檔案1.00轉卡1.00結賬退款0.75農(nóng)合報銷7.00補取病歷0.25充卡0.50為離休人員充卡1.00點數(shù)設置：依據(jù)每項步驟操作時間。操作數(shù)量數(shù)據(jù)由信息科提供。住院收費處步驟名稱點數(shù)住院中繳費1.00自費出院3.00醫(yī)保出院4.00農(nóng)保出院4.00急診出院2.00自費入院3.00醫(yī)保入院6.00農(nóng)保入院4.00急診入院1.00急診科辦理發(fā)票清單4.50醫(yī)保數(shù)據(jù)上傳1.50醫(yī)保住院催款2.00本文檔共275頁；當前第105頁；編輯于星期三\12點37分行政后勤科室提高獎金的方法1.做好對臨床支持與服務，協(xié)助臨床科室提升生產(chǎn)力2.做好本職工作，考核少扣分提高工作量、提升工作負荷、減少用人量做好質量和服務少扣分臨床科室獎金科室KPI得分第一類所管轄科室KPI管理好所管轄科室，提高所管轄科室KPI得分操作數(shù)量考核得分第二類第三類本文檔共275頁；當前第106頁；編輯于星期三\12點37分科室經(jīng)營績效分配的計算與考核本文檔共275頁；當前第107頁；編輯于星期三\12點37分經(jīng)營績效一次分配以科室為考核對象，由科室內(nèi)各系列人員共同分享。科室經(jīng)營績效的計算科室經(jīng)營績效=（科室應發(fā)生可控成本-科室實際發(fā)生可控成本）*提撥比率說明：可控費用包含：期初先以科室直接成本中的人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費用、藥品（不計價）及其它費用,之后會再陸續(xù)調(diào)整。以成本報表中的科室支出明細表為準。科室收入：包含科室的醫(yī)療收入、耗材收入、不含藥品收入。以HIS系統(tǒng)接入績效系統(tǒng)的計算的收入為準。本文檔共275頁；當前第108頁；編輯于星期三\12點37分科室其它費用名目本文檔共275頁；當前第109頁；編輯于星期三\12點37分經(jīng)營績效的二次分配方法科室的經(jīng)營績效按照科室各系列人員占科室總人數(shù)的比，拆分到各系列人員，與各系列人員的可分配工作績效加總進行二次分配。本文檔共275頁；當前第110頁；編輯于星期三\12點37分提升經(jīng)營績效的方法收入增加收入可控成本減少可控費用支出,尤其是不收費耗材、人力成本、其它費用支出科室經(jīng)營績效影響因素提高獎金的途徑本文檔共275頁；當前第111頁；編輯于星期三\12點37分二次分配的計算本文檔共275頁；當前第112頁；編輯于星期三\12點37分二次分配之前在制定二次分配方案之前，科主任必須對目前及日后科室的資源分配有一個通盤的考慮，二次分配方案是配合科主任實現(xiàn)科室發(fā)展目標的重要管理工具，科主任需對于科內(nèi)的床位分配、人力配置、技術發(fā)展等有清晰的方向和思路，做到心中有數(shù)！本文檔共275頁；當前第113頁；編輯于星期三\12點37分二次分配原則在二次分配時要體現(xiàn)公平性，按量按質，而不是平均個人科內(nèi)貢獻應反映科室各人的工作量和貢獻度經(jīng)營績效應反映科室成本控制的貢獻度在績效獎金中，醫(yī)療工作績效、經(jīng)營績效和KPI的績效獎金項目均需由科室根據(jù)自身發(fā)展目標及管理需要，分別制定方案，在科室內(nèi)部進行二次分配。各科室制訂的二次分配方案，可提交績效小組進行系統(tǒng)設定，系統(tǒng)可自動計算至個人獎金。工作績效應反映多勞多得科室內(nèi)部二次分配總體原則本文檔共275頁；當前第114頁；編輯于星期三\12點37分科主任必須特別關注幾點A、科室各系列人員獎金是由工作績效和經(jīng)營績效構成；要獲得更多獎金需通過提高工作績效和成本控制相結合。二次分配也應當體現(xiàn)多勞多得的原則，科主任可結合科室情況在總體二次分配原則下進行調(diào)整。B、關于進修、產(chǎn)假、計生假人員、新進人員（低于1年）的獎金，可由科室結合科室的發(fā)展目標自行定設置給予比例，可以全額、科室平均、10%或甚至完全不給，這些都由科室自行決定。制定二次分配方案應當注意的問題C、關于夜班費，科室可通過調(diào)整班別系數(shù)中夜班的點值來拉開夜班和正常班的價值，可以按照之前醫(yī)院的標準每個夜班50元，在一次分配后的科室總獎金中，提取當月夜班費，再進行二次分配，這些由科室自行決定。本文檔共275頁；當前第115頁；編輯于星期三\12點37分科主任護理長的管理績效為鼓勵科主任、護理長積極履行對科室的管理職責，體現(xiàn)其管理績效，新的績效方案保留科主任、護理長管理績效，替代原有的職務補貼和科主任、護理長管理績效。具體標準如下：系列職務名稱標準醫(yī)生科主任1200元/月/人科副主任1100元/月/人護理護理長900元/月/人副護理長（獨自負責一個部門）810元/人/月科室內(nèi)副護理長（負責科室內(nèi)一部分工作）756元/人/月醫(yī)技科主任（醫(yī)技）900元/人/月行政后勤科長1000元/人/月按照以上標準，轉化為占基期科室總獎金的比例。本文檔共275頁；當前第116頁；編輯于星期三\12點37分科主任護理長管理績效按照以上比例，轉化為占各個科室基期總獎金的比例。當月科主任護理長的管理績效=（工作績效+經(jīng)營績效）-補貼-福利*管理績效比*科室質量考核得分（院級）也就是說，科主任、護理長的管理績效設定的標準是固定的，但與每月科室總獎金相關，也就是當科室可分配的總獎金升高時，科主任可獲得的管理績效也同步提高?？浦魅巫o理長的管理績效本文檔共275頁；當前第117頁；編輯于星期三\12點37分科室二次分配可分配獎金科室二次分配可分配獎金=（工作績效+經(jīng)營績效）-補貼-福利-科主任管理績效

補貼=當月實際發(fā)放（交通補貼+午餐補貼）*40%福利=當月實際發(fā)生的福利總額本文檔共275頁；當前第118頁；編輯于星期三\12點37分績效計劃、執(zhí)行與考核(二次)本文檔共275頁；當前第119頁；編輯于星期三\12點37分系指組織定期與不定期有系統(tǒng)的評量員工績效、貢獻價值、工作質量、數(shù)量及發(fā)展?jié)摿ι蟼€別差異與優(yōu)劣，以提供能夠做為調(diào)整工作表現(xiàn)依據(jù)的回饋信息過程，進一步使管理者能進行客觀的人力資源決策依據(jù)?？冃Э己硕x本文檔共275頁；當前第120頁；編輯于星期三\12點37分人力資源管理決策依據(jù)。達成醫(yī)院目標。溝通工具。激勵?；仞??？冃Э己斯δ鼙疚臋n共275頁；當前第121頁；編輯于星期三\12點37分績效考核之公平性指標績效考核必須與工作性質明確相關：考核的系統(tǒng)必須以能夠衡量工作或結果的項目為主?？己藰藴时仨氃V諸文字，任何形式的考核標準，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標準的訓練。績效考核的原理與原則本文檔共275頁；當前第122頁；編輯于星期三\12點37分信度效度公平性簡便姓績效考核的原理本文檔共275頁；當前第123頁；編輯于星期三\12點37分績效考核執(zhí)行的過程與結果並重?？冃Э己艘⒅卦u估過程及雙向溝通。相同職級應有相同的貢獻度考量?？冃Э己艘袕椥?。正面回饋。保密。溝通?？冃Э己说脑瓌t本文檔共275頁；當前第124頁；編輯于星期三\12點37分美著名管理大師肯?布蘭加(KenBlanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範圍、宣示績效標準、讓部屬努力去準備工作，已達成預定目標?？冃Э己藰藴试O定本文檔共275頁；當前第125頁；編輯于星期三\12點37分目的可達到具體的須有具體而明確的工作目標，如『盡最大努力做生意』須改為『做多少金額的業(yè)務』。簡明化可衡量的具時效性為雙方共同同意的績效考核系統(tǒng)標準設計的原則本文檔共275頁；當前第126頁；編輯于星期三\12點37分絕對標準相對標準客觀標準績效評估標準本文檔共275頁；當前第127頁；編輯于星期三\12點37分工作績效之評估必須根據(jù)工作分析，以反映出特定績效標準。工作績效評估只有在員工充分了解績效標準後才有意義。明確界定工作績效的各個構面。績效構面應該以行為表現(xiàn)為依據(jù)，使得所有評等工作有客觀的證據(jù)支持。採取評等尺度法時，避免抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統(tǒng)應加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一部分。評估人員應受訓。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇员疚臋n共275頁；當前第128頁；編輯于星期三\12點37分評估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸?？赡茉u估由一人以上完成。提供申訴管道。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇?續(xù))本文檔共275頁；當前第129頁；編輯于星期三\12點37分績效故事為里程數(shù)而巡邏為面談人數(shù)而面談單一評點的服務完善評核制度，應該將員工對工作投入、過程與產(chǎn)出同時納入考慮。特質取向行為取向結果取向績效衡量層面的方法本文檔共275頁；當前第130頁；編輯于星期三\12點37分訂定績效制度改革注意事項充分體現(xiàn)不同勞動成果、工作效率、職業(yè)風險等，使對醫(yī)院有貢獻者得到合理的相應回饋間接促進作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時，不忘兼顧醫(yī)療質量利用績效考核，促進員工積極提高效率增加營收，同時也提升了個人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎金二次分配機制，充分體現(xiàn)科室與個人價值平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強調(diào)在編職工與合同職工獎金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾本文檔共275頁；當前第131頁；編輯于星期三\12點37分評核方法評核內(nèi)容評核特點特質取向以心理學上的人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、手法。評量員工是怎樣的一個人。既可看出一個員工的整體形象是什麼，如表列評核、交錯排列、成對比較。對員工的人格特質，以心理學上的人格特質為衡量對象，諸如內(nèi)向性格、人際活耀的性格等等。容易執(zhí)行但主觀行為取向以心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為特性。評量員工的重要事件及行為定向的評核，諸如有效行為即無效行為的鑑定對員工所做的事，作對與否，做一評核?？陀^結果取向以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據(jù)為「作對事」的行為結果。評量管理幹部的工作結果，工作結果所依據(jù)難度鎖定計畫與員工所做工作結果做一比對。對員工所做的事，按年度計劃來審核。本文檔共275頁；當前第132頁；編輯于星期三\12點37分以人為核心的評估方法，用以評估工作執(zhí)行者所具有的本質與特性。個人特質績效評估表，例如：忠程度、自我激勵、樂觀態(tài)度、合作性，通常會與「行為」或「成果」的評估方法混搭使用。缺點很難具體、量化指標衡量或評等準確性低無法提供任何的信息回饋或績效目標的設定以執(zhí)行者為核心的評估本文檔共275頁；當前第133頁；編輯于星期三\12點37分本文檔共275頁；當前第134頁；編輯于星期三\12點37分事情的「結果」是因為人從事某些「行為」而導致。員工「行為」的評估，比「個人特質」有效且重要。以「行為」基礎的評估方法，是一種「過程的評估，這些有關的行為因子，通常稱之為「績效因素」。以行為為基礎的評估本文檔共275頁；當前第135頁；編輯于星期三\12點37分本文檔共275頁；當前第136頁；編輯于星期三\12點37分使用「目標管理」制度，其基本原則是強調(diào)所達成具體且明確的結果或成果。目標管理制度的要點建立互信與公開討論的組織環(huán)境主管與部屬互動密切，彼此幫助以解決問題；同時雙方皆需參與目標討論與設定。創(chuàng)造主管與部屬彼此雙贏的關系。機構的獎懲由績效表現(xiàn)決定建立正向、前瞻與具挑戰(zhàn)性的組織氣氛優(yōu)點持續(xù)改善機構短期與長期的計劃使員工將其最大的精神與體力集中于成果以成果為基礎的評估本文檔共275頁；當前第137頁；編輯于星期三\12點37分主管對于部屬的績效表現(xiàn)主觀性的以短評的方式陳述，無特定形式整體性的績效評估方法本文檔共275頁；當前第138頁；編輯于星期三\12點37分績效評估方法個人情境多人情境本文檔共275頁；當前第139頁；編輯于星期三\12點37分

評估方法(EvaluationMethods):

個人情境(Individual)圖尺表(Graphicratingscale)使用最普遍(Oldestandperhapsmostcommon)強制選擇(Forcedchoice)評述法(Essayevaluation)重大事件法(Criticalincidenttechnique)檢查表(Checklistsandweightedchecklists)行為基準量表(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS)本文檔共275頁；當前第140頁；編輯于星期三\12點37分一、工作量()()()()()不符最低標準

勉強滿意很勤奮生產(chǎn)紀錄優(yōu)異二、可靠程度()()()()()須嚴加監(jiān)督

有時須催促合理監(jiān)督下不大須要自動自發(fā)能完成工作監(jiān)督三、工作知識()()()()()知識缺乏

某些方面知能回答大部了解各方面對工作各方面識仍缺乏部份問題工作的問題都熟練四、出勤狀況………………..

圖尺表(Graphicratingscale)舉例一本文檔共275頁；當前第141頁；編輯于星期三\12點37分一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負責(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務執(zhí)行(8分)3.知識技能(8分)4.溝通表達(8分)圖尺表舉例二:某公司考績表考評項目本文檔共275頁；當前第142頁；編輯于星期三\12點37分重大事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事跡與負面行為保持書面記錄，作為評估的依據(jù)特點:輔助性工具優(yōu)點:真實證據(jù)、較為客觀、指出改進具體方向列優(yōu)、丁等須有具體事實本文檔共275頁；當前第143頁；編輯于星期三\12點37分檢查表(Checklist)例:YESNO1.是否常在公眾場合發(fā)脾氣──2.是否對部屬有偏心的情事──3.是否自愿擔任額外的任務──4……──5……──本文檔共275頁；當前第144頁；編輯于星期三\12點37分行為基準量表(BARS):以計劃(planning)為例量表值行為基準(Anchors)

[]Excellent發(fā)展完整計劃，設法得到上級核準，制成所需文件，分發(fā)到各個有關單位[]Verygood按照時程做規(guī)畫、溝通，每周檢討，使工作堆積減少到最低，有時作業(yè)有些不順，但已進行溝通[]Good把工作細節(jié)安排妥當，盡力按進度執(zhí)行，注意到緩沖時間。相當重視交貨期。很少超出時間、成本等情事[]Average設置到期日控制，也隨時修正或加入突發(fā)狀況。不過仍常聽聞顧客抱怨。計劃不錯，但欠缺追蹤落實[]Belowaverage規(guī)劃工作不清楚，不切實際。就算做計劃，也不能提早幾天，以致準備通常不足[]Verypoor沒有任何計劃，對工作分配很馬虎[]Unacceptable不但沒有工作計劃，也不關心，工作常常不能完成，也不謀求改善本文檔共275頁；當前第145頁；編輯于星期三\12點37分評估方法(EvaluationMethods):

多人情境(Multiple-Person

)排列法(Ranking)配對比較法(Pairedcomparison)強制分配法(Forceddistribution)目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)PerformanceReview本文檔共275頁；當前第146頁；編輯于星期三\12點37分工作質量

相較于:張三李四王五馬六 張三--- 李四 +-+ 王五 +++ 馬六 +-- 配對比較法(PairedComparison)在每一個評估項目，將部屬進行相互比對評估本文檔共275頁；當前第147頁；編輯于星期三\12點37分20%20%60%強迫分配法(Forced-DistributionCurve)績效評估評分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評等本文檔共275頁；當前第148頁；編輯于星期三\12點37分目標管理(MBO)的步驟設定清楚的工作目標.發(fā)展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標達成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標.本文檔共275頁；當前第149頁；編輯于星期三\12點37分參考過去績效分析現(xiàn)在狀況分析未來展望好目標的條件（可衡量的、具體化、可達成的、具挑戰(zhàn)性、配合整體目標）具備的要件（a.質化/量化、b.特定時間完成、c.執(zhí)行者)雙向溝通事先溝通主管的參與和支持目標設定原則本文檔共275頁；當前第150頁；編輯于星期三\12點37分指標設定的原則-SMART具體Specific現(xiàn)實性Realistic時間性Time可度量Measurable可實現(xiàn)Attainable本文檔共275頁；當前第151頁；編輯于星期三\12點37分員工績效考核應注意的問題1.需盡力避免考核標準不明、月暈效應、集中趨勢、考核過寬或過嚴的困擾2.員工的績效考核程序，應予以制度化、標準化，并應盡量求其客觀。3.績效考核制度必須確實與員工的職位有關。4.對于各受考職位，均應有詳實的職位分析；俾能澄清各個職位的責任及應有的績效標準5.擔任主要考評的管理人，必須透徹了解績效考核的方法，且能熟悉其應用6.主考的經(jīng)理人，對于受考的部屬員工應保持經(jīng)常性的接觸7.倘一項考核制度中包括多項不同的考核項目，例如勤惰、工作質量、工作數(shù)量等，則各考核項目必須事先訂定一定的權數(shù)8.可能時，同一受考人應分別由多位考評人共同考核，且各主考人的考核必須互相獨立互無影響，如此始能抵消可能出現(xiàn)的個別誤差和偏見9.于考核后，應盡速將考核結果回饋各受考人本文檔共275頁；當前第152頁；編輯于星期三\12點37分績效面談與回饋本文檔共275頁；當前第153頁；編輯于星期三\12點37分何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作?？冃嬲劦哪康慕M織面將低員工流動率找出員工的長處及短處提出人力規(guī)劃的參考資料改善公司內(nèi)部的溝通情形管理面使目前的績效有所提升，考評員工發(fā)展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標發(fā)現(xiàn)被面談人的企圖心做調(diào)薪參考資料績效面談技巧本文檔共275頁；當前第154頁；編輯于星期三\12點37分個人面確認工作是否圓滿達成檢討工作績效了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進的意見爭取教育訓練的機會勾勒出個人職涯規(guī)劃的願景績效面談技巧(續(xù))本文檔共275頁；當前第155頁；編輯于星期三\12點37分績效面談應做什麼?上次訂定目標達成率?？冃Р患言?？接下來應施予哪些訓練。團隊成員未來有合抱負。這些抱負須告哪些培訓完成。未來目標是什麼?本文檔共275頁；當前第156頁；編輯于星期三\12點37分個案研究安德魯正在檢討李察德績效表現(xiàn)，李察負責保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質疑，李察回答卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何避免這種場面?本文檔共275頁；當前第157頁；編輯于星期三\12點37分成功績效檢討應伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現(xiàn)好不好，你會覺得沒安全感嗎?你有機會發(fā)揮長處，改進缺點嗎?你如何決定未來的生涯規(guī)畫?不習慣回饋，因為：似乎針對個人。負面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。本文檔共275頁；當前第158頁；編輯于星期三\12點37分情境分析「你又來了，怎麼老是做不好。」「你可不可以兩邊各調(diào)整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標準?！鼓姆N說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?本文檔共275頁；當前第159頁；編輯于星期三\12點37分有效意見回饋v.s.無效意見回饋有建設性的。明確的。建議未來如何改善。會找出對策。對事不對人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強調(diào)過去失敗。找人頂罪。對人不對事。有效意見回饋無效意見回饋本文檔共275頁；當前第160頁；編輯于星期三\12點37分有效意見回饋原則尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當下提出：問題出現(xiàn)當下。不是漫無節(jié)制：針對重點項目。配合環(huán)境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機會。本文檔共275頁；當前第161頁；編輯于星期三\12點37分選擇考核項目決定項目比重決定考評方法針對每個考評項目的給分方式設定考評週期與員工溝通，取得共識公告實施績效考核設計步驟本文檔共275頁；當前第162頁；編輯于星期三\12點37分張三是某家醫(yī)院的后勤部門的工務科人員，他每天都在忙著在維修醫(yī)院的水電設施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室電話到處去維修，有時連中餐都來不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時間內(nèi)滿足科室設施損壞叫修的要求，來提高科室對后勤的滿意度，請問他的績效好嗎？有關績效的問題本文檔共275頁；當前第163頁；編輯于星期三\12點37分KPI意義與制定本文檔共275頁；當前第164頁；編輯于星期三\12點37分企業(yè)關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，