程險峰：東大博彥企業管理咨詢有限公司咨詢總監，管理學博士、高級經濟師、注冊企業法律顧問。長期以來為企業提供管理咨詢，主要擅長公司戰略、管理模式、組織、人力資源、企業文化等，經手大型案例十余宗，服務企業數十家，成功案例包括企業集團、上市公司、民營企業等。在云南的典型案例包括云天化集團、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯通、云南移動、云大科技、云南數字電視公司、昆明市園林局、東川再就業特區等。講師簡介當前第1頁\共有86頁\編于星期四\18點今日議題1、戰略、組織與人力資源管理2、戰略性人力資源體系的要點當前第2頁\共有86頁\編于星期四\18點問題的提出1、基于戰略的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰略難以落地，人力資源的政策缺乏執行力。員工執行力不足的郁悶。●企業人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業務管理看成是一種負擔?！袢肆Y源業務如何支撐企業的戰略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發力？當前第3頁\共有86頁\編于星期四\18點2、基于系統效率的困惑●企業人員不斷投入，但業績并未相應提高。員工創業激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統效率低●問題導向與系統構建的矛盾●人力資源管理頭痛醫頭、腳痛醫腳，改革多動癥●人力資源各專業職能模塊如何進行系統整合？人力資源業務如何與企業其他的業務模塊整合？當前第4頁\共有86頁\編于星期四\18點中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）新老創業者的矛盾／空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創業型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)職業通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續）職業忠誠與企業忠誠人力資源開發的困惑(學習專業戶\溝通專業戶\培訓專業戶\會議專業戶)

2/8矛盾,黨企矛盾當前第5頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥企業發展觀點：“中國企業危機周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、領導能力(Leading)3、競爭(Competition)4、企業文化(Culture)東大博彥“L2C2”模型企業1企業2企業3企業n企業漏斗客戶產品現金流決策方法管理團隊組織結構新品研發信息技術新業務發展管理效率市場反應經營道德當前第6頁\共有86頁\編于星期四\18點小大創造性領導危機需要領導

提供明確的方向分權危機需要合理授權監督內部系統增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續成熟衰退提高效率，小公司思維1創業階段2集體化階段3規范化階段4精細階段規?？刂莆C多產業事業和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重東大博彥企業發展觀點：“中國企業發展階段”當前第7頁\共有86頁\編于星期四\18點實施戰略性人力資源管理是公司戰略實現的有力保證戰略制定戰略實施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的當前第8頁\共有86頁\編于星期四\18點企業各個發展階段人力資源管理定位表現形式工作特點類型組織管理部門權利機構注重日常事務，權利管理行政事務結合行政部（人事部）職能機構注重流程和規范管理單項結合人事部支持戰略機構人員規范，標準制定管理與激勵雙向結合人力資源部戰略實現機構結合企業戰需要成為嶄露不可分部分一體化結合人力資源管理部當前第9頁\共有86頁\編于星期四\18點從戰略意義而言，人力資源工作是企業的“一把手工程”各級管理者是“人力資源管理第一責任人”人力資源管理部門的定位：企業內部的營銷部門、研發部門。人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經理）人力資源管理部門在企業管理中的作用：培訓、指導、監督、協調、溝通、提升人力資源管理部門同其它企業管理部門的關系：對于董事會和管委會：參謀，決策支持對于其它業務部門：指導、監督、信息傳遞對于廣大員工：培訓、服務，宣傳企業人力資源工作，必須“管”、“理”并重當前第10頁\共有86頁\編于星期四\18點人是公司唯一足可支撐企業競爭的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力資源工作者的使命與意義做建立有效選拔人才方案的工作做使在崗工作人員或者新入職人員適應崗位要求的工作做支持企業目標實現激勵各級管理干部方案的工作做好支持員工穩定的社會福利保障等日常工作當前第11頁\共有86頁\編于星期四\18點理論研究成果：“軟硬”兩個依據是企業能否持續生存和發展壯大的重要依據可持續發展企業生存和發展的核心命題理念依據：使命追求核心價值觀戰略與競爭優勢組織的核心能力客觀依據：市場與客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工核心專長與技能基于能力的人力資源開發與管理系統由產品成功轉向企業成功一個企業能夠多大取決于企業家境界與追求使命：企業生存的理由與價值，企業是什么？愿景：員工渴求企業未來狀態，企業是什么樣？核心價值觀：確定處理股東，客戶，社會，員工關系的基本準則與是非標準客觀依據就是企業能否持續地擁有市場，擁有客戶，企業有兩個關鍵地要素需要把握，一，經營客戶，二，經營人才?？蛻糁艺\來源于客戶滿意，客戶滿意來源于企業為客戶創造的價值，以及優質產品與服務，優異的服務來自于員工滿意，員工滿意來自于企業提供人力資源的產品與服務當前第12頁\共有86頁\編于星期四\18點企業的可持續發展與人力資源經營客戶經營人才企業的可持續發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務企業人力資源開發與管理系統企業人力資源產品服務的提供員工的需求滿足與個人價值實現員工滿意員工生產率與素質企業經營價值鏈當前第13頁\共有86頁\編于星期四\18點差異化產品或服務成本領先生產能力價值公司形象市場能力研發能力核心能力素質技能態度選育用留人力資源管理實踐學習與提高組織改善價值創造人力資源戰略性激勵企業的可持續發展與人力資源當前第14頁\共有86頁\編于星期四\18點尋找企業生存發展的理念依據一個企業能做多大取決于這個企業（尤其是企業家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業是不可能持續發展的。使命：企業存在的理由和價值，即回答企業是什么。愿景：企業渴求的未來狀態，即回答企業將成為什么樣的企業。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。

當前第15頁\共有86頁\編于星期四\18點管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經營（增值性/收入增長/成本控制）企業管理基本模型價值鏈管理的基本模型當前第16頁\共有86頁\編于星期四\18點價值鏈管理的基本模型價值鏈模型價值鏈企 業 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰略/計劃/創新/品牌/企業文化采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務當前第17頁\共有86頁\編于星期四\18點某設備制造企業價值鏈當前第18頁\共有86頁\編于星期四\18點總部子公司集團公司是通過其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價值評價主體創造價值，價值創造的形式是以下四種模式的有機結合：獨立影響，指母公司加強其下屬業務單元的單個直接影響。協調影響，指母公司對其下屬業務單元之間的橫向行為施加影響。中央職能和服務影響，指母公司為其下屬業務單元提供職能指導和高效的服務。集團發展，指母公司通過改變行業組合的結構來創造價值。集團公司的價值創造當前第19頁\共有86頁\編于星期四\18點管理模式一般可以分有三種，而戰略管理與操作管理則使用于相關或單一產業領域內的有效管理公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比當前第20頁\共有86頁\編于星期四\18點成熟業務群資源的協同戰略管理子公司績效管理干部管理投資/資本運作中心研發中心信息系統人力資源財務管理基本經營子公司管理層面——母子公司管理體制集團層面——做大、做強，形成核心競爭力戰略目標集團管理的價值鏈在核心價值鏈上，集團公司的價值創造可以分兩個層面：集團層面與子公司管理層面。在集團層面主要通過戰略制定、投資/資本運作、技術創新的研發、成熟業務群內的協同來實現價值創造。在子公司管理層面，主要通過對子公司的戰略質詢與評估、子公司的績效管理、子公司關鍵干部的管理來實現價值創造。當前第21頁\共有86頁\編于星期四\18點討論1、云天化國際的管理模式基本定位，為什么？2、畫出云天化國際（公司或分公司）的價值鏈。當前第22頁\共有86頁\編于星期四\18點行政人事財務市場經營部網絡技術戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的總經理組織結構（舉例）特征分析公司總經理戰略控制部財務部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經理規劃與監控部門服務部門公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能

-戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬公司進行戰略引導

-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控

-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權當前第23頁\共有86頁\編于星期四\18點戰略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化戰略管理模式的特征實施戰略管理模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規劃、監控與服務平臺存在總部采用戰略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級強化戰略控制部和財務部的建設

-戰略控制部將具備戰略規劃和戰略監控職能

-財務部將具備財務監控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬公司提供專業服務當前第24頁\共有86頁\編于星期四\18點操作管理模式則要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總經理IT銷售財務人力資源市場下屬公司總經理業務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃生產技術戰略網絡市場綜合財務人事當前第25頁\共有86頁\編于星期四\18點而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變總部具有較強的業務管理能力，其職能部門完善下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業務管理能力

-經營

-生產運作

-技術弱化分公司權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系當前第26頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥案例一：某工業集團的組織機構工業有限公司工程裝備部軍品事業部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監理公司園林公司興發公司嘉華公司物業管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動服務公司成都華西光學儀器廠戰略管理部集團辦公室信息管理處投資管理部財務一部門審計處資本經營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會保障中心黨委計劃財務部總裁副總裁/總裁助理工會書記主席紀監部組織部宣傳部團委科協財務二部門戰略發展部門戰略管理部門海外部當前第27頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥案例二：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發展部投資管理部資金財務部審計監察部資產管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產項目公司

。。。

。。。房地產項目公司財務副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任當前第28頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥案例三：某民營實業集團的組織結構綜合經營部人力資源及行政部戰略發展部財務部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產廠自動工具研究所采供部成立集團管理發展委員會:由總裁、兩名副總裁、戰略發展部長、人力資源及行政部長和財務部長6人組成營銷中心生產廠營銷中心生產廠營銷中心生產廠消費品本部生物制品公司氣動機械公司工業品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團集團管理發展委員會ZJY當前第29頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結構股東大會董事會監事會總經理戰略發展委員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員會董事會辦公室董事會秘書市場與技術部工程管理部采購部投資發展部人力資源部財務部辦公室成都辦北京辦資產管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿公司當前第30頁\共有86頁\編于星期四\18點基于戰略的人力資源體系戰略目標公司組織結構公司業務流程框架職位設計詳細的業務流程部門子公司KRA及KPI部門組織結構概要的業務流程職位KPI戰略定位行業特征環境變化趨勢企業文化企業所處發展階段階段企業現狀影響因素價值創造集團KRA及KPI使命及愿景公司業務模式框架政策法律當前第31頁\共有86頁\編于星期四\18點牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰略的企業人力資源運行系統四大機制六大系統四大支柱一個核心最高境界當前第32頁\共有86頁\編于星期四\18點價值創造價值評價價值分配

激勵：動力機制創造要素的價值定位誰創造了企業的價值？資本？企業家？知識？勞動？哪些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？投資？人力資源？戰略？哪些職位對公司貢獻最大？基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價以職位規范為核心的職業化行為評價以KPI指標為核心的績效評價以經營檢討、中期述職為核心的績效改進以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環分配機制與形式多種價值分配形式工資、獎金、紅利機會、職權、認可、培訓、環境兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內在結構與差異核心是經濟利益與組織權利的分享說明：核心價值觀（企業文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業文化的內化）的根本手段。價值鏈人力資源管理的核心--------價值鏈管理當前第33頁\共有86頁\編于星期四\18點東大博彥人力資源管理平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓、管理隊伍培養以及上述七個方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內部財務薪酬福利政策及制度人力資源開發職位體系是人力資源管理的基礎PersonPositionPerformance人力資源管理的模型當前第34頁\共有86頁\編于星期四\18點企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統當前第35頁\共有86頁\編于星期四\18點以素質模型為核心的潛能評價系統

--------尋找產生高績效的素質特征問題的提出選對人重要還是培養人重要企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種職位上能產生高績效？回答蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。古訓：朽木不可雕也。孺子可教當前第36頁\共有86頁\編于星期四\18點素質構成與層級低高技能：指將具體事情做好所掌握的操作方法知識：對特定領域的了解與熟悉社會角色：在群體中的自我定位自我形象：對自我的認識品質：持續而穩定的行為特征動機：在特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅動、引導、決定一個人的外在行為動機行動結果當前第37頁\共有86頁\編于星期四\18點素質模型的應用素質模型招聘篩選晉升培養職業生涯規劃培訓開發人員調配當前第38頁\共有86頁\編于星期四\18點討論試描述下述職位所要求的核心素質特征（3條）

財務部經理 分公司總經理 專業技術員 研發人員地磅員 辦公室綜合管理員 生產班長五級工當前第39頁\共有86頁\編于星期四\18點職位族的分類職位分層分類管理的原則分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不同內容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，生產類，市場類等）1、類似的工作性質2、類似的素質要求3、最直接的晉升通道當前第40頁\共有86頁\編于星期四\18點分層分類的職位族當前第41頁\共有86頁\編于星期四\18點討論下述職位的職位族劃分總經理 財務部經理 財務主管 造價主管 出納采購部經理分公司總經理 項目經理 專業技術員 安全環保主管 火車司機地磅員宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產班長五級工當前第42頁\共有86頁\編于星期四\18點職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織結構公司業務流程框架職位設計詳細的業務流程部門KRA及KPI部門組織結構概要的業務流程職位KPI職位職責界定的要點活動的合理歸結。目標導向性（KPI指標體系）與業務流程的配合職位體系思路當前第43頁\共有86頁\編于星期四\18點職位體系是人力資源管理的基礎流程設計組織結構明確部門職責定崗定編職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規范/操作規程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓教材公共職務資料縱向描述了信息溝通的層級當前第44頁\共有86頁\編于星期四\18點職務說明書是職位體系的核心1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容2、權限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業發展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位當前第45頁\共有86頁\編于星期四\18點職位說明書的作用引導新員工進入職業角色明確職位的工作性質-職位設立目的明確職務的職責和權限-職責描述提供工作評估指標和依據-衡量標準協助人員招聘與選拔-職位最低要求為人員培訓、發展提供依據-職責描述、要求提供薪酬評價標準當前第46頁\共有86頁\編于星期四\18點職位評估職位評估用來評估職位的相對價值。輸出結果：職位族職位等級。職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應負責任、所需知識和技能、解決問題能力三個方面對職位進行評價。知能應負責任解決問題能力當前第47頁\共有86頁\編于星期四\18點職位評估職位A職位B職位C職位D職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5排序法1、-1（低）、0、1（高）2、-2（低很多）、-1（低一些）、0、1（高一些）、2（高很多）分，同等為零當前第48頁\共有86頁\編于星期四\18點投入過程產出Who：誰來做？

任職資格What：做什么？

管理幅度、職責范圍How：怎么做？

解決問題做得怎么樣？責任與貢獻職責范圍解決問題責任與貢獻管理幅度任職資格從投入、過程和產出三方面全面綜合地選取評估要素幾個問題——評估要素如何選取？職位評估當前第49頁\共有86頁\編于星期四\18點討論用（-1、0、1）排序法評估下述職位，并結合評估要素說明之總經理 財務部經理 財務主管 采購部經理分公司總經理 項目經理 專業技術員 安全環保主管 火車司機宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產班長五級工當前第50頁\共有86頁\編于星期四\18點以職位規范為核心的職業化行為評價問題的提出1、有了高素質，也有動力，但不懂得如何把事情做正確。2、各級管理者功能錯位，企業人人在救火，忙而無效，例行事務例外化3、雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數次，失敗教訓沒有總結，成功經驗沒有發揚。企業最大的浪費是經驗的浪費。4、面對勞動力市場，不知如何選擇。職業化行為管理的意義1、作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。2、理清多種職業通道，避免千軍萬馬擠獨木橋。3、根據職位要求建立分層分類的培訓體系，提高培訓的針對性與有效性。當前第51頁\共有86頁\編于星期四\18點職位規范結構職位規范行為規范資格標準職責1職責2職責3專業經驗專業技能專業知識當前第52頁\共有86頁\編于星期四\18點以KPI指標為核心的績效考核問題的提出1、為企業戰略尋找有效的傳遞工具-------企業戰略如何落到實處2、團隊績效與個人績效如何銜接3、企業績效評價指標與標準龐雜，如何抓住關鍵KPI設計的三種思路1、外部導向法--------標桿基準法（Benchmarking）2、內部導向法---------基于企業戰略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactor）3、平衡記分卡---------（BalancedScorecard）當前第53頁\共有86頁\編于星期四\18點標桿基準法（Benchmarking）Benchmark－標桿、基準，Benchmarking-基準化，即在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業將自身的關鍵行為與最強的競爭對手企業或那些在行業中領先的、績效最佳的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。當前第54頁\共有86頁\編于星期四\18點標桿基準法的操作1、詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸，從而確定企業基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標桿的基本框架。選擇標桿的兩個標準：第一，應具有卓越的業績，尤其是在基準化的內容方面，即應該是行業中具有最佳實踐的領先企業。第二，標桿企業的被瞄準領域應與本企業有相似的特點。選擇范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業或跨行業的類似部門。標桿一定是具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿也可以是企業內部的，比如內部相似的部門。3、收集資料與數據，深入分析標桿企業的經營模式，從系統角度剖析與歸納其競爭優勢來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿等），總結其成功關鍵要素。當前第55頁\共有86頁\編于星期四\18點標桿基準法的操作4、將標桿企業的業績與本企業的業績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，進一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業能夠趕上或超過標桿企業的關鍵業績標準及最佳實踐。在分析差距與確定績效標準時應考慮的因素：

A經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異

B企業發展階段的管理實踐與業績差異

C企業文化理念與管理模式的差異

D產品特性與生產過程的差異

E經營環境與市場環境的差異5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標與前景向員工傳達，取得理解、支持、參與6、采取行動。制定具體行動方案，包括計劃、實施的辦法、階段性評估。當前第56頁\共有86頁\編于星期四\18點標桿基準法的操作7、將標桿法作為一個持續的循環過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發現問題及時改進。8、將標桿基準融入企業日常管理工作中，使之成為一項固定的績效管理活動，持續推進。當前第57頁\共有86頁\編于星期四\18點內部導向法

---------基于企業戰略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactor）

關鍵業績指標：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。KPI管理思想的詮釋：關鍵業績指標的管理是戰略管理的過程管理，是公司戰略目標的實現過程。關鍵業績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結果評價的標桿。關鍵業績指標的管理是組織追求效率和效益的持續努力，是組織按科學的方法現實的目標并遵循明晰路徑執行的過程。關鍵業績指標的管理就是把企業宏觀的戰略目標科學的轉化為組織和組織成員行動的管理過程。關鍵業績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關鍵業績指標的管理是把個人、團隊、SBU、組織目標、績效與價值分配進行有機結合和管理的過程。關鍵業績指標（KPI）概念當前第58頁\共有86頁\編于星期四\18點內部導向法操作思路1、明確公司戰略目標2、確定關鍵績效領域3、設計關鍵績效指標4、分解關鍵績效指標5、融入管理系統工具頭腦風暴法與魚骨圖KRA1：市場營銷使命及愿景/戰略目標KRA3：優秀的產品/服務KRA2：人力資源KRA4：突出的財務能力KRA6：組織創新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤要求當前第59頁\共有86頁\編于星期四\18點討論用內部導向法確定云天化國際（公司或分公司）的關鍵結果領域KRA1：使命及愿景/戰略目標KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：當前第60頁\共有86頁\編于星期四\18點平衡記分卡

---------（BalancedScorecard）

平衡記分卡的基本思想框架目標量度指標行動財務

財務成功！【我們對股東應如何表現？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現】目標量度指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創新】目標量度指標行動企業內部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現卓越？】愿景與策略當前第61頁\共有86頁\編于星期四\18點討論試用平衡記分卡確定云天化國際（公司或分公司）級KPI當前第62頁\共有86頁\編于星期四\18點KPI指標的制定職位KPI必須符合SMART原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達到的(Attainable)相關的(Relevant)以時間為基礎的(Time-based)不合適的衡量指標合適的衡量指標獲得較高利潤率實現年利潤率15%加強部門間溝通參加相關部門召集的各類業務會議缺席次數少于1次/月結果行為高層中層基層當前第63頁\共有86頁\編于星期四\18點KPI指標的制定目標體系結構責任與活動的主要關注點中基層部門主管職責目標+公司總體工作目標分解目標+改進點輸入輸出事務性及例行性工作人員職位目標+例外工作輸入輸出基層操作人員工作量+準確度輸入輸出價值職位職責對總體目標貢獻流程責任職位職責工作活動的量與質衡量指標指標類型目標類型基于目標基于職責與責任基于活動成本費用降低率數量√費用預算波動幅度數量√文件歸檔延誤次數數量√當前第64頁\共有86頁\編于星期四\18點KPI指標的制定1、PI指標：自上而下分解的績效指標如：EVA2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。如訂單處理周期3、數字化指標：有關產量、質量成本或其他方面的量化要求。4、描述性指標：如有關服務等方面的描述性要求。如勞動態度、滿意度設立績效考核目標--績效考核目標的衡量指標衡量指標指標類型績效考核目標基值目標值EVAPI3%5%費用預算波動幅度數量5%3%文件歸檔延誤次數數量10當前第65頁\共有86頁\編于星期四\18點以經營檢討、中期述職為核心的績效改進中期述職報告的目的1、經驗與知識的分享2、持續的改進。通過績效分析，找出問題，提出改進績效的行動或措施3、能力開發，發掘潛能，提升素質與能力中期述職報告的內容1、目標承諾陳述（量化指標，完成情況）2、主要業績行為分析3、主要問題分析4、面臨的機會與挑戰（SWOT分析、競爭對手分析等）5、績效改進要點與措施6、能力提升要點與方法7、要求得到的支持與幫助8、目標調整與新目標的確定當前第66頁\共有86頁\編于星期四\18點以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理問題的提出如何讓管理者承擔使員工創造高績效的責任管理者如何提高輔導人、評價人、激勵人的技能當前第67頁\共有86頁\編于星期四\18點（宏觀績效管理）（微觀績效管理）

計劃實施考核報酬績效計劃輔導檢查報酬績效管理的循環績效管理總體框架—宏觀績效管理與微觀績效管理績效當前第68頁\共有86頁\編于星期四\18點績效管理體系KRA

（KeyResultArea)：關鍵結果領域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關鍵績效指標。KRA1目標KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關鍵績效指標——魚骨圖分析法當前第69頁\共有86頁\編于星期四\18點績效管理體系目標量度指標行動財務

財務成功！【我們對投資者應如何表現？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現】目標量度指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創新】目標量度指標行動企業內部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現卓越？】愿景與策略關鍵績效指標——平衡記分卡的應用。當前第70頁\共有86頁\編于星期四\18點績效管理體系建立員工績效計劃與評估（PPE）系統

明確公司的戰略目標研究制定職位的關鍵業績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業績指標系統根據評估的結果，給予相應的激勵（獎金、獎勵計劃）各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定期的行動計劃為一下期的業績指標完成做準備制定目標考核表溝通，對目標取得承諾制定行動計劃進行工作檢查（工作日志、周報、季度報告）及時進行評估，討論失敗原因或成功經驗，尋求目標績效解決方案制定/修改關鍵業績指標制定考核目標評價和回報

輔導當前第71頁\共有86頁\編于星期四\18點薪酬激勵體系薪酬：

短期激勵：基本工資、獎金、津貼、福利

長期激勵：股金培訓與發展機會：培訓：在職培訓，脫產培訓機會：晉升，職位輪換，新項目工作環境：良好的組織氣氛,工作配套設施及“軟”、“硬”件工具,

心理收入

社會收入：

社會地位、榮譽、個人知名度薪酬社會收入培訓與發展機會工作環境全面報酬策略當前第72頁\共有86頁\編于星期四\18點企業薪酬體系設計運作程序工作設計與分析職位評價薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業員工人性分析企業文化價值觀公司戰略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他職位與基準職位相比，進行崗位排序調查分析本行業、本地區、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結構設計確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經理報酬與專業技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式73當前第73頁\共有86頁\編于星期四\18點薪酬激勵體系——薪酬戰略導向Accountability（職責）依據職務對組織的價值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標準。與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業通道基于能力的報酬Market（市場）依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據員工素質與價值觀付酬Performance（業績）依據員工的績效高低付酬我們為得到頂尖人才而支付可計量的結果我們發展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”

當前第74頁\共有86頁\編于星期四\18點薪酬取決于什么？工作績效薪酬個人能力工作表現發展潛力員工薪酬應取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結構中的比重應與企業的發展戰略、產業政策以及生命周期是相聯系的。75當前第75頁\共有86頁\編于星期四\18點薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金津貼補貼福利保險股權股票期權其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資76當前第76頁\共有86頁\編于星期四\18點工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優點缺點績效工資根據員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據年齡/工齡/學歷和經歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調動積極性職務工資制根據與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業所付出的勞動，易產生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩77當前第77頁\共有86頁\編于星期四\18點職能工資制根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資。它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核，把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執行能力