尋找自我優勢就業指導第一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二尋找自我優勢就業指導第二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二創新與競爭優勢一、競爭優勢決定企業命運競爭：是市場經濟的基本要素大部分企業壽命不長（10年以上很少）企業必須有其特長，也就是競爭優勢邁克爾波特產業分析的五種競爭力創新的目的：增強競爭優勢 創造例子：①企業壽命第三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二潛在入侵者產品競爭者現有企業間的競爭替代品供方買方新入侵者的威脅供方侃價能力買方侃價能力替代產品或服務的威脅邁克爾波特決定產業盈利能力的五種競爭作用力入侵堡壘決定供方力量的因素決定買方力量的因素競爭的決定因素侃價杠桿價格敏感性第四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二波特三種基本競爭戰略1.成本領先2.差異化3A.成本集聚3B.差異集聚相對低的成本戰略差異化戰略廣景目標狹景目標競爭景框第五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二二、創新的三種類型和三種層次創新是什么：將機會轉變成新創意，并將這些新創意轉 化成廣泛的實踐應用的過程與發明不同三種類型： ①產品與技術創新:

②流程與管理創新：做事的新方法

③戰略與模式創新：為顧客創造價值的新方式

例子：a.管理與流程創新

b.Dell模式、沃爾瑪模式、互聯網模式、微軟標準之戰、FocusMedia 第六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二創新的三種類型和三種層次三種層次： ①漸進型

②重大型

③突破型創新的目的：產生價值創造或增強競爭優勢第七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二創新層次不同創新對于企業的收益增長所起的作用是不同的突破性漸進式重大性改變的程度收入與利潤增長第八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二創新機會網格產品創新流程創新戰略創新突破式創新重大型創新漸進式創新第九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二麥當勞公司創新網格案例分析巨無霸漢堡特許經營質量全球擴張超值套餐漢堡包大學供應早餐圣派屈克節的綠色混合飲料新式法國炸薯條打入波士頓市場產品創新流程創新戰略創新突破式創新重大型創新漸進式創新麥當勞公司在創新網格的每個部分都進行了成功的創新第十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二哈佛商業評論

造就現代管理的12項創新1、科學管理（時間和動作研究）2、成本核算和差異分析3、商業研究實驗室（科學的產業化）4、投資回報率（ROI）分析和資本預算5、品牌管理6、大規模項目管理7、事業部制8、領導力開發9、產業內聯合（多公司合作組織）10、極度分權化（自我組織）11、正式化的戰略分析12、員工驅動的問題解決法第十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二三、邁瑞的創新之路三個發展階段：

①創立與探索 1991－1997 ②自主研發、國內領先 1997－2002 ③國際化發展、專業領域的多元化 2002－

在三個類型上的創新嘗試：

①產品與技術創新：單一到系列化填補國內空白專業領域的多元化(PM→ClinicalLabs→US→麻醉→)

第十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二②流程與管理

企業文化研發管理市場與研發的整合－研發面向市場﹑領先市場

生產方式的全外包向內部生產轉變員工持股與期權的設立

③戰略與模式創新高性價比服務功能轉化單一國內市場向國際市場轉變全球范圍整合資源:人才﹑技術﹑資金﹑市場第十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二可持續競爭優勢選擇合適的產業和采取正確的競爭戰略，是實現盈利的關鍵；要獲得長期的成功必須有持續競爭優勢，即不斷創新，或對產業演變靈敏反應，并阻擋來自競爭對手的侵蝕；持續的競爭優勢構成競爭優勢的資源（人、財、物或無形資產）具有稀缺性、不易流動性、難復制性等模仿障礙；提前行動者優勢；持續改進。第十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二持續的競爭優勢模仿障礙模仿的法律限制：專利等獲取投入或顧客的優越途徑市場容量和規模經濟無形的模仿障礙：原因不明；對歷史環境的依賴等。提前行動者優勢學習曲線網絡外部性聲譽和購買者不確定性購買者的轉換成本第十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二培養強大創新能力企業家精神對知識生產的投入知識來源的擴展搜尋與吸收能力多重知識的重新組合或融合例子：3M的創新機制例子：日本知識工廠第十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二持續改進：作為戰略武器的TQMTQM的含義強烈關注顧客；持續改進；全面質量；精確度量；向雇員授權關注于全面質量和持續的改進，可以使組織的競爭優勢令對手難于模仿產品創新可能容易被模仿，而不斷改進所取得的成果是組織經營過程與各種要素的綜合體現，具有累積性第十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二Ch7產業組織與競爭戰略1.總體框架2.進入阻絕3.合謀4.獲取市場力量來競爭5.利用縱向手段來競爭6.例子：IBM的競爭策略第十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.1產業組織與競爭戰略基本框架產業與競爭分析成功關鍵因素(KSFs)

相容?YN資源與能力競爭優勢內部發展/聯盟/收購加強管理/精進低成本差異化接下頁維持競爭優勢改變市場第十九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.1產業組織與競爭戰略基本框架進入阻絕現有廠商間競爭競爭或合謀競爭縱向手段水平市場價格競爭合謀市場力量口號管理手段主要廠商第二十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.2進入阻絕1.品牌擴散(BrandProliferation)2.限制定價(LimitPricing)(P344)3.掠奪性定價(PredatoryPricing)(P350)4.過剩生產能力(P353)5.經驗曲線定價(P160)6.提高對手成本(如加大廣告等)7.休眠專利或專利侵權訴訟(P336)8.搶先控制關鍵資源(如投入或銷售渠道)第二十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.3合謀1.默契合謀柔道進入(Judoentry)(小吃大進入,P356)授權對手或轉包觸發戰略(針鋒相對、冷酷觸發等)(P305)最惠消費者條款(P318)價格領導(P317)統一交付價格(P319)提前宣布價格變更(P317)存貨與待交貨定單的戰略運用(P320)2.公開合謀社交、固定價格、劃分市場等影響合謀維持的因素：P316第二十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.4獲取市場力量1.產品差別化垂直差別化；最適產品品質、品質與信息、最適產品線廣度；水平差別化：產品特色定位知覺性差別化：說服性廣告、信息性廣告、合作式廣告、掠奪式廣告。2.價格歧視對不同價格彈性的顧客收不同價格（防止套利）兩段定價（如剃須刀與刀片定價）3.頭狗戰略(Topdog)(P283)4.捆綁戰略（Bundling）第二十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.4獲取得市場力量5.蛙跳競爭推出新產品的時機；采用新科技進入6.技術領先/跟隨成本、先行者利益、獨特科技能力、專利保護等7.鼓鼓錢袋（P360）打價格戰，然后將其收購消耗戰的特例發布信息使對手重新考慮在反對中生存下去的能力并且及早離開市場。第二十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二7.5利用縱向手段競爭

1.縱向一體化的經濟原因廠商規模假說，資產專用性假說（P113-114）最優一體化方式，取決于那一方對獲得利潤的影響更大；基于市場不完善的縱向一體化消除不完全競爭獲得價格歧視封阻進入或回避封阻獲得信息第二十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二2.縱向一體化的替代方法1.漸變一體化（或部分一體化）（P127）部分生產,部分采購;部分直銷,部分分銷;好處與缺陷實例：汽油零售2.戰略聯盟與合資企業聯盟類型；特點等3.合作關系分包商網絡；企業集團4.隱含契約與長期關系未明示的共同認識由于長期關系而成為可行第二十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二3.縱向競爭手段不完全競爭與上下游利益沖突縱向一體化；固定零售價；固定數量；固定支付+購買價契約（P123）；捆綁銷售信息利益：漸變一體化（或部分一體化）價格歧視縱向一體化高需求價格彈性的產品封阻進入與反封阻前向和后向排他性銷售合約（exclusivedealing）第二十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二3.縱向競爭手段下游廣告及服務的資產專用性合資專賣區域多重經銷+費用分攤上游供應的資產專用性合資第二貨源分包商網絡隱含契約或長期關系第二十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二例子：IBM如何利用市場力量美國政府控告IBM有下列反托拉斯法的行為1.提前宣布新產品的推出；2.捆綁策略3.主機價格高，外設價格低；4.拒絕維護采用其他品牌外設與軟件的IBM主機5.免費訓練使用者；6.進行價格歧視，對于教育機構，價格比較低；7.IBM利用自己的購買議價力量要求供應商也要用IBM的主機；第二十九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二例子：IBM如何利用市場力量8.縱向一體化，進入電腦租賃業；9.IBM為了鼓勵買主用租賃而不用購買的方式，采取了下述措施：（1）IBM常常改變主機的機型;（2）購買的價格比租賃的價格要高;（3）IBM給舊機型折價非常低；（4）如果消費者用購買方式用電腦的話，IBM的維護費用就增加了許多。這些策略的目的在于增加IBM的市場力量。第三十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二案例：中國小轎車市場的競爭準確定位：垂直差別化快速反應：快速價格調整——快魚吃慢魚中級車市場2/9，中華：16.3,19.18萬2/13，福特蒙迪歐：20.98,22.98萬2/23，豐田花冠：17.5，18.88，20.38萬3/3，日產陽光：16.78，17.78，18.38，18.98萬第三十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期二案例：中國小轎車市場的競爭SUV2/9