雙學位第六章經營決策新第一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策一、生產何種新產品新產品的開發是一個技術與經濟相統一的過程。這里主要是從經濟評價的角度討論新產品開發的有關決策問題。第二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例一：假設某企業原來生產和銷售A產品。現在計劃用現有的生產能力來投產新產品B或新產品C。第三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策項目ABC銷售量200002000020000單位售價1087單位變動成本553單位貢獻毛益534固定成本60000第四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策根據以上資料，生產B還是C主要取決于哪一個可以為企業帶來更多的收益。B產品的貢獻毛益總額＝20000×3＝60000C產品的貢獻毛益總額＝20000×4＝80000因此選擇開發C產品第五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策如果企業投產新產品B，原來生產的A產品必須減產50％；如果企業投產新產品C，則原來生產的A產品必須減產75％。企業如何決策呢？第六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策項目投產B投產C銷售收入20000×8＝16000020000×7＝140000變動成本20000×5＝10000020000×3＝60000貢獻毛益6000080000A產品減產損失20000×（10－5）×50％＝5000020000×（10－5）×75％＝75000增量貢獻毛益100005000第七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例二：某企業可開發下列三種產品，具體資料如下：產品名稱ABC單位標準機器工時（工時/件）2052預計單價（元）608244單位變動成本（元）507038第八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策若企業的固定成本總額為1400元，用于新產品開發的機器工時最多為1000小時。要求：生產哪一種產品？若生產B和C分別需要購置專屬設備，其成本分別為200元和900元，那么生產哪一種產品？第九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策1、可以利用單位資源貢獻毛益進行決策A產品單位機器工時貢獻毛益＝（60－50）÷20＝0.5B產品單位機器工時貢獻毛益＝（82－70）÷5＝2.4C產品單位機器工時貢獻毛益＝（44－38）÷2＝3因此應該開發C產品。第十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策2、存在專屬成本，可以通過計算剩余貢獻毛益進行比較：A產品貢獻毛益總額＝1000×0.5＝500B產品剩余貢獻毛益總額＝1000×2.4－200＝2200C產品剩余貢獻毛益總額＝1000×3－900＝2100應該生產B產品第十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策二、虧損產品是否停產或轉產的決策如果虧損產品的貢獻毛益大于零，即能為企業提供貢獻毛益，彌補一部分固定成本，就不應停產。第十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例一：產品ABC合計銷售收入1000004000005000001000000銷售成本變動成本60000200000220000480000固定成本2000080000120000220000銷售毛利20000120000160000300000期間費用變動費用250006000095000180000固定費用6000200002500051000利潤（11000）400004000069000第十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策由上述資料可知，A產品虧損11000元，為了合理地安排生產，企業是否應該停產A產品？我們將上述按完全成本法編制的收益表進行轉換，以變動成本法為基礎編制收益表第十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策產品ABC合計銷售收入1000004000005000001000000減：變動成本60000200000220000480000變動費用250006000095000180000貢獻毛益15000140000185000340000減：固定成本220000固定費用51000利潤69000第十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策通過分析，A產品提供貢獻毛益15000元，可以彌補部分固定成本。如果A產品停產，其貢獻毛益就會喪失，企業貢獻毛益總額會減少15000元，而原來分配給A產品的固定成本26000仍然會發生，將全部轉移給B和C負擔。因此企業的整體利潤會減少15000元。具體驗證如下：第十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策產品BC合計銷售收入400000500000900000減：變動成本200000220000420000變動費用6000095000155000貢獻毛益140000185000325000減：固定成本220000固定費用51000利潤54000第十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策如果繼續生產A，其整體利潤為69000元，如果停產，其整體利潤為54000元。因此，應該繼續生產A產品。第十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策假如生產A產品的生產設備可以出租，租金收入為16000元，又該如何決策？這時繼續生產A產品就有16000元的機會成本，其貢獻毛益就變為－1000元，這時就應該停產A。第十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策又假設B產品存在較大的市場容量，如果企業停產A產品，其生產設施可以用來生產和銷售B產品。使B產品的銷售量在原來的基礎上增長20％。如何決策呢？第二十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策這時，B產品銷售增長所帶來的增量貢獻毛益28000元就是繼續生產A產品的機會成本，考慮機會成本之后，繼續生產A產品的貢獻毛益為15000－28000＝－13000元。從提高企業整體利潤的角度，企業應該停產A產品。第二十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策產品BC合計銷售收入480000500000980000減：變動成本240000220000460000變動性費用7200095000167000貢獻毛益168000185000353000減：固定成本220000固定性費用51000利潤82000第二十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策可見，停產A產品并將設施用于增產B產品20％，企業的整體利潤（82000）元比繼續生產A產品時企業的整體利潤（69000）元增加了13000元。這種情況表明，應該停產A產品。第二十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例二：寶石手表制造企業生產三類手表：機械手表、石英手表、電子手表。20×9年該企業的銷售部門根據市場需求進行預測，計劃部門初步平衡了生產能力，編制了20×9年產品生產計劃，財會部門打算據此進行產品生產決策。該企業多年生產老產品機械手表，由于造價高，定價低，長期虧損。盡管是虧損產品，但市場上仍有一定的需求量，為滿足市場需要，仍繼續生產。第二十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策財務部門根據產品生產計劃預測了成本和利潤如下：單位：萬元產品機械手表石英手表電子手表合計銷售收入654.6630.7138.31423.6銷售成本681.9564.5106.81353.2銷售利潤－27.366.231.570.4第二十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策總經理閱讀該表后，對財務部門提出以下問題：1、機械手表虧損27.3萬元，影響企業利潤，可否考慮停產？2、20×9年本企業目標利潤能否達到100萬元？第二十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策帶著這些問題，財務部門與銷售、生產部門一起，共同研究，尋找對策。若干天后，他們提出了以下三個方案;A.停止生產機械手表，按原計劃生產石英手表和電子手表B.停止生產機械手表后，根據生產能力的平衡條件，石英手表最多增產40％，電子手表最多增產10％。第二十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策C.進一步平衡生產能力，調整產品生產計劃。該廠石英手表是最近幾年開發的新產品，由于技術性能好，質量高，頗受用戶歡迎，目前已是市場上供不應求的產品，故根據市場預測，調整產品生產結構，壓縮機械手表產品生產計劃30％，石英手表在原方案基礎上增產36％。第二十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策另外，財務人員運用回歸分析法，在計算出單位變動成本的基礎上，計算出變動成本率為：產品機械手表石英手表電子手表變動成本率70％60％55％第二十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策要求：請你幫助企業的管理者作出決策首先編制貢獻毛益式收益表：單位:萬元

第三十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策項目機械手表石英手表電子手表合計銷售收入654.6630.7138.31423.6變動成本458.2378.476.1912.7貢獻毛益196.4252.362.2510.9固定成本223.7186.130.7440.5營業利潤－27.366.231.570.4第三十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策若選擇A方案：項目石英手表電子手表合計銷售收入630.7138.3769變動成本378.476.1454.5貢獻毛益252.362.2314.5固定成本440.5440.5利潤－126第三十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策可見，如果停產機械手表，企業的整體利潤會由70.4萬元為－126萬元，下降了196.4，即機械手表的貢獻毛益。這顯然不可行。第三十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策若選擇B方案：項目石英手表電子手表合計銷售收入883152.11035.1變動成本529.883.7613.5貢獻毛益353.268.4421.6固定成本440.5440.5利潤－18.9第三十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策若選擇C方案：項目機械手表石英手表電子手表合計銷售收入458.2857.8138.31454.3變動成本320.8514.676.1911.5貢獻毛益137.4343.262.2542.8固定成本440.5營業利潤102.3第三十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策C方案可達到目標利潤100萬元。因此應該選擇C方案第三十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策三、自制還是外購決策主要是比較自制與外購方案的成本

OR第三十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例一：每年，道博公司（Dobbncorporation）制造并在生產中使用15000件某種部件，一家外部供應商愿意以每件35美元供應該部件。目前，道博生產該部件的單位成本如下（單位：美元）：直接材料14直接人工10變動制造費用10固定制造費用4合計38美元第三十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策1、道博應該繼續內部生產該部件還是接受出價而外購？2、假設道博在外包部件情況下能夠將騰出的倉庫空間出租給其他公司。每月租金收入為1500美元。這會改變道博公司自制或外購決策嗎？3、如果繼續選擇生產，則損失的租金收入是一項成本嗎？第四十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策1、應該選擇自制因為外購成本為35×15000＝525000

自制成本為34×15000＝510000

自制成本較低，應該選擇自制第四十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策2、如果倉庫可以出租，外購成本不變但自制成本會發生變化

34×15000＋1500×12＝528000

因此，應該選擇外購3、機會成本第四十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二案例二：假設德國寶馬的執行官正在考慮公司是應該繼續制造某種引擎部件還是從法蘭克福公司以每件50歐元購買。明年的需求預計與今年一致，可達200000件。今年的數據如下：第四十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二直接材料5000000直接人工1900000變動制造費用1100000固定制造費用2500000合計10500000第四十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二如果寶馬選擇自制，直接材料單位成本將增加10%；如果選擇外購，30%的固定成本可以避免。其余70%，無論自制還是外購都會發生。1、請問自制還是外購2、如果來年寶馬可以1250000歐元將生產能力出租給當地一家電力公司，又應選擇什么方案？第四十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二1、自制成本=5000000*(1+10%)+1900000+1100000+2500000*30%=9250000外購成本=50*200000=10000000應選擇自制2、自制成本=9250000+1250000=10500000這時應選擇外購第四十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策公司在制定自制還是外購決策時，考慮得最多的因素是質量、對供應商的依賴性和成本。自制還是外購的選擇，一般會有戰略的考慮。選擇自制往往考慮到可以控制質量、可靠性和發貨時間。選擇外購，往往是將資源投入到其核心競爭力的打造上。外購并非沒有風險。隨著公司對其供應商的依賴性增強，供應商可以提高價格，不重視質量或延遲交貨時間。為了將這些風險降低，公司通常與供應商簽訂長期合同，且在合同中規定價格、質量和交貨時間。第四十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二四、半成品（聯產品）是否進一步加工的決策此類決策的對象是既可以直接對外出售，又可以進一步加工的半成品、聯產品。（一）何為半成品?---是指那些經過初步加工而形成的，已具備獨立使用價值，但尚未最終完成全部加工過程的特殊產品表現形式。半成品與產成品的完工程度不同。第四十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二1、簡單條件下的應用假定企業已具備將全部半成品深加工為產成品的能力，且無法轉移，半成品與產成品的投入產出比為1:1第四十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二例：某企業常年組織生產甲半成品，其單位成本為80萬元/件，市場售價為100萬元/件，年產量1000件。甲半成品經過深加工可加工成市場售價為200萬元的乙產成品，每完成一件乙產成品令需追加變動性的加工成本80萬元。假定甲與乙的投入產出比為1:1，企業已具備將全部甲半成品深加工為乙產成品的能力，且無法轉移。第五十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二采用差量分析法：差量收入：200萬×1000-100萬×1000=100000萬差量成本：80萬×1000=80000萬差量收益：20000萬因此應該進一步加工為乙產成品。第五十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二2、在復雜條件下應用1）企業已具備深加工能力，但能夠轉移，此時需考慮機會成本例：假定上例中加工設備可以對外出租，預計一年可獲得15000萬元租金，該設備年折舊額為6000萬元。其他條件均不變。則差量成本=80000萬+15000萬=95000萬，仍小于差量收入，因此，結論不變。第五十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二2）企業尚不具備深加工能力---專屬成本例：仍接上例。假定企業尚不具備深加工能力，如果每年支付21000萬租入一臺專用設備，可將全部甲半成品加工成乙產成品。其他條件均不變。則差量成本=80000萬+21000萬=101000萬大于差量收入，結論是不應進一步加工。第五十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二3）企業具備部分深加工能力在此情況下，兩個方案的相關業務量必須按實際深加工能力和投入產出比來確定；同時還必須考慮已具備的深加工能力能否轉移；企業是否需要追加投入以彌補深加工能力的不足。第五十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二例：仍接上例。假定企業已具備將80%的甲半成品深加工為乙產成品的能力，但可以將有關設備對外出租，預計一年可獲得15000萬元租金收入，該設備年折舊為6000萬元。其他條件均不變。第五十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二此時可加工的數量只有1000×80%=800件差量收入=200萬×800-100萬×800=80000萬差量成本=80萬×800+15000=79000萬差量收益1000萬因此應進一步加工第五十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二4）半成品與產成品的投入產出比不是1:1例：仍接上例。假定企業已具備將全部半成品深加工為乙產品的能力，且不能轉移。但甲和乙的投入產出比為1:0.9.其他條件不變。此時加工為乙產成品的數量為1000×0.9=900件差量收入=200萬×900-100萬×1000=80000萬差量成本=80萬×900=72000萬差量收益=8000萬因此應進一步加工第五十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二（二）何為聯產品？--是指通過對同一種原料按照同一工藝過程加工，所產出的性質相近、價值相差不多的多種產品的統稱。

注意：如果價值相差懸殊，則是主產品和副產品。例如原木被加工為標準木材和木屑，因為與木屑相比，標準木材有較高的銷售價值，所以標準木材是主產品，木屑是副產品。假如原木被加工為高級木材、標準木材和木屑，那么木屑與高級木材與標準木材相比都具有較高的銷售價值，那么高級木材和標準木材是聯產品，木屑是副產品。第五十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二行業分離點處可分離的產品農業與食品加工生奶奶油、脫脂牛奶羊羔羊肉、脂肪、羊肚豬排骨、火腿、烤肉采掘業煤焦炭、煤氣、苯、焦油、氨石油原油、汽油、液化石油氣半導體業硅片的制造不同品質（如容量、速度、壽命和溫度容忍度）的存儲芯片第五十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策注意聯合成本和可分成本。分離點之前發生的成本為聯合成本，分離點之后發生的成本為可分成本。一般而言，聯合成本為非相關成本，在分離點之后，只要進一步加工所帶來的增量收入超過相應的可分成本，就值得進一步加工。第六十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例一：奇妙肉類市場（MarvelMeatMarket）以5.25美元的單價出售16盎司T骨排。肉類市場的業主邁克·馬弗爾請你幫助他進行一個有關牛排加工的決策。邁克表示T骨排可以進一步處理。第六十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策可以從一塊T骨排中得到一塊8盎司條排和一塊6盎司的柳排。一塊條排售價4.25美元，一塊柳排售價4.75美元。目前邁克要花4.65美元加工一塊T骨排，要進一步加工又要花3.25美元。邁克相信不管是T骨排、條排還是柳排都可以賣得掉。如果進一步加工的話，每塊牛排增加的收入或損失是多少？你會建議邁克進一步加工嗎？第六十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策差量收入＝（4.25＋4.75）－5.25＝3.75差量成本＝3.25－0＝3.25差量收益＝3.75－3.25＝0.5因此，進一步加工可以增加收益0.5美元建議進一步加工第六十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策案例二：羅迪葡萄公司（LodiGrapeCompany）采用自有葡萄園出產的葡萄生產鮮葡萄汁。公司估計人工和制造費用成本約為每聽0.50美元。一夸脫鮮汁的批發價為0.75美元。一家大食品分銷商接洽了羅迪公司，他想讓羅迪公司增產冷凍葡萄濃縮汁。第六十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策每聽濃縮汁需要一夸脫鮮汁作為原材料投入。該食品連鎖店將付給羅迪公司每聽0.90美元，在其零售店賣到每聽1.80美元。要使該提議對羅迪公司有利，將鮮汁轉換為濃縮汁的最大允許成本是多少？第六十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策差量收入＝0.9－0.75＝0.15差量成本必須小于0.15美元，才會有差量收益。因此將鮮汁轉換為濃縮汁的最大允許成本是0.15美元。第六十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一節品種決策第六十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策在資源約束的條件下，這種決策應有助于企業資源最經濟合理的利用。這里主要講述短期產品組合決策這類決策包含兩個重要因素：1）管理層必須確定短期產品組合決策的相關成本；2）短期內，管理者幾乎沒有余地改變公司某些資源的生產能力。第六十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策兩種決策方法逐次測算法圖解法第六十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節產品組合優化決策圖解法一般而言，圖解法只適用于涉及兩個變量的資源合理利用這種方法通常應用于兩種情況：如何組合使利潤最大如何組合使成本最小第七十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節產品組合優化決策具體步驟如下：確定目標函數，并用代數式進行表述確定企業經營過程的約束條件，并用代數式進行表述；將上述代數式描繪在直角坐標系上，并在圖上確定可行解在可行解中確定滿足企業目標函數的組合，即最滿意解。第七十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策案例：香港的春玲公司向凱瑪特和沃爾瑪等折扣店銷售成衣。公司生產五種衣服：男式襯衫、套裙、裙子、女式襯衫和褲子。表一是2006年第三季度生產預算。由于與眾多零售店簽訂了長期合同，表一還給出了每款成衣的最低銷量。銷售經理在最后一列估計了最大銷量，他的估計是以2006年第三季度預計可獲得的訂單數量為基礎。第七十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策成衣種類計劃產量最低銷量最高銷量女式襯衫15000500015000褲子800040009000套裙500020008000裙子10000600016000男式襯衫12000600014000總量500002300062000第七十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策表二是5種產品的單位成本。直接材料成本以預計的材料需求和價格為基礎。裁剪、縫制和包裝工人按照每件為基礎領取薪水。第七十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策男式襯衫套裙裙子女式襯衫褲子直接材料紡織品1.806424.5電力0.20.90.60.40.6總計26.94.62.45.1直接人工裁剪11.5111縫制0.81.810.81檢驗0.150.150.150.150.15包裝0.050.050.050.050.05總計23.52.222.2第七十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策男式襯衫套裙裙子女式襯衫褲子生產性支持成本公用事業0.030.030.030.030.03車間管理0.040.040.040.040.04設備維護0.020.020.020.020.02設備折舊0.040.040.040.040.04設施維護0.040.040.040.040.04設施折舊0.030.030.030.030.03總計0.20.20.20.20.2單位產品總成本4.210.674.67.5第七十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策例如，第二列（男式襯衫）顯示付給工人1美元的裁剪費、0.80美元的縫制費和0.05美元的包裝費。檢測人工成本每季度總計為7500美元，以每件0.15美元的比率分配到產品中。支持性作業成本每季度總計為10000美元，以每件成衣0.20美元的分配率分配給50000件的計劃產量。第七十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策成衣生產受到23800機器小時的生產能力約束。表三給出了生產每件成衣所需的機器小時。2006年第三季度的計劃產量要充分的利用現有的23800個機器小時。第七十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策成衣類型每單位機器小時產量需要的機器小時總計女式襯衫0.4150006000褲子0.580004000套裙0.850004000裙子0.5100005000男式襯衫0.4120004800總計5000023800第七十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二成衣類型男式襯衫套裙裙子女式襯衫褲子單價515.29811單位變動成本布料1.806424.5電力0.20.90.60.40.6裁剪11.5111縫制0.81.810.81檢驗0.150.150.150.150.15包裝0.050.050.050.050.05變動成本總計410.46.84.47.3單位貢獻毛益14.82.23.63.7單位機器小時0.40.80.50.40.5每機器小時貢獻毛益2.564.497.4生產預算12000500010000150008000貢獻毛益總額1200024000220005400029600第八十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策計劃產量總的計劃貢獻為141600美元。計劃利潤為141600－10000＝131600美元。如何安排各種產品的生產，以使公司利潤最大呢？以什么作為標準呢？第八十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策成衣類型最低產量需要的機器小時增加產量需要的機器小時女式襯衫50002000100004000褲子4000200050002500套裙2000160060004800裙子6000300030001500男式襯衫6000240000總計230001100012800第八十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節產品組合優化決策現有合同決定的5種產品的最低產量共需要11000機器小時，這就剩下了12800小時的生產能力，這足以生產春玲公司可銷售的女式襯衫、褲子和套裙的最高產量，這三種產品按照機器小時工貢獻毛益排序排在前三位。剩余的1500小時的生產能力不足以生產裙子的最大產量，僅夠生產3000條裙子。沒有生產能力可用于任何男式襯衫的生產，這種產品的每機器小時貢獻毛益最低。第八十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策成衣類型產量總機器小時貢獻毛益總額女式襯衫15000600054000褲子9000450033300套裙8000640038400裙子9000450019800男式襯衫600024006000總計4700023800151500減：固定成本10000利潤141500第八十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第二節產品組合優化決策比原來的生產計劃131600美元利潤高9900美元利潤。短期產品組合決策者面對的決策僅僅是每種產品應當生產多少。單位資源貢獻毛益是用來判斷現有價格下生產和銷售哪種產品獲利最多的標準。第八十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節生產組織決策一、最優生產批量決策在成批生產的企業里，經常會遇到究竟每批生產多少數量，全年分幾批生產最為經濟的問題。這就是最優生產批量（Optimalproductionquantity，簡稱OPQ）的決策問題。第八十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節生產組織決策主要考慮兩個成本因素：調整準備成本和儲存成本。最優生產批量決策就是確定一個適當的生產批量，使其全年的調整準備成本與全年的平均儲存成本之和最低。第八十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第三節生產組織決策二、生產工藝決策主要考慮成本的高低第八十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策廚房助手的例子：顧客看重咖啡壺的8個特征：咖啡口感和氣味像意大利式濃咖啡各個部件容易拆卸和清洗容量至少6杯咖啡壺外觀漂亮咖啡壺設有定時器，可以在指定時間自動開始工作研磨器能研磨各種咖啡豆咖啡煮好以后，咖啡壺能保溫咖啡壺能在設定的時間自動關閉第八十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策一、編制功能成本分配表部件功能成本釀造器研磨和過濾咖啡9飲料瓶保溫2恒溫控制加熱器保溫3儲水器加水、儲水9加熱器加熱4電子顯示板控制研磨/時間23合計50第九十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策二、確定顧客需求的相對等級評估顧客看待產品各個特征的相對重要性。重要性順序：5分表明特征最重要，1分表明特征最不重要第九十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二顧客需求顧客對咖啡壺特征的排序相對順序1（不重要）2345（很重要）百分比（％）口感和氣味像意大利式濃咖啡520％各個部件容易拆卸和清洗416％咖啡壺外觀漂亮28％容量至少6杯312％咖啡壺設有定時器416％研磨器能研磨各種咖啡豆14％咖啡壺能保溫312％自動關閉312％合計100％第九十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策三、運用質量功能分配矩陣（QFD），將顧客排序與最大限度滿足顧客特定需求的部件結合起來第九十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二部件或功能顧客需求釀造器卡拉夫瓶保溫器儲水器加熱器控制面板競爭者與我們的產品比較顧客特征排序12345口感像意大利式濃咖啡▲▲■□5各個部件容易拆卸和清洗●●▲□■4咖啡壺外觀漂亮▲▲□■2容量至少6杯▲▲■□3咖啡壺設有定時器▲□■4研磨器能研磨各種咖啡豆○▲■□1咖啡壺能保溫●▲■□3自動關閉▲□■3設計參數和顧客要求相關系數與競爭者相比的等級：＝強相關■＝競爭者等級＝中相關□＝我們的等級○＝弱相關第九十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策四、編制用相對價值表示的顧客等級每個部件對顧客特征的貢獻百分比

第九十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二部件顧客要求釀造器卡拉夫瓶保溫器儲水器加熱器控制面板相對特征等級口感像意大利式濃咖啡50％×20＝1050％×20＝1020％各個部件容易拆卸和清洗30％×16＝4.810％×16＝1.660％×16＝9.616％咖啡壺外觀漂亮60％×8＝4.840％×8＝3.28％容量至少6杯50％×12＝650％×12＝612％咖啡壺設有定時器100％×16＝1616％研磨器能研磨各種咖啡豆5％×4＝0.295％×4＝3.84％咖啡壺能保溫20％×12＝2.480％×12＝9.612％自動關閉100％×12＝1212％轉換部件等級15％10％9.6％20.4％10％35％100％第九十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策五、實施價值工程（一）識別成本可降低部件－－計算部件的價值指數第九十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策部件或功能部件成本相對重要性價值指數釀造器18%（9/50）15%0.83卡拉夫瓶4%10%2.5咖啡保溫瓶6%9.6%1.6儲水器18%20.4%1.13加熱器8%10%1.25電子顯示板46%35%0.76合計100%100%第九十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策（二)提出降低成本的創意－－決策者需要確定什么可以降低，什么可以消除，什么可以合并，什么可以替代，什么需要重新安排，什么可以提高，等等。第九十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第四節產品功能成本決策面板部件降低成本的創意電源降低電耗－在目前的設計下該電耗遠遠超過了所需彈性回路取消彈性回路。改用線路板印刷電路板對電路板的參數進行標準化。采用大批量生產的零件計時器與印刷電路板整合中央處理芯片用標準的8088芯片取代定制設計加熱器連接裝置重新電路板布設電路板，與加熱器進行連接第一百頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策一、風險型生產決策永生公司準備開發新產品，現有A、B兩種新產品可供選擇，其有關售價及成本資料如右表：AB單價310283單位變動成本280250固定成本總額2500025000第一百零一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策但A、B兩種產品的銷售量經過市場調查屬于隨機變量，其不同的銷售量及其相應的主觀概率，如下圖：第一百零二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策銷量概率AB7000.19000.10.210000.10.211000.30.413000.30.115000.2合計11第一百零三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策要求：為永生公司作出開發哪種產品的決策可以采用貢獻毛益分析法：第一百零四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策方案銷量單位貢獻毛益條件貢獻毛益概率預期貢獻毛益A產品90030270000.127001000300000.130001100330000.399001300390000.3117001500450000.29000合計36300B產品70033231000.12310900297000.259401000330000.266001100363000.41452001300429000.14290合計33660第一百零五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策二、風險型保修決策假定無錫洗衣機廠今年有小天鵝洗衣機1000臺售給無錫市中百公司，售出時約定洗衣機賣給用戶后可保修一年。該廠對洗衣機的保修工作有以下三個方案可供選擇：第一百零六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策委托甲修理廠承包全部維修及更換零件業務（維修次數不限），為期一年，共需一次支付修理費14000元。委托乙修理廠承擔維護修理業務，但乙修理廠言明一年內只能接受維修1000次，共需支付修理費10000元；若超過1000次，每次需另增加維修費5元。第一百零七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策委托丙修理廠承擔維護修理工作，但丙修理廠言明一年內只能接受維修1500次，共需一次支付修理費12000元；若超過1500次，則每次另需支付維修費6元。要求：為無錫洗衣機廠作出最優保修決策的方案的選擇第一百零八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策很明顯，這項方案抉擇的關鍵在于一年內會發生需要維修的次數的多寡。故需：首先估計一年內洗衣機需要維修的次數，及發生的概率：第一百零九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策事件概率1000次以下0.41300次0.31500次0.22000次0.1合計1第一百一十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第五節風險型決策根據給定的資料，編制預期成本表方案事件（維修次數）條件成本概率預期成本1、甲修理廠維修次數不限140001140002、乙修理廠1000次以下10000元0.440001300次115000.334501500次125000.225002000次150000.11500114503、丙修理廠1500次以下120000.9108002000次150000.1150012300第一百一十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策對于不確定型決策，其選擇滿意方案的標準通常取決于決策者對未來所持的態度，例如是樂觀態度還是審慎態度。不同的態度所選用的決策分析方法不同。

第一百一十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策一、審慎、穩健的決策分析評價方法（一）小中取大法也稱作“悲觀決策法”，由于這種方法由瓦爾德首創，因此，在有關文獻上也稱為“瓦爾德決策準則”。其基本思路是：首先從各個方案中選出一個最小的收益值，然后從中選擇一個收益值最大的方案作為決策方案。這是一種從最不利的情況下選擇最滿意（可行）的方案。第一百一十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策假設某企業為了擴大甲產品的產量。經過研究和討論，針對三種可能出現的自然狀態，擬定了三種不同的方案，對每個方案在三種自然狀態下可能造成的損益，也做了相應的估計如下：第一百一十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策擴大生產的各種方案自然狀態銷路較好銷路一般銷路較差A200000160000（40000）B280000100000（80000）C1200006000020000第一百一十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策首先找出各個方案的最小收益值A的最小收益值為－40000B的最小收益值為－80000C的最小收益值為20000其次以最小收益值為最大的方案作為最滿意的方案。因此選擇C方案。第一百一十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策（二）大中取小法最小的最大后悔值決策法。這種方法由薩凡奇首創，因此也稱為薩凡奇決策準則。關鍵點：后悔值？第一百一十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策最優方案的收益值與所采用方案的收益值之差就稱為后悔值（RegretValue），即損失額。這種方法是從最不利的情況下選擇后悔值即損失額最小的方案作為最滿意（可行）方案。第一百一十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策假設某公司準備生產一種新產品，針對這種產品的市場需求可能出現四種自然狀態，擬定了四種不同的生產方案。公司對各個方案在四種自然狀態下可能造成的損益，做了估計如下：第一百一十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策生產方案自然狀態需求量較好需求量一般需求量較差需求量很差A1200000800000（300000）（700000）B1600000700000（600000）（1400000）C700000440000100000（200000）D800000550000180000（100000）第一百二十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策首先，找出在不同自然狀態下的最大收益值需求量較好為：1600000需求量一般為：800000需求量較差為：180000需求量很差：－100000第一百二十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策其次，計算在不同自然狀態下各個方案的后悔值。其計算公式最大收益值—這個方案的收益值第一百二十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二根據第一步驟的計算結果，在需求量較好的情況下，最大收益值的方案為B，其最大收益值為1600000元，因此：第一百二十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策A方案的后悔值＝1600000－1200000＝400000元B方案的后悔值＝1600000－1600000＝0元C方案的后悔值＝1600000－700000＝900000元D方案的后悔值＝1600000－800000＝800000元用同樣的方法，可以依次計算出需求量一般、需求量較差，需求量很差等不同自然狀態下，各個方案的后悔值。第一百二十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策方案各種自然狀態下的后悔值各方案的最大后悔值需求量較好需求量一般需求量較差需求量很差A4000000480000600000600000B010000078000013000001300000C90000036000080000100000900000D80000025000000800000第一百二十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策最后從各個方案的最大后悔值中，選擇最小的方案作為最滿意（可行）決策方案。因此，選擇A方案。第一百二十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策二、樂觀的決策分析方法－大中取大法在各種不確定決策方案中，選擇最有利的市場需求情況下具有最大收益值的方案為最滿意（可行）方案的決策方法。第一百二十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二假設某企業計劃研究和開發新產品甲。根據市場調查和預測，企業提出三種不同的產量方案以及在不同銷售情況下相應的貢獻毛益情況如表所示：第一百二十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策產量方案暢銷一般滯銷40000件80000580003400045000件88000500003900050000件980005600031000第一百二十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策根據上述資料，三個備選方案的最大收益值集中在暢銷這種情況下，在這些最大收益值中最大的又是50000件的產量。其貢獻毛益為98000元。根據大中取大法，這就是企業最滿意（可行）方案。第一百三十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策三、折衷的決策分析評價方法它要求決策者對未來應持一種樂觀態度，但也不能盲目樂觀，而應采取一種現實主義的折衷標準。關鍵點：樂觀系數α第一百三十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第六節不確定型決策如果α的數值接近于1，則說明比較樂觀；如果α的數值接近于0，則說明比較悲觀。第一百三十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二其次，計算各個方案的預期價值。其計算公式為：預期價值＝最高收益值×α＋最低收益值×（1－α）最后，從各個備選方案的預期價值中選擇最大的作為最優方案。第六節不確定型決策第一百三十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二以上例為例。進一步假設該企業對研究和開發新產品甲的市場前景比較樂觀，并把α的數值確定為0.7根據上述資料，計算各個備選方案的預期價值：產量40000件的預期價值＝0.7×80000＋0.3×34000＝66200第六節不確定型決策第一百三十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二產量45000件的預期價值＝0.7×88000＋0.3×39000＝73300產量50000件的預期價值＝0.7×98000＋0.3×31000＝77900由此可見，預期價值最大的方案為生產50000件這個方案，它是最滿意（可行）的方案。第六節不確定型決策第一百三十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第一百三十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策

你認為定價需要考慮哪些因素？高性能彈簧公司.ppt第一百三十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策一、產品市場結構與產品定價基本原理市場結構是什么？微觀經濟學將市場分為哪幾類？不同市場定價是否相同？第一百三十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（一）完全競爭市場產品定價基本原理價格接受者(Price-taker)。在完全由市場需求和供給決定的價格上，決定生產多少，以使利潤最大化。第一百三十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（二）壟斷競爭市場產品定價原理完全競爭與壟斷競爭的唯一不同點是產品的差異性，這使得壟斷競爭者具有一定的市場力；一定程度上他們是價格制定者，而不是價格接受者。第一百四十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（三）寡頭壟斷市場產品定價原理在寡頭壟斷市場中，只有少數幾家企業生產絕大多數產品或全部市場的產品，因此，任何企業的定價政策都會對市場中其他企業的銷量產生重要影響。這種寡頭企業間相互依存意味著市場中任何一家企業采取的措施都將會影響其他企業的銷量和利潤。第一百四十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（四）完全壟斷市場產品定價基本原理在完全壟斷市場中，單個一家企業由于受到進入障礙的保護，生產一種沒有相近替代品的產品，壟斷者是價格制定者（Price-setter）。第一百四十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策二、產品的定價策略（一）需求導向的定價策略根據顧客的需求彈性定價根據顧客需求的不同心理狀態定價

第一百四十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（二）競爭導向定價策略1、根據實力對比實力相當—“君子協定”對手較強—“亦步亦趨”對手較弱—“低價傾銷”第一百四十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策2、根據產品質量定價產品質量優越，制定較高價格產品質量一般，競爭對手又多，為了保持和擴大市場占有率，宜制定較低的價格。第一百四十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（三）利益導向的定價策略根據企業本身追求的利益最大化目標，采用各種不同的定價策略。這種策略主要應用于跨國公司。第一百四十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（四）成本導向定價策略以成本為基礎，結合不同市場情況進行定價的策略。顧客、競爭對手、成本是定價決策重點要考慮的因素第一百四十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策三、產品的定價方法1、以市場為基礎：著眼于“就目前消費者的需求和競爭對手的反應，我們應該制定何種價格？”2、以成本為基礎：著眼于“我們生產產品的成本是多少，我們應該制定什么樣的價格才能彌補我們的成本并得到所需的投資回報。”第一百四十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（一）以市場為基礎的定價方法---目標成本法目標價格：是潛在顧客對某種產品或服務所愿意支付的價格。第一百四十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二開發出滿足潛在顧客需要的產品選擇目標價格目標價格-目標利潤=目標成本執行價值工程，實現目標成本第一百五十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（二）以成本為基礎的定價方法--成本加成法成本加成法的基本程序是先計算“成本基數”，再在此基礎上加上一定的“加成”，得到目標銷售價格。這里的成本基數可以是全部成本法下的完全成本，也可以是變動成本法下的變動成本。產品單價＝單位產品成本×（1＋加成率）

第一百五十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策1、完全成本加成法：其成本基數為單位產品的制造成本，加成的內容包括非制造成本和合理利潤。制造成本=料+工+費第一百五十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二假設某公司正在研究A標準產品的定價問題。該公司的會計部門收集到有關A產品的預計成本資料如表：第一百五十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策成本項目單位產品總成本直接材料6直接人工4變動性制造費用3固定性制造費用（以10000件為基礎）770000變動銷售及管理費用2固定銷售及管理費用（以10000件為基礎）110000第一百五十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策假設該公司經過研究確定在制造成本的基礎上“加成”50%作為A產品的價格計算單位產品制造成本＝6＋4＋3＋7＝20確定目標銷售價格＝20×（1＋50％）＝30第一百五十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策2、變動成本加成法：其成本基數為單位產品的變動成本，加成的內容包括固定成本和合理利潤。變動成本=料+工+變動制造費用+變動銷售及管理費用第一百五十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二假定該公司經研究確定在變動成本的基礎上“加成”100％作為A產品的價格。計算單位產品變動成本＝6＋4＋3＋2＝15確定目標銷售價格＝15×（1＋100％）＝30第一百五十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策“加成”百分比的確定如果采用完全成本加成法，則加成百分比可按如下公式確定：加成百分比＝（投資額×企業期望的投資報酬率＋非制造成本）÷（產量×單位產品制造成本）第一百五十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策例：假設某公司投資2000000元，每年產銷A產品50000件，其單位制造成本為30元，營銷及管理費每年700000元。如果該公司期望投資報酬率為25％。那么采用完全成本加成法，其加成百分比為：（2000000×25％＋700000）÷（30×50000）＝80％按照這個加成百分比，A產品的目標銷售價格為30×（1＋80％）＝54元。第一百五十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（2）如果采用變動成本加成法，則加成百分比可按如下公式確定：加成百分比＝（投資額×企業期望的投資報酬率＋固定成本）÷（產量×單位產品變動成本）第一百六十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策例：假設某公司投資2000000元，每年產銷A產品50000件，其單位變動成本為20元，固定性制造費用每年為500000元，固定性營銷及管理費每年700000元。如果該公司期望投資報酬率為25％。那么采用變動成本加成法，其加成百分比為：（2000000×25％＋1200000）÷（20×50000）＝170％按照這個“加成”百分比，A產品的目標銷售價格為20×（1＋170％）＝54元。第一百六十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策加價多少還需要考慮哪些因素呢？需求狀況需求彈性競爭程度戰略因素第一百六十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策（三）特殊環境定價方法企業面臨閑置生產能力、市場需求發生變化或參加訂貨會議以及投標活動過程中遇到強勁對手等環境下所采用的定價方法。這種定價往往屬于“一次性”（One-timeOnly）定價。第一百六十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策彈性區間變動成本×××元直接材料×××元直接人工×××元變動制造費用×××元變動銷售及管理費用×××元變動成本合計A元價格下限成本加成：固定成本（以一定業務量為基礎）×××元

B元預期利潤×××元目標價格C元價格上限第一百六十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策企業在特殊環境下，價格應該在[A,C]這個區間內，其中A是價格下限（Floor）,C是價格上限（Ceiling）從長遠角度看，價格應該維持在上限C上，（C-A）元是價格變動的彈性區間或者說是企業削價的最大容許程度。第一百六十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策1、當企業存在閑置生產能力時，為了充分利用企業的生產能力，占領市場，在短期內，企業只要將價格定在A元以上就可以了。也就是說，當企業存在閑置生產能力時，如果企業不虧損，其產品價格至少應該定為A元。第一百六十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策假設某工具和模具公司為各種企業生產定制的鋼制工具和模具。現有一客戶發出了定制一批工具的詢價。基于工具設計，生產工程師制定了各個生產部門的生產順序，并估計了該訂單所需各種原料的數量，以及每個部門需要的人工小時。接著，該公司利用這些信息以及原料價格和人工工資率，估計直接材料和直接人工成本，并基于作業成本動因進行了支持性成本的分配。第一百六十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策成本金額直接材料鋼材8400直接人工車床2600研磨3200機械41009900第一百六十八頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策生產性支持成本監督3400與批次有關的支持性成本3700設施維護成本310010200總成本28500第一百六十九頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策若這時一個新客戶前來訂貨，要求報價。同時企業有閑置的生產能力。只需從上述成本資料中找出會隨著訂單的接受會產生的增量成本，也就是變動成本。

第一百七十頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策增量成本金額直接材料8400直接人工9900與批次有關的支持作業3700總計22000第一百七十一頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策該公司向客戶提出的報價必須足以補償這些增量成本才能盈利，則報價最低為22000美元，但是一般都會要求有邊際利潤，所以報價應該比22000美元高。第一百七十二頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策如果目前該公司沒有閑置的生產能力可供利用，該公司必須花費額外的成本取得必要的生產能力，那么報價的成本基礎應該是什么呢？第一百七十三頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策假設該公司的管理層估計接受客戶訂單會增加監督成本（包括加班獎金）5100美元，設施維護成本5400美元。這時的成本基數為：22000＋5100＋5400＝32500，那么報價應該最低為32500美元。第一百七十四頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二2、從長期角度來看，如果企業要保本，其產品價格至少應定為B元，這就是盈虧臨界點價格。此時的價格就應制定為完全生產成本28500美元。第一百七十五頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二3、企業的經營目標不是為了保本而是實現預期的利潤，因此，如果企業要實現預期利潤，其產品價格至少應定為C元。第一百七十六頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二第七節定價決策如果該客戶是長期客戶，則宜采用完全成本加成法定價。第一張表中的總成本就是完全生產成本，如果該公司確定加成百分比為40％，則報價為28500×（1＋40％）＝39900美元第一百七十七頁，共一百九十五頁，編輯于2023年，星期二