第五章戰(zhàn)略管理的分析方法中英合作、自學考試、公共課程1ppt課件學習內(nèi)容與目標SWOT分析法（掌握）波士頓矩陣（掌握）通用矩陣（熟悉）波特企業(yè)價值鏈分析（熟悉）企業(yè)倫理標準及分析法（了解）2ppt課件6.1SWOT分析法SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強大的分析工具，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。3ppt課件6.1SWOT分析法市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用4ppt課件內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境5ppt課件SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進行比較當選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進行比較6ppt課件SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。

7ppt課件SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務的及時性服務態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。8ppt課件通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反應直接進攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優(yōu)勢根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。9ppt課件OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。10ppt課件OT機會與威脅分析方法：波特五力模型競爭者供應商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度11ppt課件構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務以郵局為服務終端，服務網(wǎng)絡覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復12ppt課件制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小13ppt課件制訂行動計劃（案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務單元做的SWOT分析）SWT特快專遞服務推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務以郵局為服務終端，服務網(wǎng)絡覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。14ppt課件案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務單元香港郵政采取的是“補缺策略”

——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務；另一方面，在服務質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤服務，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務細致耐心增加業(yè)務查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業(yè)員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。15ppt課件案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務單元驕人業(yè)績業(yè)務量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數(shù)：實施推廣計劃的頭5個月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務各程序的滿意程度有所上升16ppt課件波士頓矩陣分析17ppt課件波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。波士頓矩陣將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。18ppt課件核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率。本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率19ppt課件以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。繪制四象限圖20ppt課件波士頓矩陣高低高低Star明星業(yè)務CashCows金牛業(yè)務Questionmark問題業(yè)務Dog瘦狗業(yè)務相對市場增長率相對市場占有率21ppt課件問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個位置中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這通常是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，

因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”22ppt課件明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。23ppt課件現(xiàn)金牛型業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。24ppt課件瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，劣狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。25ppt課件波士頓矩陣的優(yōu)點波士頓矩陣的優(yōu)點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。波士頓矩陣的局限性波士頓矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。波士頓矩陣還假設(shè)這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。AB26ppt課件波士頓矩陣的應用法則第一法則：成功的月牙環(huán)。第二法則：黑球失敗法則。第三法則：西北方向大吉。第四法則：踴躍移動速度法則。27ppt課件

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。28ppt課件第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品29ppt課件第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幻魇莨奉惍a(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說30ppt課件第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，31ppt課件波士頓-小結(jié)如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域內(nèi)時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。在本方法的應用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金牛”階段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。32ppt課件案例分析公司介紹上海和達汽車配件有限公司，由國內(nèi)著名的上市公司濰柴動力股份有限公司以及加拿大KINGMARK股份有限公司共同投資興建。公司本著“高品質(zhì)、高效率、規(guī)模化”的原則，引進德國、美國等發(fā)達國家具有當今世界先進水平的中頻淬火熱處理設(shè)備、滾壓/曲彎、機器人自動焊接、開發(fā)、生產(chǎn)高質(zhì)量的轎車零部件和其他產(chǎn)品。無論生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)還是研發(fā)的產(chǎn)品，在國際同行業(yè)中均處于領(lǐng)先的地位，開發(fā)的鋁鎂合金橫梁被列為上海市火炬計劃項目。目前公司約有員工220人，在武漢、煙臺分別成立了分公司，建立了生產(chǎn)基地，和達的規(guī)模在不斷的壯大，必將成為有較強綜合競爭力的汽車零部件企業(yè)。33ppt課件上海和達汽車配件有限公司擠塑和復合擠塑類汽車儀表板橫梁模塊排檔桿類滾壓折彎類普通金屬焊接類激光焊接鎂合金橫梁模塊34ppt課件大家猜猜看這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。

產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。

處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模．同時作為市場中的領(lǐng)導者。該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。35ppt課件從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高、門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。但現(xiàn)在還有一定的利潤。問題型業(yè)務(QuestionMarks．指高增長、低市場份額)36ppt課件對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品，和達公司市場占有率較高。明星型業(yè)務(star，指高增長、高市場份額)37ppt課件對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧櫋，F(xiàn)金牛業(yè)務(CashCow，指低增長、高市場份額)38ppt課件對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。瘦狗型業(yè)務(Dogs，指低增長、低市場份額)39ppt課件確認普通金屬焊接類產(chǎn)品為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，維持原來的資金投入，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到普通金屬焊接類產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面盡可能地延長其生命力，保持住目前的市場份額。另一方面應當把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。40ppt課件

對于滾壓折彎類產(chǎn)品，最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉，可以舍棄。41ppt課件對普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品果斷采取撤退戰(zhàn)略，不斷對這一塊進行收縮，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。42ppt課件和達公司應該把排檔桿類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。雖然排檔桿類產(chǎn)品目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽螅瑳Q定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。43ppt課件行業(yè)吸引力——通用矩陣ABDCEGFHI高中低高中低經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)吸引力發(fā)展類選擇性投資類收獲或放棄類44ppt課件第三節(jié)價值鏈分析法（麥克爾·波特）價值鏈分析法：將企業(yè)的活動看作一系列價值創(chuàng)造的活動過程，該方法通過對企業(yè)內(nèi)部活動的分解，有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。價值鏈：企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。45ppt課件基本價值鏈46ppt課件供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈價值系統(tǒng)47ppt課件價值鏈分析定義價值鏈上分離的價值活動價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系縱向聯(lián)系買方價值鏈48ppt課件一、基本活動

在任何產(chǎn)業(yè)中競爭都涉及到五種通用類型的活動：⑴進料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。

⑵生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。

⑶發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。

49ppt課件⑷銷售經(jīng)營：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。

⑸服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等50ppt課件二、輔助活動任何產(chǎn)業(yè)鏈中都存在輔助活動，可以分為四種通用類型：⑴采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。

⑵研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。51ppt課件⑶人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

⑷企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程等。52ppt課件三、企業(yè)價值鏈的理解：⑴價值鏈是可以不斷細分的。⑵價值是由企業(yè)所有活動創(chuàng)造的。⑶各行業(yè)各企業(yè)價值活動的側(cè)重點不同。⑷價值活動的基礎(chǔ)是企業(yè)資源。53ppt課件第四節(jié)企業(yè)倫理分析法一、基本原理1.倫理分析法：用超越法律的倫理標準來分析戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略決策時可能遇到的形形色色的倫理問題，以及管理者可以采取哪些步驟以保證其戰(zhàn)略決策不僅是合法的，而且是倫理的。2.企業(yè)倫理分析法的兩條標準：⑴企業(yè)在追求利潤最大化和股東高回報時，要考慮承擔社會責任；⑵利益相關(guān)者的基本權(quán)利應當?shù)玫阶鹬兀址高@些權(quán)利是非倫理的。54ppt課件企業(yè)倫理分析法企業(yè)倫理分析法的兩條標準企業(yè)在追求利潤最大化和股東高回報的同時，要考慮承擔社會責任利益相關(guān)者的基本權(quán)利應當?shù)玫阶鹬兀址高@些權(quán)利是非倫理的55ppt課件企業(yè)倫理分析的步驟倫理判定倫理分析倫理核查對戰(zhàn)略決策的倫理篩選步驟一步驟二步驟三步驟四56ppt課件步驟一：對備選的戰(zhàn)略決策作出倫理判定。倫理問題是關(guān)于某個和幾個備選決策在道德上的是非問題。判斷的依據(jù)需遵循倫理道德標準，包括公正原則、權(quán)力原則和功利原則。57ppt課件步驟二：對利益相關(guān)者的利益情況進行倫理分析。⑴確認受該決策影響的利益相關(guān)者。⑵需要思考和回答相關(guān)問題。步驟三：進行倫理核查步驟四：理性地做出符合倫理的企業(yè)戰(zhàn)略決策58ppt課件三、企業(yè)戰(zhàn)略管理者遇到的倫理問題▲1.企業(yè)管理與利益相關(guān)者：企業(yè)戰(zhàn)略管理者遇到的倫理問題多種多樣，其中絕大多數(shù)源于企業(yè)目標或管理者的目標與重要利益相關(guān)者（股東、顧客、員工、供應商、競爭對手、政府、社區(qū)等基本權(quán)利之間的沖突）59ppt課件⑴股東：有權(quán)利要求得到有關(guān)投資的及時和準確的信息。⑵員工：有權(quán)獲得安全的工作環(huán)境、公道的報酬以及管理者公平的對待。⑶供應商：有權(quán)利要求合同得到尊重，企業(yè)不應當利用雙方力量的不對等要求更改合同條款。⑷競爭者：有權(quán)利要求企業(yè)遵守競爭規(guī)則，不能違反反壟斷法和反不正當競爭法。⑸政府和社區(qū)：有權(quán)要求企業(yè)不得違反社會對企業(yè)的基本期望，不要污染環(huán)境或在政府合同中收取過高的價格。60ppt課件2.倫理行為是高尚的行為：承擔責任、回饋社會。61ppt課件3.非倫理行為的表現(xiàn)形式⑴自利交易：是管理者想方設(shè)法將公司的財產(chǎn)據(jù)為已有。⑵操縱信息：是管理者控制公司的數(shù)據(jù)、扭曲或隱瞞信息以夸大財務狀況或競爭地位的行為。⑶反競爭行為：是各種旨在傷害實際的或潛在競爭對手的行為，最常見的就是美國大財團利用壟斷權(quán)力加強企業(yè)的長期競爭地位。62ppt課件⑷價值鏈上的機會主義行為：管理者單方面同供應商或經(jīng)銷商的合同以獲得有利于公司的利益的結(jié)果，在此過程中往往利用自己的資源優(yōu)勢和權(quán)力強迫對方接受。⑸破壞環(huán)境：企業(yè)的行為直接或間接導致環(huán)境污染或?qū)Νh(huán)境的破壞。⑹腐敗：是管理者為了獲得利潤優(yōu)厚的商業(yè)合同而行賄的行為。63ppt課件4.

管理者采取非倫理行為的原因⑴個人倫理素質(zhì)和道德準則對于管理者的行為有著顯著的影響。⑵管理者重視經(jīng)濟利益，忽略倫理判定。⑶管理者不注重企業(yè)文化的建設(shè)，不知道企業(yè)文化的核心是倫理觀，在決策中只考慮經(jīng)濟因素。⑷高層管理者對績效目標的不現(xiàn)實的要求，除非走捷徑或違反倫理，否則根本做不到。⑸非倫理領(lǐng)導。64ppt課件單項選擇題1、將市場劃分為小的子目標市場，是一種()A、集中營銷行為B、差異營銷行為 C、市場引導行為 D、市場細分行為2、在財務戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是()A、發(fā)行股票B、發(fā)行債券C、銀行信用 D、社會信用65ppt課件3、一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是（）A、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略66ppt課件4、“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目標市場選擇模式是指（）A、產(chǎn)品專業(yè)化B、全面進入

C、大規(guī)模定制D、市場專業(yè)化67ppt課件5、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和（）A、同向戰(zhàn)略B、質(zhì)量戰(zhàn)略

C、緊縮戰(zhàn)略

D、威懾戰(zhàn)略6、企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長，這是（）

A、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略68ppt課件7、企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標市場選擇模式是指（）A、產(chǎn)品專業(yè)化

B、全面進入

C、大規(guī)模定制

D、市場專業(yè)化8、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和（）

A、同向戰(zhàn)略

B