行業分 生鮮市場的變 研究方 物 現金 信息 模型構 模型 選址與特色（流量的基數和的 APP的友好和便捷 生鮮市場的變21021086420 中國生鮮市 規模（萬億元增速2012年是生鮮與開始碰撞的元年，然而雙方融合的道路并不是一帆風順。2015年是生鮮全面爆發的一年，生鮮規模達到560億元，但這繁榮發展的表象之下卻是普遍的大面積虧損，據行業統計數據顯示，2015年4000余家生鮮只有1%。而這股投資入場熱潮在2016年開始冷卻，自16年4月份以來，美味七七、青年菜君等紛紛。天天果園、本來生活、愛鮮蜂、沱沱工社等平臺也開始商業模式，整個行業進入資本寒冬。2016年是生鮮行業的洗牌期，中小型企業紛紛落幕、一些綜合巨頭諸如阿里、京東開始進場。傳統的生鮮難以維持下去最主要原因還是因為其背后鏈的斷裂。生鮮跟普通的不一樣．冷鏈物流基礎設施需要大量的建設，投入大且很難達到預期的效果，短期內無法回流讓中小企業的生存險境。因此，不難理解目前生鮮大概有40余家，而其中天貓、京0 4 融資筆數（筆 額（億元 2013-2017年生鮮融資情根據相關數據統計，2016年生鮮整體額約為900億元，相比2015年的500億元增長了80％，而2017年延續了這一高速增長，整體市場規模達到1650億元以上。在生鮮市場規模快速增長的背后卻是市場滲透率卻不到2％的窘境。2016年末新零售概念的提出為生鮮注入了新的動力，改變了這一僵局。2017年可以說是新零售的元年，對生鮮來說，更是一個全新隨著傳統零售，線下被沖擊；互聯網見頂,線上流量越來越貴，增長乏力；互聯網已經進入的下半場，唯有線上線下融合，才有新出路。阿里與銀泰百貨加速融合,蘇寧與沃爾瑪結成戰略,傳統與實體店對立的格局已經改變,線上線下由對立轉為合作共贏[1]。電子商務自身存在的一大缺陷——沒有實體經營場所，是制約生鮮發展的重要原因，對于后，使得傳統生鮮不得不“將手伸向線下，以期獲得更高的線量從而實現對線上的轉換。另外，生鮮類果蔬本身不易貯藏的特性及對于物流的高要求使生鮮的貨物損耗要高于傳生鮮企業。而新零售重構“人貨場線上+線下+強物流”的概念使線量和物流配新零售這個概念最早由阿里董事局在2016年10月的大會中提出“純10年、20年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上、線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”根據業界對“新零售”的理解，其理念是以消費者體驗為，通過數據技術驅動，實現“線上＋線下＋物流”的深度融合，為消費者提供全、全面化的服務，是一種突破線上電子商務與線下實體店界限的泛零售模式。新零售模式對線下實體店進行數字化,通過搜集門店客戶的消費數據,并結合線上用戶的數據，對消費者的一舉一動進行分析、解讀，實現精準，提供更令其滿意的產品和服務；另外通過對經營數據的全既能獲得線下實景體驗的快樂；又能享受的價格、物流配送、社區互動等功能，線上線下互相配合，為二次到店購物提供了引導,帶動了線上量，提升客戶黏性,穩定消費者群體。另外，線下門店的多點設立，解決了生鮮配送的“最后問題，配送員可就近選擇門店快速完作為生鮮新零售的領頭羊，最早提出新零售概念的“盒”無疑是踐行“線上線下強物盒隸屬于阿里巴巴，采用“線上+線下門店”的經營模式，集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”三大功能為一體。2016年1月，盒在開設了第一家店，至2017年，盒馬營業時間超過半年的門店已經基本實現，用戶月次數達到４.５次,坪效是傳統超市的３－５倍，線上訂單占比超過５０％,營業半年以上的成熟更是可以達到0％[3,截至０１８年５月其已在１３座城市開出５０多家門店。盒分為線上與線下兩部分業務：線上5km以內、30in103個國家、超過000種的商，顧客可以現場甚至現場品嘗貨架商品做成的美食。在實體店海鮮產品后,消費者可以要求商家提供現場加工食材的服務,盒的ｐｐ還為消費者提供了烹飪的教學。線上平臺盒馬pp通過為消費者提供到店支付、掃碼購、線上選購商品、會員營銷券等功能,實現了線上線下用戶、商品、商品數據的打通。這樣全方位、立體式的服務強化了消費者的購物體驗,獲取了消費者的購物信任,帶動了線上零售的發展。３０分鐘內配送到家的保證更是給消費者打了一針強心劑。有舒適的體驗、放心的品牌、優質的服務,線上線下相結合的方便,都是盒成功的關鍵要素。另外，盒馬以店為倉，線上線下訂單統一從貨架上拿貨，不安排額外的倉儲區域，并根據銷售數據和其他因素來確定下一日的銷售、進貨計劃；高效率的供應過程，減少了盒馬的冗余庫存，節約了倉儲費用。[4]綜上所述，盒充分把線上線下做到了融合，但其主要目的還是以線上為主，把線量知認同，從而實現對線上的轉化，并發揮倉儲的作用節約物流成本和損耗。度，以盒馬為例，探究新零售在生鮮行業中的線上線下融合和相關問題，具體方法如下。我們采用盒為案例分析對象，對新零售在生鮮上的影響做分析，并進一步就線上線下融合與轉換的問題做就盒馬為例的分析，并提出相關建議，做到理論與實際相結合。前期通過線上線下融合的文獻資料以及已有素材的查閱與理解，初步了解新零售的定義、歷史發展背景與階段性現狀。這有助于小隊成員盡快走近研究課題，為開展打下基礎；中實地走訪各家盒馬門店等，直接了解盒馬不同的現狀與特點，尋找新零售在生鮮上應用的縱向比較（時間通過比較不同歷史階段生鮮的發展情況，驗證新零售對生鮮面來探索，并基于線上線下融合和的問題做出研進一步的線下轉線上的融合方式和轉換的改進措施。主要通過建立系統動力學的流圖模型來進一步影響線上流量的各項因素，并加以提出度切入線上線下融合和的問題。線上：用戶通過APP等線上平臺下單，商家從某一門店進行配APP從線下到線上：用戶可以在門店一部分商品，然后選擇配送至制定地點的模式LBSAPP下單后，根據自己的需求選擇是否到店自提。新增加的自提模式，在幫助顧客節省挑選海鮮時間的同時，也降低了生鮮的成本。顧客通過自貨率、防止配送時用戶聯系不到情況的發生，直接生鮮最難的“最后”。同時，優勢，具體體現在從線下轉線上利用了線上的SKU、的模式和更為舒適便捷的購物SKU的要求，有進一步提升客單價的商更有靈活性，實現了全的銷售，但同時對運營模式提出了更高的要求。RF3分鐘之內，提高了工作人員的工作效率，前置倉在國內被稱為新零售樣本的盒所采取的倉配模式。它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部大倉只需對門店供貨，也能夠覆蓋最后。從傳統的供應鏈FDC。從所承載的功能來看，它既是前置的物流中心，同時還承載著銷售、餐飲等線上線下的互動體驗。這種形式下前面是店，后面是倉，人員和場地均做復用，無論成本，線上完全是增量。數據顯示金橋店門店坪效已達5萬元/平米/年心區成本過高，用作倉儲不劃算。而超市作為給購物中心吸引客流的業態，能在城市地段享受十分的，永輝超市、零售、華聯綜超等大型企業日平均在1元/平米左右，大2.5-3元/平米，與普通住宅均價相當，遠低于商鋪均價，因此讓線下超市門店承擔配送中心的功能其實也很大程度上節省了成本。SKU24小時配送和盒超（SKU20000+，次日達，且利用自身優勢，通過生鮮增加粘度。我們小組進一步建議，SKUSKU進一步優化為客戶必需品，并且利用阿里自身零售生態圈的優勢和盒超的優勢，進一步資源整合，降低重復率，提升整體效率，降低2：現有前置倉以及加工配送存在訂單瓶頸（5000單 支付方式仍是以現金為主刷卡為輔。在這種支付環境產生之下，線下的企業在開展業務時勢必+支付的模式轉變為只能通過盒馬APP端口進行支付，從而產生用戶，便于精準，進一步提升用戶忠誠度和滿意度通過互聯網和大數據有效實現了的實時掌控，便于公司管理人員進行，降低人工誤差，提高了的準確度和安全性。減少存取現金所需時間，使得能夠得到及時有效的使用像，以便做到真正的精準傳統的訂單管理是將線上線下的訂單分開管理，增加了人工成本和庫存成本、不能實現有效的貨物調取和配送。盒馬的訂單管理融合是指統合線上銷售訂單數據、線下銷售訂單數據以及退換貨數據，計算每個門店的有效庫存，進而實現訂單的再分配。同時，基于線路、時序、客戶需求、溫I的智能履約集單算法則實現了最優的訂單履約成本（單串聯起來，并且保證串聯出最優的配送批次，實現多單配送和配送效率的最大化。總部和各個門店分別配備管理員，既統一于一個系統，各司其職，也能互相監督查看。同時，系統包含線下做PP查看訂單數據，并利用算法進行一系列最優運算，統一安排貨品的出庫和配送，進行貨品流通的動態調整。這樣線上線下訂單統一管理的模式，提高了貨品的效率，有效節省了時間、空間成本。原先的倉庫和超市的貨物信息不能得到很好規劃的原因在于，超市貨架缺貨時不的發現ERPWMS管理系統，進行貨物的自動扣減，實時統計貨架上的商品擺放量，即時進行貨物SKU會造成資源浪費，而通過大數據可優SKU，達到合理采購，基于這點，盒馬打造出了智能的訂貨庫存分配系統，依靠這套系統盒馬可做到不同區域商品分配的大致預測。通過顧客的比例和點擊量，進行數據的推算，在迭場，最后才能到消費者手里，導致環節過長，臃腫，且往往產品非標、無冷藏設施，從而造成25%-30%，導致生鮮行業流通成本過高。除損壞率外，全品類，全鏈條的供應鏈B2B2-7%30~40%的運營成本，但砍掉中間此外，往往因為自身的庫存安全放大庫存補充和產量，這一目的使得整個產生一種傳出訴求將產品或服務進行對接ii，也更體現出牛鞭效應的顯著性。因此如何對供應鏈的效率進行革新是個值得研究的問題，對于銷售供應鏈的而言，往往是以零售行業為突破口。流通業的往往都是以零售業為突破口的，并經歷了三次世界零售業，而新零售將是第四次世界零售業命，將對整個流通供應鏈產生重要影響iii。以數字化為驅動力，實現線上線下深度融合是關鍵，通過需求的末端，進行多方位全維度的數據整合，需求的變化來反推供給側供應鏈的庫存和產業是必經，進行新一輪供給側改APP后，數據從線下轉入線上，與線上數據以通匯聚到廠商的算法當中，同時形成場——模原來的線下線上分別采用不同的模式造成同一時期同一商品的線上線下價格不統一，線上APP界面與線下的“場”店面的相結合以后，可以不用單獨對兩者進行設計，有效減少了成本，提供線上線下的會圖 壤，作為基礎，與供應商的關系便成為了最重要的戰略土壤，也是促進線下往線上轉的的基本利于滿足消費者需求1。上消費時因為缺乏對前面所提三者的認知，就會產生消費的惰性，線息追溯產生正面的影響，也更有可能從原先的與上游供應鏈的博弈中走出來，信息共享的道1.新零售時代互聯網企業線下建設研究,現代當然在消費者獲取商品途徑的供應鏈信息時，也可以下使用APP等線上進行供應鏈的追銷商直接與上游的品牌商，形成供需的直接對接和精準匹配2。盒馬與供應商的良好的關系使得他能獲得許多直供的產品，并且通過需求端的數據引導，維持合理的庫存的同時，整個供走透明化、扁平化、合理化的物流與采購體系，也為自身的品牌建設打下很好的基礎。便捷，能獲得的商品信息，這也間接地幫助零售商實現了無論從在技術層面或者在心理層面的或費用為主流的供銷模式，部分情況下甚至需要供應商來參與宣傳。在這一傳統模式下，不向供應商收取費逐步完成全球和的農產品建設，建立以廠家為的供應模式溯源計劃的推出，將食品安全信息溯源計劃推向從目前的情況來看，確實盒馬的這些措施為消費者降低了中間費用，擁有實實在在的價，也擔責任，加大信息共享而產生的合作的伙伴關系，提升了供應鏈的整體質量和程度，同時2，.新零售驅動通供應鏈商業模式升級研究,商業經濟與管理,第11(總第325期)2018年1138月10日消息，盒馬昨日在與500家農產品、品牌供應商一起宣布，將改變零售商與供應商舊得追溯體系得以形成，加大了打破消費者心理認知偏差的可能性，使得讓消費者得以。繼續推進“溯源計劃”的推進，使得消費者上查找每一個貨品的貨源和供應成為明的同時，部分日期較久的商品未來可以根據運營情況和正常商品一同進行價格的銷售或銷售。商以文字或、微等展示于線下門店，與消費者達到實時的信息透明和全流程同時也為APP。選址與特色（流量的基數和的英國最大的投資機構之一BritishLand在零售商新店開張的6，來自其區位附近郵政這表明實體店對于線上導流有極顯著的正效用，且這個影響是長期的。報告同時，對于周邊實30的零售商和品牌商來說，新店對線上流量的影響是最為顯著的，其增幅達到84%一個來自于SimilarWeb的數據也值得關注：的流量來源前三名分別為直接（即消費（23.73%這兩個報告生動地向我們展示了選址的重要性與線下實體門店對于線上的重要性，并和的基數，且團隊在實地走訪中發現，新零售往往自帶流量效應，對傳統的選址邏輯也產生了影響。并且報告證明，在這一思成立的流量的基數是長期的，是用戶的剛需，可以形成可持續一次之后。這