離線考核《管理學基礎》滿分100分一、簡答題(每小題5分，共30分。)1.簡答彼得?圣吉提出的學習型組織的五項修煉。答:第一項修煉:自我超越。第二項修煉:改善心智模式。第三項修煉:建立共同愿景。第四項修煉:團隊學習。第五項修煉:系統思考是學習型組織的核心。2．簡答維持型領導者的含義。答:維持型領導者一般也稱為事務型領導者。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規范和價值觀。3．簡答計劃的性質。答:(1)目的性(2)首位性(3)普遍性(4)效率性.(經濟性)(5)創造性4．簡答決策的類型。答:(1)根據決策問題的性質和重要程度將決策劃分為戰略決策、戰術決策和業務決策。根據決策的主體構成將訣策劃分為個人決策和集體決策。(3)根據決策環境的控制程度將決策劃分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。(4)根據決策問題的重復程度將決策劃分為程序化決策和非程序化決策。(5)根據決策影響時間的長短將決策劃分為長期決策和短期決策。5．簡答控制的內容。答:(1)人員控制。(2)財務控制。.(3)作業控制。(4)信息控制。(5)組織績效控制。6．簡答會議的作用。答:(1)會議是組織活動的重要表現形式，與會者在組織中的身份、影響、地位、所起作用都會在會議中有所表現，會議中的信息交流能在人們的心理上產生影響。(2)會議可集思廣益。與會者在交流意見后，會形成共同的見解和行動方針。(3)會議可使人們了解共同目標，了解自己的工作與他人工作的關系，更好地選擇自己的工作目標，明確自己怎樣為組織做出貢獻。(4)通過會議，可以對每一位與會者產生約束力。(5)通過會議，能發現人們未注意到的問題，從而加以認真地考慮和研究。二、論述題(每小題15分，共30分。)請結合實際論述決策在管理中的地位與作用。答：決策在管理中的地位與作用：(1)決策du、管理和監督三位一體，才能保證健康zhi、有序發展dao。拋開監督不說，就企業內部來講，決策和管理往往又是相輔相成的兩套職能系統，是企業發展的“兩翼”。缺少任何一個，結果只能是停滯不前。企業中決策和管理之間的關系總結成一句話，那就是：決策是“做正確的事”，而管理則是“正確地做事”。(2)科學決策是現代管理的核心，決策貫穿整個管理活動，科學決策是現代管理者的主要職責。(3)決策是決定管理工作成敗的關鍵。決策是任何有目的的活動發生之前必不可少的一步。不同層次的決策有大小不同的影響。請簡要論述一般控制與管理控制的異同點。答：⑴相同點：兩者的基本活動過程都是相同的。a.同是一個信息反饋過程，控制工作的實質也是信息反饋，發現管理里過程中的不足之處，促進系統進行不斷的調節和改革，時期逐漸趨于穩定，完善，直至達到優化狀態。b.控制工作也有兩個前提條件即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準;有相應的監督控制機構和人員，根據內外部環境變化進行調整，保持系統處于穩定狀態。c.控制也包含三個基本步驟，即擬定標準，衡量成效，糾正偏差。⑵不同點。a.-般控制實質是-一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的。而控制工作就要復雜的多，管理者要衡量實際成效，并將之于標準相比較，找出偏差分析原因，并隨之做出必要的糾正。b.-般控制中的反饋“信息”，是一個簡單的“信息”對于管理控制工作中的“信息”來說，它們所包含的信息種類繁多，數量巨大。這種管理信息和管理信息結合在一起，就形成了一個復雜的系統一一管理信息系統。c.一般控制的目的是設法使系統運行產生的偏差不超出允許范圍，維持系統活動在某一平衡點上?？刂乒ぷ鞯哪康牟粌H要按照原定計劃，維持組織正常活動，實現既定目標，而且還要力求使組織有所創新，以達到新的高度，提出實現新的目標。三、案例分析題(每小題20分，共40分。)案例：馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模(不超過200人)以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(TaUrUs)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。試回答以下問題1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。答：(1)1980年，該公司采用的組織結構為產品/品牌事業部制。事業部制是在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下,出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下,按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力,并運用利潤等指標對事業部進行控制。產品/品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部,而不是以職能為基礎進行劃分。1992年，該公司采用的組織結構為戰略業務單位組織結構。戰略業務單位組織結構是在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一-些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了--層管理機構--戰略業務單位，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設戰略業務單位的目的在于協調各事業部之間的活動,使管理體制在分權的基礎上又適當集中;同時進一步減輕最高領導層的日常