溝通的相關理論管理溝通第一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日學習目的審視管理溝通相關理論理論的演變與發(fā)展了解古典組織理論的主要內容了解人際關系理論的主要內容了解人力資源管理理論的主要內容明確各理論之間的主要差異認識上述理論在管理溝通中的作用第二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日你是否能回答下列問題？管理溝通的思想最早從何而來？把人當作機器和把人當作一種重要資源進行溝通，有何本質區(qū)別？組織中管理者與員工的關系應建立在怎樣的基礎上？人們工作的內在動力是什么？從古典理論到人力資源理論的發(fā)展中，你對管理溝通的真正內涵有何認識？第三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日3.1古典組織理論（1880-----1920）歷史與文化背景科學管理理論官僚制組織理論第四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日歷史與文化背景工業(yè)革命-----現(xiàn)代組織的開端時間：1870s地點：由英國開始，迅速擴展至歐洲其他國家和美國結果：工廠制度替代了手工工場，機器生產(chǎn)替代手工勞動，工業(yè)社會取代了農(nóng)業(yè)社會第五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日工業(yè)革命對組織和管理溝通的影響工廠制度的產(chǎn)生引起了社會生產(chǎn)和分配方式的改變，從而改變了人們之間的相互關系。勞動分工的出現(xiàn)和等級制的誕生也極大地影響了管理溝通方式的形態(tài)。第六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日科學管理理論代表人物：“科學管理之父”——弗雷德里克·泰羅觀點：最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎的真正的科學評價：以勞動分工和統(tǒng)一命令鏈為原則，靠命令和指令來維持，工人被認為是組織這臺大機器上的零部件，是機械被動的第七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日官僚制代表人物：“組織理論之父”——馬克斯·韋伯觀點：官僚制排除了個人的感情、情緒和社會關系中的個人成分對其在組織中的影響，而嚴格按照法律、規(guī)章辦事。因而是非個人化的，是高度理性的評價：在組織溝通方面，它強調的是對職權和規(guī)則的絕對服從而忽略個人的情感因素第八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日官僚制組織的特征實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一個成員的權力和責任各種職位按權力等級組織起來，形成一個等級鏈由一系列的規(guī)章制度來制約組織成員的行為管理人員領取固定薪水，但沒有企業(yè)的財產(chǎn)所有權根據(jù)通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織成員所有的管理人員是“專職的”，不能任意地不公平地解雇

第九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日3.2人際關系理論霍桑實驗與梅奧的觀點巴納德的觀點俄亥俄州立大學的領導者特征研究赫茲伯格的雙因素理論菲德勒的權變理論西蒙的決策模型制度學派

第十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日歷史及文化背景1929年至1940年的的經(jīng)濟大蕭條結果：勞動力過剩致使就業(yè)競爭激烈，也讓唯利是圖的資本家得以肆意壓榨工人。與此同時，各工廠紛紛成立工會為勞工爭取人身權利，要求改善工作條件并促使資本家重視人際關系，調和勞資雙方的矛盾。第二次世界大戰(zhàn)過后，軍隊、私人工廠為勞動者提供了大量的就業(yè)機會。同時，隨著軍人、工廠管理者以及學者之間的頻繁接觸，增進了相互間的溝通和了解，引發(fā)了人際關系運動當時的一些學者開始從行為學等角度研究有關人們的行為問題，如人的工作動機、情緒、行為與工作間的關系等等。第十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日梅奧的主要觀點“社會人”假設“非正式組織”新的領導能力

提高員工的滿意度提高員工的士氣提高勞動生產(chǎn)率第十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日巴納德的觀點《管理者的職能》（1938）強調合作在組織中的重要性管理的主要作用是溝通和勸說有效的管理者是通過鼓勵的方法與工人進行溝通以使個人目標與組織目標趨于一致第十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日對于領導風格的研究背景:

二戰(zhàn)后直到20世紀60年代，大量的研究開始關注管理（領導力）與生產(chǎn)率之間的關系。他們將工人績效低下歸咎于無效的管理方式，從而引發(fā)了對領導風格的研究。第十四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日俄亥俄州立大學的領導者特征研究

的兩個維度:“注重組織”——屬于這類特征的領導者善于運用有效溝通手段，通過分配任務、確定目標、制定政策措施、使下屬行為納入預定軌道，以嚴密的組織和控制來提高工作效率。“關心下屬”——領導者關注下屬的感受、促進相互信任、培養(yǎng)雙向溝通，以良好的人際關系來調動員工的積極性。第十五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日俄亥俄州立大學領導行為四分圖

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低低組織高組織

低組織高第十六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日赫茲伯格的雙因素理論保健因素:公司的政策、管理行為、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件激勵因素:工作成就感、工作成績獲得認可、富于挑戰(zhàn)性的工作、承擔責任性較大的工作以及有利于職業(yè)生涯發(fā)展的工作第十七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日菲德勒的權變理論任務導向風格:當一個群體對于某個領導懷有特別好感或特別不懷好感時人際導向風格:當一個群體的態(tài)度居中的話第十八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日西蒙的決策模型

西蒙認為任何一個組織其實質都是“一個人類群體當中的信息溝通與相互關系的復雜模式”。管理就是組織通過有效溝通對其每個成員的決策施加影響，從而引導其作出決策。因此組織應該設置傳遞決策所需信息的組織系統(tǒng)，以確保個體決策的合理性。第十九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日

塞爾茲尼克的組織制度理論每個組織都區(qū)別于其他組織，關注各個組織之間的差異十分重要；組織并不只是個體行為的總和，而是呈現(xiàn)出其自身的生命特征，單個個體無法對其控制；關注組織與環(huán)境的關系。隨著環(huán)境越來越變化莫測，組織應該關注與外部環(huán)境的社會關系，保持與外部社會良好關系乃是組織得以生存的關鍵。這種理論也是反理性的第二十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日人際關系理論的貢獻和不足從溝通的視角出發(fā)，人際關系理論的貢獻在于它對于組織理性的個體模型的批判，并強調組織應該加強與內部成員及外部社會的溝通。人際關系理論雖然認識到個體決策在組織中受到了限制，卻未能提出一個理想的解決方案。旨在通過對領導者特征的研究來提高生產(chǎn)率的人際關系運動被認為是不現(xiàn)實的。比如，怎樣才能使員工在組織決策中的個人意見得以充分表達，特別是能與上層管理者進行有效溝通呢？然而，對于人際關系、決策制定以及組織與環(huán)境的關系等方面的研究仍繼續(xù)對現(xiàn)在的管理理論和實踐產(chǎn)生深遠的影響。第二十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日3.3人力資源管理理論阿吉里斯“不成熟—成熟理論”馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的“X-Y理論”里科特的員工參與理論第二十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日歷史與文化背景

20世紀50年代以后，西方國家的產(chǎn)業(yè)結構重大調整加工工業(yè)的員工不斷向服務業(yè)轉移，藍領工人的比例明顯減少，白領員工的比例大幅上升到了70年代，隨著經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，國際與國內競爭愈演愈烈、市場壓力加大美國等西方國家的經(jīng)濟優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)一系列有關工作條件的法規(guī)相繼出臺，強調組織中管理者必須將員工視作企業(yè)的重要資源來珍惜，并且通過與員工的有效溝通，建立起相互間的良好關系，從而增強組織的人力資本積累，以提升組織持續(xù)發(fā)展的競爭力將員工看作組織的資源，強調員工參與決策參與管理的重要性。第二十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日阿吉里斯“不成熟—成熟理論”認為人是一個發(fā)展著的有機體，從不成熟到成熟，即從被動到主動、從依賴到獨立、從有限的行為方式到多樣復雜的行為方式，從缺乏自覺到自覺自愿的連續(xù)發(fā)展過程在其經(jīng)典之作《個性與組織》一書中，指出:基于統(tǒng)一標準進行管理的模式只會使優(yōu)秀員工成為白癡。官僚制模式只會挫傷員工的經(jīng)積極性主張改革組織設計，以更好地滿足個體發(fā)展的需要，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一第二十四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日馬斯洛的需求層次模型自我實現(xiàn)尊重社交安全生理第二十五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日需求層次與組織措施的對應關系自我實現(xiàn)需求挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就尊重需求工作職稱給與獎勵上級/同事認可對工作具有信心賦予責任社交需求管理的質量和諧的工作群體同事的友誼安全需求安全的工作條件外加福利普遍增加工資職業(yè)安全生理需求基本工作報酬物質待遇工作條件第二十六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日麥格雷戈的“X-Y理論”X理論:認為每位員工都不喜歡工作，除非嚴加控制，否則他們便會懈怠責任Y理論:將員工視為具有很強的自我管理、自我控制和創(chuàng)新能力，并將員工視為寶貴的人力資源第二十七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日麥格雷戈指出管理者應該改變思維方式和管理方式，相信員工是可以信賴的，是能夠自我管理的，并經(jīng)常與員工進行溝通管理者應該在組織中營造這樣一種工作環(huán)境，即有助于員工的潛能開發(fā)，不斷激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性管理者應該使員工通過實現(xiàn)組織目標來達到其個人目標

第二十八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日2.利克特的四種領導方式密執(zhí)安大學倫西斯.利克特教授和他的同事對領導人員和經(jīng)理人員的領導類型和領導作風進行了長達30年之久的研究，利克特在研究過程中提出的某些思想和方法對于理解領導行為很重要。他認為，有效的管理者應該堅決地面向下屬，依靠人際關系的溝通使各方面團結一致地工作。包括管理者或領導者在內的群體全部成員都采取相互支持的態(tài)度，在這方面他們有共同的需要、價值觀、抱負、目標和期望。利克特堅持認為這種領導方式是領導一個群體最有效的方式。利克特提出了4種管理方式，以此作為研究和闡述他的思想的指導原則。第二十九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日管理方式Ⅰ管理方式Ⅰ，又叫作“利用-命令式”。采用這種方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，偶爾采用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權也只限于最高層。第三十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日管理方式Ⅱ管理方式Ⅱ，又叫做“溫和-命令式”，采用這種方式的主管人員對下屬有屈尊俯就的信任和信心，采取獎賞與懲罰并用的激勵方法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些想法和意見；授予下屬一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。第三十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日管理方式Ⅲ管理方式Ⅲ，又叫作“商議式”。采用這種方式的主管人員對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心，通常設法采納下屬的想法和意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與來進行激勵；采用上下雙向溝通信息；在最高層制訂主要政策和總體決策的同時，允許低層部門就具體問題作出決策，并在某些情況下進行協(xié)商。第三十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日管理方式Ⅳ管理方式Ⅳ，利克特認為這是最具有參與性的方式，可稱之為“集體參與式”。采用第四種管理方式的主管人員對下屬在一切事物上都抱有充分的信任和信心，總是從下屬獲取設想和意見，并且積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價目標所取得的進展，在此基礎上給予物質獎勵；更多地采用上下之間和同事之間的溝通。鼓勵各級成員作出決策，或者本人作為群體成員與其下屬一起工作。第三十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期日

利克特發(fā)現(xiàn)，那些采用管理方式Ⅳ從事經(jīng)營管理的主管人員都是取得最大成就的領導者。此外他指出，采取管理方式Ⅳ