可口可樂的供給鏈治理策略可口可樂就是通過一套嚴格的供給鏈治理制度和效勞標準,執行對裝瓶商、經銷商、零售商各個環節的效勞和監控,通過定期審查各經銷商和零售商,收集有關產品信息,并依據審查的結果和反響的狀況,指導經銷商、零售商的經營效勞,實現合作競爭的優勢。經過百年風雨,可口可樂公司仍以其知名的品牌著名遐邇,雄居碳酸飲料行業之首。一個在產品和技術方面沒有多少點子問市的公司,為什在飲料經營方面,如此引人注目?除了飲料的隱秘配方外,可口可樂還有什么隱秘競爭性武器呢?從可口可樂的成長歷程,考察其供給鏈治理策略,3種其進展驚奇。特許合同方式的治理供給鏈策略2080年月初,可口可樂照舊實行特許合同方式治理著供給鏈,這條供給鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經銷商、零售商和消費者所組成,形成一個由可口可樂把握濃縮液制造,其它鏈節依據市場調控的供給鏈治理策略。在這一治理策略下,公司的競爭實力與市場的競爭環境到達完善結合,造就了可口可樂的知名品牌。在公司進展的起步和成長階段,一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網絡,翻開產品銷路,擴大市場份額,但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入,假設資金投入缺乏,則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經過深思熟慮,沒有承受這種其它企業慣用的經營套數,而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商,通過特許合同的方式,以固定的濃縮液供貨價格和區域獨家經營的方式,將銷售的權限授予裝瓶商,借助裝瓶商的企業家才能,建立銷售渠道和營銷網絡,把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經營方式,是可口可樂的一種戰略經營選擇,有了這種選擇,可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上,成為精彩的廣告商,將可口可樂推向市場。事實上,即使到了今日,可口可樂的廣告照舊相當精彩。有了這種戰略定位,1200家裝瓶商,這些裝瓶商為可口可樂占據市場,立下汗馬功績,為可口可樂銷售網絡的建設,節約了大量的資金,正是有了裝瓶商的親熱合作,可口可樂才得以輕裝上陣,快速成長,成為軟飲料市場的領導者。控股經營方式的供給鏈治理策略隨著飲料市場競爭的加劇,競爭格局發生了微妙的變化,以百事可樂為代表的競爭對手,實行了咄咄逼人的競爭策略。一方面在的飲料細分市場,如大型連鎖店,飯店等取得了競爭優勢,另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統市場,競爭態勢對可口可樂的進展極為不利,在這種情形下,可口可樂只有奮起還擊,才能奪回失去的市場份額,扭轉銷售增長緩慢的局面。面對不利競爭,可口可樂所實行的策略是向裝瓶商施加壓力,要求其加快現代化生產過程的投入,以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算,他們認為飲料市場已趨于飽和,是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾,并把握著可樂的營銷網絡,又鎖定了可樂的進貨本錢,因此,對任何轉變現狀的舉措,要么拒絕,要么疑心而不樂觀協作。就這樣,可樂的戰略意圖受到了重挫,供給鏈的治理面臨嚴峻挑戰。為了轉變這種被動的局面,可口可樂利用其開發的品種,高糖玉米濃縮液上市契機,同裝瓶商開放了困難的談判。一方面,假設品種能夠順當替代原有濃縮液,就20%的生產本錢,但可樂不是獨享其成,而是與裝瓶商共享獲利的時機,條件是裝瓶商同意修改合同條款,并在局部條款上作出讓步,這樣在調整供給鏈治理方面,可口可樂就有了更大的盤旋余地。另一方面,可口可樂通過特許權回購,購置控股的方式和供給中介和融資的策略,對裝瓶商的經營活動施加影響,使裝瓶商承受可樂的治理理念,支持可樂的供給鏈治理戰略。而那些不情愿承受可樂所提條件的裝瓶商,因得不到可樂在融資和治理資源方面的支持,隨著市場競爭的加劇而江河日下。但是,對裝瓶商確定控股的策略,又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度,擴大了公司的資產規模,增加了公司的經營風險。這樣,轉變公司的資本構造,并能把握供給鏈治理的謀略,又擺在了公司面前。持股方式的供給鏈治理策略公司的經營目標是股東財寶最大化,但供給鏈中的不同鏈節,其贏利力氣是有差異的,大量資金投入獲利力氣不強的鏈節,將導致股東收益的下降。改善公司資本構造、資產構造就成了可口可樂必需作出的決擇。在供給鏈治理上,可口可樂可謂游刃有余。為了應付眾多曾經為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商,公司在承受特許權回購的收購戰略之后,面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經過細心籌劃和充分預備之后,可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司,由裝瓶商控股公司把握裝瓶商的經營活動,通過裝瓶商控股公司,可樂可以實現對整個供給鏈的戰略調控,這只是可樂剝離確定控股權的第一步戰略打算。在成立裝瓶商控股公司后,可樂依據資本市場進展狀況,審時度勢,抓住有利時機,讓裝瓶商控股公司上市交易,利用資本市場,51%的控股權轉手出貨,49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇,最終實現公司資本構造的改善,資本密集程度的下降。有了國內供給鏈治理的成功閱歷,并成為國內飲料市場的領導者之后,可口可樂修正了它的戰略目標,成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰期間,可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海,在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂,在這些生疏而又穎的市場上,可口可樂有著悠久的歷史,只是公司的銷售渠道不暢,沒有較完善的經營網點而遲遲不能進攻到位。銷售渠道和網點的建設同國內一樣,需要大量資金,國際營銷環境又不同于國內營銷環境,可口可情愿識到,可樂只有融入當地文化和環境中,與當地文化打成一片,才能削減經營風險。穿舊鞋走路,是再好不過的進攻策略了。就這樣,可樂又使出了在國內慣用的招數,與國外大型骨干裝瓶商親熱合作,由可樂把握廣告宣傳和濃縮液的生產,由裝瓶商為其所在地區或國家供給可樂飲料。隨著時間的推移,在全球飲料市場上,可口可樂公司以打算周密,控股或持股收購裝瓶商的模式,再現了在國內市場上供給鏈治理那驚人相像的一幕。可口可樂的治理啟發治理供給鏈的企業要有核心競爭力和隱秘武器,否則對供給鏈的治理和影響就會顯得蒼白無力,更不會有什么戰略設想和調整。可口可樂的核心競爭力就在于它的隱秘配方,知名品牌和治理資源的與眾不同。公司不行能在全部鏈節上都有競爭優勢,只有同其它公司實現優勢互補,才能在效率和規模經營上取得成效。當可樂還處于起步和成長階段的時候,借助于裝瓶商的力氣,建立營銷渠道,為可樂節約了大筆資金。可樂把握著廣告宣傳,實現了規模效應,這兩方面的有效結合,使可樂以較低本錢運行著營銷網絡。供給鏈治理要有接口治理技術,對接口的治理直接關系到公司經營戰略設想和實施能否有效實現。針對不同營銷環境,可口可樂承受了不同的接口治理策略,在起步與成長階段,公司以長期合同的方式對接口進展治理,在成熟階段,則通過收購裝瓶商治理接口,依據經營環境的變化,再剝離裝瓶商,實現公司的戰略意圖。供給鏈治理調整要始終圍繞“以用戶為中心”開放。當市場領先地位開頭受到威逼時,可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的治理理念要求這需要大筆資金的投入,裝瓶商不情愿這么做,可口可樂實行收購裝瓶商的策略,對供給鏈進展了卓有成效的調整。合作競爭是供給鏈治理的主旋律,合作是供給鏈治理的精華,是到達雙贏和根底。在供給鏈上,不同的公司要扮演不同的角色,建立彼此間的長期伙伴關系。可口可樂以長期合同、控股或持股的方式治理供給鏈,就是致力于建立長期的伙伴關系,有了這種長期伙伴關系,就可以提高供給鏈的生