年5月29日企業供應鏈管理體系的設計思路文檔僅供參考<供應鏈管理>前言歷史進入20世紀90年代以后,隨著科學技術的進步和生產力的發展,顧客(Customer)消費水平不斷提高,企業之間的競爭(Competition)日益加劇,加上政治、經濟、社會環境的巨大變化(Change),使得整個市場需求的不確定性大大增加。"3C"是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源,同時也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場,為了提高競爭力,采取了許多先進的制造技術和管理方法。

20世紀60年代以前,盛行的方法是經過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點,來保證生產的穩定性,但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別,采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期,出現了物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP),較好地解決了相關需求管理問題。此后,人們就一直探求更好的制造組織和管理模式,出現了諸如制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII)、準時生產制(Just-in-Time,JIT)及精細生產等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而,進入20世紀90年代以來,消費者的需求特征發生了前所未有的變化,整個世界的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征,這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求,原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例,這兩種生產方式都是只考慮企業內部資源的利用問題,一切優化工作均著眼于本企業的資源的最優應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環境顯得有些不適應,因為在當前這種市場環境里,一切都要求能夠快速響應用戶需求,而要達到這一目的,僅靠一個企業所擁有的資源是不夠的。多少年來,企業出于管理和控制上的目的,對為其提供原材料、半成品或零部件的其它企業一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"(VerticalIntegration)管理模式,即某核心企業與其它企業是一種所有權關系。例如,美國福特汽車公司擁有一個牧羊場,出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊;美國某報業大王擁有一片森林,專為生產新聞用紙提供木材。脫胎于計劃經濟體制下的中國企業更是如此,"大而全"、"小而全"的思維方式至今仍在各級企業領導者頭腦中占據主要位置,許多制造業企業擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。推行"縱向一體化"的目的,是為加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業能在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業務活動階段的利潤。在市場環境相對穩定的條件下,采用"縱向一體化"戰略是有效的,可是,在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,"縱向一體化"戰略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然,采用"縱向一體化"戰略的企業要想對其它配套企業擁有管理權,要么自己投資,要么出資控股,不論采取哪一種方式,都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險,而且由于核心企業什么都想管住,不得不從事自己并不擅長的業務活動,使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上,而無暇顧及關鍵性業務的管理工作。實際上,每項業務活動都想自己干,勢必要面臨每一個領域的競爭對手,反而易使企業陷入困境。進一步地,如果整個行業不景氣,采取"縱向一體化"戰略的企業不但在最終用戶市場遭受損失,而且在各個縱向發展的市場上也會遭受損失,因為最終用戶市場不景氣,必然連帶著縱向市場的萎縮。因此,"縱向一體化"戰略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。在這種情況下,人們自然會將資源延伸到企業以外的其它地方,借助其它企業的資源達到快速響應市場需求的目的就是當前一個熱點,于是出現了"橫向一體化"(HorizontalIntegration)的思維方式。全球制造鏈及由此產生的供應鏈管理是"橫向一體化"管理思想的一個典型代表。現在人們認識到,任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業,只有優勢互補,才能共同增強競爭實力。因此,國際上一些先驅企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式,轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系,與她們形成一種長期的戰略聯盟,結成利益共同體。例如,美國福特汽車公司在推出新車Festiva時,就是采取新車在美國設計,在日本的馬自達生產發動機,由韓國的制造廠生產其它零件和裝配,最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量,最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售,采用的就是"橫向一體化"的全球制造戰略。整個汽車的生產過程,從設計、制造直到銷售,都是由制造商在全球范圍內選擇最優秀的企業,形成了一個企業群體。在體制上,這個群體組成了一個主體企業的利益共同體;在運行形式上,構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。由于這一龐大網絡上的相鄰節點(企業)都是一種供應與需求的關系,因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業都能受益,而且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力,就必須加強對供應鏈的構成及運作研究,由此形成了供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)這一新的經營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業與最杰出的企業建立戰略合作關系,委托這些企業完成一部分業務工作,自己則集中精力和各種資源,經過重新設計業務流程,做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作,這樣不但大大地提高本企業的競爭能力,而且使供應鏈上的其它企業都能受益。供應鏈管理提出的時間雖不長,但它已引起人們的廣泛的關注。特別是國際上一些著名企業如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就,更使人堅信供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的一個有效途徑,因而吸引了許多學者和企業界人士對供應鏈管理進行研究和實踐。80年代中期以后,工業發達國家中有近80%的企業放棄了"縱向一體化"模式,取而代之轉向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經營模式。近幾年來,供應鏈管理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業之間的長期合作關系,超越了供應鏈出現初期的那種主要以短期的、基于某些業務活動的經濟關系,使供應鏈從一種作業性的管理工具上升為管理性的方法體系。中國傳統制造業企業管理體制與運作模式受"大而全"、"小而全"思想的影響非常嚴重,"萬事不求人"的封建主義思想使企業成為一個封閉系統,與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠,無法適應供應鏈管理的要求。例如,生產系統設計沒有考慮供應鏈的影響,只考慮生產過程本身,而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響。供、產、銷系統沒有形成"鏈",供、產、銷等企業的基本活動在傳統的運作模式下基本上是各自為政,相互脫節;部門主義思想使激勵機制以部門目標為主,孤立地評價部門業績,造成企業內部各部門片面追求部門利益,物流、信息流經常扭曲、變形;管理信息處理手段落后,中國大多數企業仍采用手工處理方式,企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后,沒有充分利用EDI、Internet等先進技術,致使信息處理不及時、不準確,不同地域的數據庫沒有集成起來;沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制;在各供應商之間沒有協調一致的計劃,每個部門都各搞一套,只顧安排自己的活動;制造商、供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系,且往往從短期效益出發,相互之間失去了信任與合作。這些問題的存在,使企業很難一下子從傳統的"縱向一體化"管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。可是,為了使企業能在當今這種市場競爭環境中生存和發展下去,必須轉變傳統的管理模式,變革的陣痛能夠換來企業長期發展的未來。因此,研究供應鏈管理對中國企業實現"兩個轉變"、徹底打破"大而全"、"小而全"、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。本書是對國家863/CIMS主題資助課題的一個全面總結。全書較為深入地研究了供應鏈管理產生和發展的歷史背景,對供應鏈管理的含義及重要性做了介紹。提出了供應鏈構建模型,供應鏈合作伙伴的選擇,支持供應鏈管理運行的信息支持技術,闡述了根據供應鏈的特點優化運作流程、進行企業重構、確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及業務流程重新設計的原則、供應鏈企業的績效評價和激勵機制問題等,試圖經過此書向希望熟悉和了解供應鏈管理人士介紹有關內容。參加本書編寫的有:馬士華(第1章、第10章、第11章)、林勇(第2章、第3章、第4章、第5章、第6章)、陳志祥(第7章、第8章、第9章)。馬士華負責全書結構的策劃和最后統稿。本書在寫作過程中,參考了不少資料,作者已盡可能詳細地在參考文獻中列出,在此對這些專家學者們表示深深的謝意。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指出資料出處,若有這類情況發生,在此表示萬分歉意。這里要特別感謝華中理工大學管理學院院長、博士生導師陳榮秋教授,是她首先將作者帶入計算機集成制造系統研究領域,并在作者的成長道路上傾注了大量心血,給予了多方指導和幫助。研究生王圣廣、汪云峰、許淑君(博士生)、李華焰等人參加了相關課題的研究工作,為本書提供許多有價值的資料,在此一并致以衷心的感謝。由于作者水平有限,再加上供應鏈管理是一個出現不久的新領域,對它的認識和研究都還不夠深入,因此在本書的敘述中難免出現謬誤。作者真心希望讀者提出批評意見,并能及時反饋給我們。

目錄第一章全球經濟一體化及市場競爭特征第一節21世紀企業面臨的環境和挑戰

第二節21世紀全球市場競爭的主要特

第三節新的競爭環境對企業管理模式的影響

第四節供應鏈管理模式的戰略性問題第二章供應鏈管理基礎理論第一節現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突

第二節供應鏈的概念、結構模型及其特征

第四節集成化的供應鏈管理

第五節供應鏈管理在中國企業中應用的意義與要點

案例:IBM的供應鏈管理第三章業務外包與擴展企業第一節企業核心競爭力

第二節供應鏈管理環境下的企業業務外包

第三節供應鏈管理環境下的擴展企業

案例:全球業務外包與供應鏈擴展企業第四章供應鏈的構建第一節需要說明的幾個問題

第二節常見的幾種供應鏈體系結構模型

第三節供應鏈體系的設計策略

第四節供應鏈設計的原則

第五節基于產品的供應鏈設計的步驟

案例:惠普臺式打印機供應鏈的構建第五章供應鏈合作伙伴的選擇第一節供應鏈戰略合作伙伴關系

第二節委托代理機制:供應鏈企業間合作的理論基礎

第三節供應鏈合作關系的形成及其制約因素

第四節選擇合適的供應鏈合作伙伴

案例:供應鏈合作伙伴關系及合作伙伴的選擇第六章供應鏈管理信息技術支撐體系第一節概述

第二節信息技術的發展及其在供應鏈管理中的應用

第三節基于EDI的供應鏈管理信息技術支撐體系

第四節基于Internet/Intranet的供應鏈管理信息技術支撐體系

第五節電子商務與供應鏈管理

案例:神龍公司基于EDI和Internet的信息組織模式第七章供應鏈管理環境下的生產計劃與控制第一節現行生產計劃和控制與供應鏈管理思想的差距

第二節供應鏈管理環境下的企業生產計劃與控制的特點

第三節供應鏈管理環境下的生產計劃與控制系統總體模型

第四節供應鏈環境下生產系統的協調機制

案例:通用電氣公司照明產品分部

案例:Bay網絡公司

附錄:幾個有代表性的支持供應鏈環境的管理軟件包第八章供應鏈管理環境下的庫存控制第一節庫存管理的基本原理和方法

第二節供應鏈管理環境下的庫存問題

第三節供應鏈管理環境下的庫存管理策略

第四節戰略庫存控制:工作流管理

案例:廣州寶供儲運公司

案例:達可海德(DH)服裝公司的VMI系統第九章供應鏈管理環境下的采購與物流管理第一節概述

第二節供應鏈管理環境下的物流管理

第三節供應鏈管理環境下的采購管理

第四節準時采購策略

第五節供應商管理

案例:第三方物流帶來的效益第十章供應鏈企業績效評價與激勵機制第一節供應鏈績效評價特點及原則

第二節供應鏈績效評價指標體系

第三節建立績效標桿:向最優秀的企業看齊

第四節供應鏈企業激勵機制

案例:供應商總運作成本評價第十一章供應鏈企業組織結構與業務流程重構第一節傳統企業的組織結構與業務流程特征

第二節BPR的基本內涵

第三節供應鏈管理環境下的企業組織與業務流程

第四節供應鏈管理環境下企業業務流程重構的仿真分析

第五節構建21世紀企業運作管理的新模式

案例:伊梅申公司第一章全球經濟一體化及市場競爭特征第一節21世紀企業面臨的環境和挑戰進入20世紀90年代以來,由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場作出快速反應,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的"個性化產品"去占領市場以贏得競爭,市場競爭也主要圍繞新產品的競爭而展開。毋庸置疑,這種狀況將延續到21世紀,使企業面臨的環境更為嚴峻。綜合而言,企業面臨的環境有如下幾個方面的特點。(1)信息爆炸的壓力。大量信息的飛速產生和通訊技術的發展迫使企業把工作重心從如何迅速獲得信息轉到如何準確地過濾和有效利用各種信息。(2)技術進步越來越快。新技術、新產品的不斷涌現一方面使企業受到空前未有的壓力,另一方面也使每個企業員工受到巨大的挑戰,企業員工必須不斷地學習新技術,否則她們將面臨由于掌握的技能過時而遭淘汰的壓力。(3)高新技術的使用范圍越來越廣。全球高速信息網使所有的信息都極易獲得。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時間內掌握最新技術。面對一個機遇能夠參與競爭的企業越來越多,從而大大加劇了國際競爭的激烈性。以計算機及其它高技術為基礎的新生產技術在企業中的應用是20世紀的主要特色之一。例如,計算機輔助設計、計算機輔助制造、柔性制造供應鏈管理系統、自動存儲和揀出系統、自動條碼識別系統等,在世界各國特別是工業發達國家的生產和服務中得到廣泛應用。雖然高技術應用的初始投資很高,但它會帶來許多競爭上的優勢。高技術的應用不但僅在于節省人力,降低勞動成本,更重要的是提高了產品和服務質量,降低了廢品和材料損耗,縮短了對用戶需求的響應時間。由于能夠在很短時間內就把新產品或服務介紹給市場,企業贏得了時間上的優勢。這種趨勢在21世紀還會進一步加強。(4)市場和勞務競爭全球化。企業在建立全球化市場的同時也在全球范圍內造就了更多的競爭者。盡管發達國家認為發展中國家需要訂單和產品,許多發展中國家卻堅持她們更需要最新技術,希望也能成為國際市場上的供應商。商品市場國際化的同時也創造了一個國際化的勞動力市場。教育的發展使得原本相對專門的工作技能成為大眾化的普通技能,從而使得工人的工資不得不從她們原有的水準上降下來,以維持企業的競爭優勢。(5)產品研制開發的難度越來越大。越來越多的企業認識到新產品開發對企業創造收益的重要性,因此許多企業不惜工本予以投入,可是資金利用率和投入產出比卻往往不盡人意。原因之一是,產品研制開發的難度越來越大,特別是那些大型、結構復雜、技術含量高的產品在研制中一般都需要各種先進的設計技術、制造技術、質量保證技術等,不但涉及的學科多,而且大都是多學科交叉的產物,因此如何能成功地解決產品開發問題是擺在企業面前的頭等大事。(6)可持續發展的要求。人類只有一個地球!維持生態平衡和環境保護的呼聲越來越高。臭氧層、熱帶雨林、全球變暖、酸雨、核廢料、能源儲備、可耕地減少,一個又一個的環境保護問題擺在人們面前。在全球制造和國際化經營趨勢越來越明顯的今天,各國政府將環保問題納入發展戰略,相繼制定出各種各樣的政策法規,以約束本國及外國企業的經營行為。人類在許多資源方面的消耗都在迅速接近地球的極限。隨著發展中國家工業化程度的提高,如何在全球范圍內減少自然資源的消耗成為全人類能否繼續生存和持續發展的大問題。一位銷售經理曾說:"過去生產經理常問我該生產什么,現在是我問她能生產什么"。原材料、技術工人、能源、淡水資源、資金及其它資源越來越少,各種資源的短缺對企業的生產形成很大的制約,而且這種影響在將來會越加嚴重。在市場需求變化莫測,制造資源日益短缺的情況下,企業如何取得長久的經濟效益,是企業制定戰略時必須考慮的問題。(7)全球性技術支持和售后服務。贏得用戶信賴是企業保持常盛不衰的競爭力的重要因素之一。贏得用戶不但要靠具有吸引力的產品質量,而且還要靠銷售后的技術支持和服務。許多世界著名企業在全球擁有健全而有效的服務網就是最好的印證。(8)用戶的要求越來越苛刻。隨著時代的發展,大眾知識水平的提高和激烈競爭帶給市場的產品越來越多、越來越好,用戶的要求和期望越來越高,消費者的價值觀發生了顯著變化,需求結構普遍向高層次發展。一是對產品的品種規格、花色品種、需求數量呈現多樣化、個性化要求,而且這種多樣化要求具有很高的不確定性;二是對產品的功能、質量和可靠性的要求日益提高,而且這種要求提高的標準又是以不同用戶的滿意程度為尺度的,產生了判別標準的不確定性;三是要求在滿足個性化需求的同時,產品的價格要向大批量生產的那樣低廉。制造商將發現,最好的產品不是她們為用戶設計的,而是她們和用戶一起設計的。全球供應鏈使得制造商和供貨商得以緊密聯系在一起來完成一項任務。這一機制也同樣能夠把用戶結合進來,使得生產的產品真供應鏈管理正滿足用戶的需求和期望。二、21世紀企業面臨的挑戰中共中央、國務院于1999年11月15日至17日在北京召開了中央經濟工作會議。會議對中國所處的國際環境進行了精辟分析,指出當前世界多極化的趨勢在繼續發展,國際形勢總體上依然趨向緩和,和平與發展依然是時代的主題。我們完全有可能爭取一個良好的國際和平環境和周邊環境,繼續推進中國的現代化建設。會議還指出,展望世界經濟的發展變化,有三個動向值得我們高度重視:一是世界范圍內正在進行經濟結構調整;二是科技進步突飛猛進;三是跨國公司的影響力日益增大。全面分析國際形勢,我們能夠得出一個結論:經濟全球化趨勢已經和正在給各國經濟發展帶來深刻的影響,我們既面臨著新的發展機遇,也面臨著嚴峻的挑戰。幾乎就在同一個時間,1999年11月15日下午,中美兩國就中國加入世界貿易組織(WTO)達成雙邊協議,由此,中國向正式加入WTO邁出了關鍵的一步。加入WTO后,中國的整體關稅將從22.1%降至17%。外經貿部副部長龍永圖指出,關稅對整個民族工業的保護作用和職能不斷在削弱,這是經濟全球化的大趨勢所決定的。過去生產汽車、計算機、飛機基本上是在一個國家(地區),甚至是在一個工廠里面進行的。"一汽"生產的汽車,從第一個零部件到最后一個零部件,再到組裝都是在長春生產的。這些年來,經濟全球化的趨勢、關稅的降低以及技術,特別是電信與計算機技術發展,使全球化生產越來越普及,特別是高新技術產業,基本上是全球化生產。當前,中國處在技術水平相對較低的層次上,我們一定要參與世界大跨國公司的全球化生產,成為其中的一個鏈條、一個生產環節。WTO的加入,對于中國企業實現這種戰略發展思想具有特別重要的意義。世界經濟的發展及信息技術的應用,使整個的世界日益成為一個緊密聯系的經濟體,既所謂的地球村。在這里,一國的經濟會受到其它許多國家經濟的影響。表1-1列舉了采用全球戰略的突出企業的例子。從中不難看出,這些世界上大牌公司的銷售額主要都來自所在國之外。這種狀況說明了全球性活動對企業決策的影響。

香港強森公司的總經理帕特里克·王在決定新的中心選址時曾說,舊的時空局限已不復存在,客戶能夠在她們覺得最舒服的地方與我們說話,而產品卻在最具有競爭力的地方生產。這種觀點體現出競爭無國界的基本內涵。事實上,經濟全球化不但已經很明顯,而且進程正在加快。科學技術的進步為經濟全球化提供了各種必要的手段和物質保證,而其中信息技術的日新月異更成為推動經濟全球化的一大動力。信息技術的發展,打破了時間和空間對經濟活動的限制,為國家、企業間的經濟關系的發展提供了新的手段和條件。運用網絡通訊、數據庫、標準化等技術能夠很容易地實現信息網絡化、全球化,使得各種信息能夠很快超越國家和個人的界限,在世界范圍內有效地傳遞和共享,任何一個企業都能夠從網上得到自己所需要的各種信息。正是在經濟全球化高速發展的基礎上,世界上的每個企業都被各種經濟紐帶更緊密地聯系在一起,既互相依存,又互相補充。而同時,每個企業也都有機會占領更大的市場,但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰,企業面正確將是日益激烈、甚至是殘酷的市場競爭。全球經濟一體化對中國企業來說,既是一種機遇,又是一種挑戰。一方面,隨著世界統一大市場的形成,世界經濟呈現多元化的格局,對于中國企業來說,應該抓住這個有利的發展機會,開展跨國經營活動,把中國企業的產品銷售到世界各地的市場,到世界各地去辦廠,這樣才更有利于促進中國國民經濟的發展。另一方面,在世界經濟全球化的過程中,國際競爭也更加激烈,而且在全球性競爭中,包括中國在內的發展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。正如有些企業家說的,現在不是你想不想參加國際競爭的問題,而是別人已逼到家門口了。企業不用走出國門就加入了國際商戰的行列,因為國外的商品早已大量涌入國內。隨著中國加入WTO的日子日益臨近,這壓力已越來越明顯。因此,面對經濟全球化這一機遇和挑戰,中國企業必須不斷提高自我適應能力,加快改革步伐,徹底改變原有的舊管理模式,盡快與國際上先進的管理方法接軌,使世界經濟全球化的進程成為促進中國國民經濟發展的推進器。

第一章第二節21世紀全球市場競爭的主要特點與嚴峻的市場環境相呼應的是市場競爭的特點也在不斷變化。隨著經濟的發展,影響企業在市場上獲取競爭優勢的主要因素也發生著變化。認清主要競爭因素的影響力,對于企業管理者充分利用、獲取最大競爭優勢具有非常重要的意義。與20世紀的市場競爭特點相比,21世紀的競爭又有了新的特點。1.產品壽命周期越來越短隨著消費者需求的多樣化發展,企業的產品開發能力也在不斷提高。當前,國外新產品的研制周期大大縮短。例如,AT&T公司新電話的開發時間從過去2年縮短為1年;惠普公司新打印機的開發時間從過去的4.5年縮短為22個月,而且這一趨勢還在不斷加強,如圖1-1所示。與此相應的是產品的生命周期縮短,革新換代速度加快。由于產品在市場上存留時間大大縮短了,企業在產品開發和上市時間的活動余地也越來越小,給企業造成巨大壓力。例如當今的計算機,幾乎是一上市就已經過時了,就連消費者都有些應接不暇。雖然在企業中流行著"銷售一代、生產一代、研究一代、構思一代"的說法,然而這畢竟需要企業投入大量的資源,一般的中小企業在此等環境面前顯得力不從心。許多企業曾有過一陣紅火,但由于后續產品開發跟不上,造成產品落伍之時,也就是企業倒閉之日。2.產品品種數飛速膨脹因消費者需求的多樣化越來越突出,廠家為了更好地滿足其要求,便不斷推出新的品種,從而引起了一輪又一輪的產品開發競爭,結果是產品的品種數成倍增長。以日用百貨為例,據有關資料統計,從1975年到1991年,品種數已從2000種左右增加到20000種左右,如圖1-2所示。盡管產品數已非常豐富,但消費者在購買商品時依然感到難以稱心如意。為了吸引用戶,許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。可是,按照傳統的思路,每一種產品都生產一批以備用戶選擇的話,那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔,如圖1-2所示,超級市場的平均庫存,在1985年前后約為13000SKU(StockKeepUnit),而到1991年時約為20000SKU,庫存占用了大量的資金,嚴重影響了企業的資金周轉速度,進而影響企業的競爭力。3.對交貨期的要求越來越高隨著市場競爭的加劇,經濟活動的節奏越來越快。其結果是每個企業都感到用戶對時間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。20世紀60年代的企業間競爭的主要因素是成本,到70年代時競爭的主要因素轉變為質量,進入80年代以后競爭的主要因素轉變為時間。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廠家要按期交貨,而且要求的交貨期越來越短。我們說企業要有很強的產品開發能力,不但指產品品種,更重要的是指產品上市時間,即盡可能提高對客戶需求的響應速度。例如,在90年代初期,日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型,而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7年。能夠想象,美國的汽車制造商在市場競爭中該有多么被動。對于現在的廠家來說,市場機會幾乎是稍縱即逝,留給企業思考和決策的時間極為有限。如果一個企業對用戶要求的反應稍微慢一點,很快就會被競爭對手搶占先機。因此,縮短產品的開發、生產周期,在盡可能短的時間內滿足用戶要求,已成為當今所有管理者最為關注的問題之一。4.對產品和服務的期望越來越高進入20世紀90年代的用戶對產品質量、服務質量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品,她們希望得到按照自己要求定制的產品或服務。這些變化導致產品生產方式革命性的變化。傳統的標準化生產方式是"一對多"的關系,即企業開發出一種產品,然后組織規模化大批量生產,用一種標準產品滿足不同消費者的需求。然而,這種模式已不再能使企業繼續獲得效益。現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力,即所謂的"一對一(One-to-One)"的定制化服務(CustomizedService)。企業為了能在新的環境下繼續保持發展,紛紛轉變生產管理模式,采取措施從大量生產(MassProduction)轉向定制化大量生產。例如,以生產巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司,從1998年10月份起,能夠讓女孩子登錄到設計她們自己的巴碧朋友。她們能夠選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發的式樣和顏色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時,女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造"一個一樣"的產品。再如,位于美國戴頓的一家化學公司,有1700多種工業肥皂配方,用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西,或者訪問客戶所在地了解要清洗的東西,分析之后,公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述她們清潔方面的要求,因此該化學公司的95%的客戶都不會離去。不過,應該看到,雖然個性化定制生產能高質量、低成本地快速響應客戶需求,可是對企業的運作模式提出了更高的要求。

由此可見,企業面臨外部環境變化帶來的不確定性,包括市場因素(顧客對產品、產量、質量、交貨期的需求和供應方面)和企業經營目標(新產品、市場擴展等)的變化。這些變化增加了企業管理的復雜性,主要表現在:

(1)大量的不確定性因素如上所述,現在的企業面臨的環境,無論是企業內部環境,還是外部環境,均存在許多事先難以預測的不確定性因素。對少品種的大批量生產,一般說是一種平穩的隨機過程,而對多品種、小批量需求,則是非平穩過程和單件類型等的突發事件。

(2)大維數的離散事件動態過程這一點主要是對加工－裝配式產品生產而言的。與化工、石油、電力等連續生產過程的企業不同,加工－裝配式的制造企業是一種離散過程,盡管也有流水線,可是它的零件是在不同設備上一個個生產出來的,它的最終產品是由各種零件裝配而成的。這種過程在生產組織上遇到了計算上的復雜性困難,要想得到優化結果幾乎是不可能的。

(3)過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現代制造業的生產管理過程中,除了能夠用現有理論和數學方法描述的結構化問題成分外,還有當前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。對于結構化部分,也有不少過程呈現非線性關系。這說明人們對生產管理中的許多規律還沒有掌握,只能靠管理人員的經驗甚至是直覺來把握。

企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去,必須具有較強的處理環境的變化和由環境引起的不確定性的能力。

第一章第三節新的競爭環境對企業管理模式的影響20世紀90年代以來,由于科學技術飛速進步和生產力的發展,顧客(Customer)消費水平不斷提高,企業之間競爭(Competition)加劇,加上政治、經濟、社會環境的巨大變化(Change),使得需求的不確定性大大加強,導致需求日益多樣化。"3C"既是多樣性與市場需求不確定性的根源,也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中,企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場,傳統的生產與經營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境,企業采取了許多先進的單項制造技術和管理方法,如計算機輔助設計、柔性制造系統、準時生產制、制造資源計劃(MRPII)等,雖然這些方法取得了一定的實效,但在經營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身,而是在于它們仍囿于傳統生產與經營模式的框框之內。

一、傳統管理模式

管理模式是一種系統化的指導與控制方法,它把企業中的人、財、物和信息等資源,高質量、低成本、快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。因此,自從有了企業那天起,質量、成本和時間(生產周期)就一直是一個企業的三個核心活動,企業管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發展的。企業的生存和發展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平,因為質量是企業的立足之本,成本是生存之道,而時間則是發展之源。沒有好的質量,就無法得到消費者的認可,企業所提供的產品或服務就無法在市場上立足;沒有低的成本,企業就沒有實力進行價格競爭,無法獲得再生產所需要的資金而難以為繼;而企業要適應不斷發展的消費需求,就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產品或服務,因此生產周期(包括產品研制和生產時間)就成了能否適應企業發展要求的關鍵。為了做好這三個方面的工作,企業無時無刻不在尋找最有效的管理方法。

從管理模式上看,企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要,傳統上常采用的策略是,或擴大自身規模,或參股到供應商企業,與為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有關系。這就是人們所說的"縱向一體化(VerticalIntegration)"管理模式。中國企業(特別是過去的國有企業)一貫采取"大而全"、"小而全"的經營方式,能夠認為是"縱向一體化"的一種表現形式。例如,許多企業擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸等一整套設備、設施及組織機構,但其構成比例卻又是畸形的:受長期計劃經濟的影響,其產品開發能力和市場營銷能力都非常弱,但擁有龐大的加工體系。在產品開發、加工、市場營銷三個基本環節上呈現出中間大、兩頭小?quot;腰鼓型"。"腰鼓型"企業適合于計劃經濟體制,而在市場經濟環境下無法快速響應用戶需求。當前有些企業經營不景氣,并不是沒有生產能力,而是生產不出或不能快速生產出市場上需要的產品,喪失了許多市場機遇。

從生產計劃與控制機制看,企業生產管理系統在不同的時期有不同的發展和變化。20世紀60年代以前,盛行的方法是經過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點,來保證生產的穩定性,但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別,采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期,出現了物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP),較好地解決了相關需求管理問題。此后,人們就一直探求更好的制造組織和管理模式,出現了諸如制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII)、準時生產制(Just-in-Time,JIT)及精細生產(LeanProduction)等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而,進入20世紀90年代以來,消費者的需求特征發生了前所未有的變化,整個世界的經濟活動也出現了全球經濟一體化特征,這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求,原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例,這兩種生產方式都是只考慮企業內部資源的利用問題,一切優化工作均著眼于本企業的資源的最優應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環境中顯得有些不適應,因為在當前這種市場環境里,一切都要求能夠快速響應用戶需求,而要達到這一目的,僅靠一個企業所擁有的資源是不夠的。在這種情況下,人們自然會將資源延伸到企業以外的其它地方,借助其它企業的資源達到快速響應市場需求的目的,這已成為當前一個熱點。

二、企業管理模式變化的內在因素

以上所介紹的企業管理模式的轉變不是偶然的,這里面有其必然的變化規律。在20世紀的40～60年代,企業處于相對穩定的市場環境中,這時的"縱向一體化"模式是有效的。可是在90年代科技迅速發展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下,"縱向一體化"模式則暴露出種種缺陷。

(1)增加企業投資負擔。不論是投資建新的工廠,還是用于其它公司的控股,都需要企業自己籌集必要的資金。這一工作給企業帶來許多不利之處。首先,企業必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。其次,資金到位后,隨即進入項目建設周期(假設新建一個工廠)。為了盡快完成基本建設任務,企業還要花費精力從事項目實施的監管工作,這樣一來又消耗了大量的企業資源。由于項目有一個建設周期,在此期間內企業不但不能安排生產,而且還要按期償還借款利息。顯而易見,用于項目基本建設的時間越長,企業背負的利息負擔越重。

(2)承擔喪失市場時機的風險。對于某些新建項目來說,由于有一定的建設周期,往往出現項目建成之日,也就是項目下馬之時的現象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在中國很多。從選擇投資方向看,決策者當時的決策可能是正確的,但就是因為花在生產系統基本建設上的時間太長,等生產系統建成投產時,市場行情可能早已發生了變化,錯過了進入市場的最佳時機而使企業遭致損失。因此,項目建設周期越長,企業承擔的風險越高。

(3)迫使企業從事不擅長的業務活動。"縱向一體化"管理模式的企業實際上是"大而全"、"小而全"的翻版,這種企業把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業必不可少的業務工作,許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是,輔助性的管理工作沒有抓起來,關鍵性業務也無法發揮出核心作用,不但使企業失去了競爭特色,而且增加了企業產品成本。例如,1996年,辦事機構設在密執安特羅依的勞動力協會一個顧問機構指出,通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放,為它自己的公司生產70%的零部件,而福特公司只有50%,克萊斯勒只有30%。她們指出,正是由于通用汽車公司的頑固做法,它現在不得不經受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產汽車零部件而耗去的勞動費用高于其它兩個公司,每生產一個動力系統,它比福特公司多付出440美元,而比克萊斯勒公司多600美元,在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在國內也經常出現。例如,某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業問題,成立了一個附屬企業,把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自己生產。由于缺乏技術和管理能力,不但成本比外購的高,而且產品質量低劣,最后影響到整機產品的整體性能和質量水平,一些老客戶紛紛撤出訂單,使企業蒙受不必要的損失。

(4)在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手。采用"縱向一體化"管理模式企業的另一個問題是,它必須在不同業務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如,有的制造商不但生產產品,而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來,該企業不但要與制造業的對手競爭,而且還要與運輸業的對手競爭。在企業資源、精力、經驗都十分有限的情況下,四面出擊的結果是可想而知的。事實上,即使是IBM這樣的大公司,也不可能擁有所有業務活動所必須的才能。因此,從80年代末期起,IBM就不再進行縱向發展,而是與其它企業建立廣泛的合作關系。例如,IBM與蘋果公司合作開發軟件,協助MCT聯營公司進行計算機基本技術研究工作,與西門子公司合作設計動態隨機存儲器等等。

(5)增大企業的行業風險。如果整個行業不景氣,采用縱向一體化模式的企業不但會在最終用戶市場遭受損失,而且會在各個縱向發展的市場遭受損失。過去曾有這樣一個例子,某味精廠為了保證原材料供應,自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和,該廠生產的味精大部分沒有銷路。結果不但味精廠遭受損失,與之配套的輔料廠也舉步維艱。

三、管理模式的發展

實際上,人們很早就注意到了外部環境的變化對管理模式的影響問題,并從技術和組織的角度采取了許多措施,提出了許多適應競爭環境變化的有效方法。例如,已在企業中得到較為廣泛應用的產品設計CAD/CAM、柔性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CIMS)、MRPII/ERP、JIT、精細生產等等,都能夠認為是為了提高企業對用戶需求的有效響應而采取的措施。歸納起來,管理模式的變化可分為兩個大的階段。

(一)基于單個企業的管理模式

所謂基于單個企業的管理模式,是指管理模式的設計以某一個企業的資源利用為核心,資源的概念僅局限于本企業。比較典型的管理模式有如下幾種形式。

1.成組技術

成組技術(GroupTechnology,GT)的概念始于20世紀50年代的前蘇聯,由米特洛凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝,目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。她把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組,在零件組中選擇一個典型零件,并根據典型零件選擇配套的設備和工藝裝備,經過擴大零件組的"組批量"來降低單件小批生產的成本。經過德國、美國、英國、日本等國許多學者的研究和推廣應用,后又與數控技術和計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來,將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業計劃及生產管理整個系統,發展成為成組技術(GroupTechnology)。

2.柔性制造系統

隨著計算機技術的發展和在企業中應用的不斷深化,首先由英國人創造了柔性制造單元(FlexibleManufacturingCell,FMC)。所謂FMC,就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理,提高了加工的自動化和柔性,從而進一步發展了成組技術的概念和應用。進一步地,在FMC中又增加了計算機控制和調度功能,經過計算機能夠實現24小時連續工作,實現了不停機轉換零件品種和批量。同時,在加工中心之間經過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統為柔性制造系統(FlexibleManufacturingSystem,FMS)。FMS實現了柔性生產流水作業,使多品種、小批量生產取得了類似大量流水生產的效果。因此,FMS在世界上發展很快,當前全世界已有許多國家的企業使用了FMS。

3.減少零件變化

減少零件變化(VarietyReductionProgram,VRP)是80年代后期出現的減少零件變化的一種系統方法。它源于模塊化設計,但方法和技術具有系統性。它運用統計方法,區分產品中固定不變部分與變動部分,使變動部分盡可能減少,它研究各種組合技術,如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式,以簡化設計。

4.計算機集成制造系統

計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing,CIM)是由美國的約瑟夫·哈林頓(JosephHarrington)博士在1974年首次提出的,其中有兩個基本觀點:①企業生產的各個環節,即從市場分析、產品設計、加工制造、經營管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體,要緊密連接,統一考慮。②整個生產過程實質上是一個數據的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產品能夠看作是數據的物質表現。

CIM是信息技術和生產技術的綜合應用,目的在于使企業更快、更好、更省地制造出市場需求的產品,提高企業的生產效率和市場響應能力。從生產技術的觀點看,CIM包含了一個企業的全部生產經營活動,是生產的高度柔性自動化,它比傳統的加工自動化的范圍要大得多;從信息技術的觀點看,CIM是信息系統在整個企業范圍內的集成,主要是體現以信息集成為特征的技術集成、組織集成乃至人的集成。因此,CIM是生產組織的一種哲理、思想和方法。當一個企業按CIM哲理組織整個企業的生產經營活動時,就構成了計算機集成制造系統(ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS)。

哈林頓博士是根據計算機技術在工業生產中的應用實踐,并預見其必然的發展趨勢提出CIM概念的。這一概念在進入80年代以后受到了企業界和學術界的廣泛注意,并把它作為制造業的新一代生產方式。

集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起,它是將原來沒有聯系或聯系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯系的新系統。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統工程中的系統綜合、系統優化范疇。CIMS的集成,從宏觀上看主要是以下五個方面:

(1)系統運行環境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統、網絡操作系統、數據庫管理系統、開發工具以及其它系統支撐軟件集成為一個系統,形成一個統一的高效協調運行的應用平臺,用戶可共享系統軟硬件資源。

(2)信息的集成

從信息資源管理(InformationResourcesManagement,IRM)出發,進行全企業的數據總體規劃和與應用分析,統一規劃設計建立數據庫系統,使不同部門、不同專業、不同層次的人員,在信息資源方面達到高度共享。

(3)應用功能的集成對工程設計領域而言,就是將決策支持系統(DSS)、計算機管理信息系統(MIS)、計算機輔助工程(CAE)、計算機輔助設計(CAD)等應用系統融為一體,建成計算機集成工程設計系統。

(4)技術的集成開發建設面向行業應用的計算機集成應用系統是多種高技術的綜合運用。例如進行系統分析設計時,必然要運用系統工程理論以及某種系統開發方法論(如結構化方法、信息工程方法、面向對象方法等等)作指導。又如網絡通信技術、數據庫技術、多媒體技術、可視化技術、并行工程與計算機支持的協同工作、人工智能與優化技術以及工程設計理論與技術和管理科學等等,需要多方面的高級技術人員參加和有關專家學者的技術咨詢。

(5)人和組織的集成首先,要開發建設集成應用系統,高層領導必須親自介入,加強統一領導。其次,隨著集成應用系統規劃、分析、設計和實施的逐步完成,必須促進管理機制的變化,使之真正達到管理機構和生產組織的現代化和科學化。最后,對集成應用系統的每一個管理者和使用者而言,都要有系統集成的明確觀念,每一個人都將在系統的控制下進行工作,每個人的工作任務能否正確實時地完成,也將影響系統的維護和運行。

CIMS的出現,把企業競爭力建設推進到一個更高的階段。

經過實施CIMS,能夠使企業在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。

以上幾種方法的共同特點,首先是以一個企業的資源為主,所考慮的都是本企業制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的,在當前市場競爭環境下,僅靠一個企業的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務,自己也難以獲得理想的效益。其次,由于只站在單個企業的角度考慮問題,對企業間的合作沒有提高到戰略高度來認識,有時甚至把企業間的協作看作是不得已的辦法。

(二)基于擴展企業的管理模式

80年代后期,美國意識到了必須奪回在制造業上的優勢,才能保持在國際上的領先地位。于是她們就向日本學習精細生產方式,并力圖在美國企業中實施。可是由于文化背景和各種社會條件的差別,其效果總是不盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規劃,要能同時體現工業界和國防部的共同利益。于是,委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份"21世紀制造企業戰略"的報告。里海大學邀請了國防部、工業界和學術界的代表,建立了以13家大公司為核心的、有100多家公司參加的聯合研究組。前后耗資50萬美元,花費了7500多人時,分析研究了美國工業界近期的400多篇優秀報告,提出了"敏捷制造"(AgileManufacturing,AM)的概念,描繪了一幅在以前實現敏捷制造模式的圖畫。

該報告的結論性意見是:全球性的競爭使得市場變化太快,單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的世界性問題,報告提出了以虛擬企業(VirtualEnterprise,VE)或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰略高度的變革。敏捷制造面正確是全球化激烈競爭的買方市場,采用能夠快速重構的生產單元構成的扁平組織結構,以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構,注重發揮人的創造性,變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的"共贏"(Win-win)關系。敏捷制造強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。

進入90年代不久,美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業概念。虛擬企業是一種新的指導思想,如何具體付諸實施則還沒有確定的模式,正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。

四、供應鏈管理模式的產生與發展

有鑒于"縱向一體化"管理模式的種種弊端,從80年代后期開始,國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式,隨之的是"橫向一體化(HorizontalIntegration)"思想的興起,即利用企業外部資源快速響應市場需求,本企業只抓最核心的東西:產品方向和市場。至于生產,只抓關鍵零部件的制造,甚至全部委托其它企業加工。例如,福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計,在日本的馬自達生產發動機,由韓國的制造廠生產其它零件和裝配,最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產和整車裝配都放在了企業外部,這樣做的目的是利用其它企業的資源促使產品快速上馬,避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產品在低成本、高質量、早上市諸方面的競爭優勢。"橫向一體化"形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的"鏈"。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系,當把所有相鄰企業依此連接起來,便形成了供應鏈(SupplyChain)。

這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。于是便產生了供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)這一新的經營與運作模式(關于供應鏈管理的詳細內容見本書第2章)。

根據美國的A.T.Kearney咨詢公司的研究,企業應該將供應職能提高到戰略層次的高度來認識,才有助于降低成本、提高投資回報。創造供應優勢取決于建立一個采購的戰略地位。企業和供應商伙伴形成一個共同的產品開發小組。伙伴成員從共享信息上升到共享思想,決定如何和在哪里生產零部件或產品,或者如何重新定義使雙方獲益的服務。所有企業一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值,而不是像過去那樣由一個企業設計和制造一個產品上絕大部分零件。比較研究發現,美國廠商普遍采用"縱向一體化"模式進行管理,而日本廠商更多采用"橫向一體化"。美日兩國企業的這種管理模式的選擇,與她們的生產結構有著密切聯系。美國企業生產一輛汽車,購價的45%由企業內部生產制造,55%由外部企業生產制造。然而,日本廠商生產一輛汽車中,只有25%的購價由企業內部生產制造,外包的比例很大。這可能在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。

在美國,隨著勞動力成本上升,已有越來越多的公司經理人員選擇了"外包(Outsourcing)"策略。據1996年的統計,美國工業當年有1000多億美元的外包業務,如圖1-3所示。業務外包的主要原因如圖1-4所示。從圖1-4能夠看出,實施業務外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業務能力和積蓄形成世界級企業的能量。總而言之,就是為了在新的競爭環境中提高企業的競爭能力。由此可見,敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從過去單個企業擴大到整個社會,使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟,因為這個聯盟要"解決"的往往是具體顧客的特殊需要(至少有別于其它顧客),例如,供應商就需要與她共同研究,如何滿足她的需要,還可能要對原設計進行重新思考、重新設計,這樣在供應商和顧客之間就建立了一種長期聯系的依存關系。供應商以滿足于顧客、為顧客服務為目標,顧客當然也愿意依靠這個供應商,當原來的產品用完或報廢需要更新時,還會找同一個供應商。這樣一來,借助敏捷制造戰略的實施,供應鏈管理也得到越來越多人的重視,成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。這種生產管理模式的變化如圖1-5所示。

圖1-5建立在最佳生產系統平臺上的供應鏈供應鏈管理利用現代信息技術,經過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟、實施電子商務,大大提高了企業的競爭力,使企業在復雜的市場環境下立于不敗之地。根據有關資料統計,供應鏈管理的實施能夠使企業總成本下降10%;供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上;訂貨－生產的周期時間縮短25%～35%;供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上,等等。這些數據說明,供應鏈企業在不同程度上都取得了發展,其中以"訂貨＿生產的周期時間縮短"最為明顯。能取得這樣的成果,完全得益于供應鏈企業的相互合作、相互利用對方資源的經營策略。試想一下,如果制造商從產品開發、生產到銷售完全自己包下來,不但要背負沉重的投資負擔,而且還要花相當長的時間。采用了供應鏈管理模式,則能夠使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場,受益的不止一家企業,而是一個企業群體。因此,供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

有人說,21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。那些在零部件制造方面占有獨特優勢的中小型供應商企業,將成為大型的裝配主導型企業追逐的對象。日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰,她認為誰能擁有這些具有獨特優勢的供應商,誰就能贏得競爭優勢。顯然,這種競爭優勢不是哪一個企業所具有的,而是整個供應鏈的綜合能力。

第四節供應鏈管理模式的戰略性問題一、供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移供應鏈管理經過幾年的發展,現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用,而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入,供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸感到,要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用,應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮,而不能僅僅將其看作一種操作方法。

根據Deloitte咨詢公司發布的一項研究報告,雖然現在已有91%的北美制造企業將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動,可是,只有2%的企業達到了世界級水平,差不多有75%的企業在平均及以下水平。一個主要的原因是,50%的企業說她們沒有正規的供應鏈管理戰略,雖然大多數有供應鏈的計劃。其它原因還有:

※缺乏應用和集成技術的能力。

※協調企業資源更高的權重。

※改革關鍵流程的阻力。

※跨職能的障礙。

※缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。二、供應鏈管理戰略的主要內容

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題,例如實施戰略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。下面做一簡要討論。(一)制定供應鏈管理的實施戰略供應鏈管理的實施戰略,就是要解決一個企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略,避免走彎路或出現失誤。1.在企業內外同時采取有力措施從企業內部來說,主要是發揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協同工作、解決問題,她們要把合作看作是一種義務,而不是互相推諉責任。這樣,企業就會以一種類似于醫院急救室的工作方式進行運轉,去完成新的訂單帶來的任務,獲取新的市場機遇。另一方面也要有明確的智力資源權利條例和企業內部明確的道德準則,來規范人們的行為和保護員工創造創造的權利。在管理上,強調權力分散,讓中下層管理人員在保證企業總任務的前提下,有更多的自治權。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統的上司對下屬的命令和控制。一種各級人員都具有強烈進取心,責任分擔、榮譽分享的企業文化蔚然成風。整個企業,從員工個人到組織機構,都能最有效地適應市場的變化,做敏捷;的響應。從外部來說,合作的概念已經發展到了以前競爭對手之間的合作。在70年代,美國三大汽車巨頭-通用、福特、克萊斯勒,都投資了幾億美元開發處理汽車尾氣的裝置。在那個時候,她們絕不愿意聯合起來開發,而實際上各自做出了類似的結果,白花了很多錢。現在,她們都參加了一個多功能的集團USCAR,共同開發各種技術、材料和部件,從結構塑料到電池到電機車控制系統等。日立與IBM在計算機主機市場上,一直是兩大競爭對手,但現在成了合作伙伴。日立買進IBM的主機CMOS處理機芯片,并制造IBM結構的主機(IBM給予許可證),打上日立牌子銷售。當然也要解決利益分配的問題,使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息,互相受惠。進而為創立或加入;虛擬企業;制訂出明確的標準。2.充分發揮信息的作用因為市場在急劇變化,故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。如果對本企業內部的信息不能透徹了解,那么如何能要求員工從全局出發做到集成呢?如果競爭對手采取了一些新的措施,采用了一些新技術,而本企業卻遲遲不了解,又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈,因此一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。3.供應鏈企業的組成和工作

從競爭走向合作,從互相保密走向信息交流,實際上會給企業帶來更大利益。如果市場上出現一個新的機遇,譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷,于是幾家原來是競爭對手的大計算機公司,可能立即組成一種合作關系。A公司開發的主機性能好,B公司的軟件開發能力強,C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽,各家都發揮自己的優勢共同開發,就能迅速占領市場。完成這次合作以后,各家還是各自獨立的公司。這種方式就是敏捷制造。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網絡,在網上了解到有專長的合作伙伴,在網絡通訊中確定合作關系,又經過網絡用并行工程的做法實現最快速和高質量的新產品開發。

4.計算機技術和人工智能技術的廣泛應用

未來制造業中強調人的作用,絲毫沒有貶低技術所起作用。計算機輔助設計、輔助制造,計算機仿真與建模分析技術,都應在敏捷企業中加以應用。另外,還要提到團件(GroupWare),這是近來研究比較多的一種計算機支持協同工作(ComputerSupportedCooperativeWork,CSCW)的軟件,稱為團件是強調作為分布式群決策軟件系統,它能夠支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務,例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產和經營過程中的應用,是另一個重要的先進技術的標志。從底層原始數據檢測和收集的傳感器,到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫,都需要應用人工智能技術。

5.方法論的指導

所謂方法論,就是在實現某一目標,完成某一項大工程時,所需要使用的一整套方法的集合。我們強調要實現全企業的整體集成,這是一項十分復雜的任務。對每一時期每一項具體任務,都應該有明確的規定和指導方法,這些方法的集合就叫;集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路,避免損失。這種效益,比一臺新設備,一套新軟件所能產生的有形的經濟效益,要巨大得多,重要得多。

6.標準和法規的作用

當前產品和生產過程的各種標準還不統一,而未來的制造業的產品變異又非常突出,如果沒有標準,不論對國家、對企業、對企業間的合作、對用戶都非常不利。因此必須要強化標準化組織和演進,使其工作能不斷跟上環境和市場的改變。現行法規也應該隨著國際市場和競爭環境的變化而演進,其中包括政府貸款、技術政策、反壟斷法規、稅法、稅率、進出口法、國際貿易協定等等。

(二)推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式

有兩種不同的供應鏈運作方式。一種稱為推動式,一種稱為牽引式,如圖1-6所示。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心,產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位,各個企業之間的集成度較低,一般采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動,因此整個供應鏈上的庫存量較高,對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈的驅動力產生于最終用戶,整個供應鏈的集成度較高,信息交換迅速,能夠根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。

作為供應鏈管理戰略內容之一,就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。牽引式供應鏈雖然整體績效表現出眾,但對供應鏈上企業的要求較高,對供應鏈運作的技術基礎要求也較高。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。企業采取什么樣的供應鏈運行方式,與企業系統的基礎管理水平有很大關系,切不可盲目模仿其它企業的成功做法,因為不同企業有不同的管理文化,盲目跟從反而會得不償失。

(三)供應鏈管理信息支持技術的戰略

根據一項研究報告披露的信息,接受調查的管理人員有80%反映說,信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵;在希望減少與銷售有關的間接費用企業中,87%的企業計劃增加保持她們當前在信息技術上的投資。調查還了解到,改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度,是被認為提高供應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力,缺乏實用性,是現有供應鏈取得實效的主要障礙。

該調查發現,像供應鏈整體流程,少于33%的企業有計劃對她們正常的信息系統進行投資,以支持供應鏈系統和技術。那些采用了供應鏈優化系統,如先進計劃系統(AdvancedPlanningSystem)的企業,取得了較大成功,而采用傳統企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)用于供應鏈管理的企業則感到不滿。

基于這種考慮,供應鏈管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。在供應鏈管理發展過程中,早期階段的信息交換手段以電子數據交換(ElectronicDataInterchange,EDI)為主。現在隨著因特網技術的日臻發展和完善,越來越多的企業選擇了因特網。由于EDI安裝和使用成本昂貴,因而限制了不少企業,特別是中小企業采用EDI與供應鏈建立信息集成系統。據有關資料統計,采用EDI技術時,最多只能對70%的供應鏈企業實現信息跟蹤,而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下,因特網的費用要低得多,因而有利于更多的中小企業加入供應鏈。但從安全性角度考慮,EDI則更占優勢。

(四)績效測量與評價

傳統的企業評價總是著眼于可計量的經濟效益,而對生產和經營活動的評價,則看一些具體的技術指標。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法。對于供應鏈管理、系統集成所提出的戰略考慮,如縮短提前期對競爭能力有多少好處?如何度量企業柔性?企業對產品變異的適應能力會導致怎樣的經濟效益?如何檢測雇員和工作小組的技能?技能標準對企業柔性又會有什么影響?

這一系列問題都是在新形勢、新環境下提出來需要解決的。又如傳統的會計核算主要適合于靜態產品和大批量生產過程,用核算結果來控制成本,壓縮原材料和直接勞動力的使用,是一種消極防御式的核算方法,這些都是不適應供應鏈企業需要的。當前要采用一種支持這些變化的核算方法,如ABC法(ActivityBasedCosting)把成本計算與各種形式的經營活動相關聯,是未來企業中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預評是另一種評價問題。因為供應鏈企業的成功必須要合作伙伴確有所長,而且應有很好的合作信譽。由此可見,供應鏈管理環境下的績效測量與評價是一個關系到企業全局的大問題,應該從戰略的高度去制定相關的績效測量與評價指標,制定相關的程序和方法。

(五)把供應鏈管理看作企業間資源集成的橋梁

供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃(ERP)的發展。ERP是在MRPII的基礎上發展而來的。MRPII主要考慮的是一個企業的制造資源,是一個資源協調系統。

MRPII也不能適應Internet環境,更不能滿足供應鏈管理的要求。90年代初,美國Gartner咨詢公司在總結MRPII軟件發展趨勢時,提出了ERP的概念。從此,制造業的管理信息系統進入了ERP新時代。ERP著眼于供應鏈管理,在MRPII基礎上,增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數據交換等功能。ERP強調對供應鏈的整體管理,將供應商、制造商、協作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源之中,使業務流程更加緊密地集成在一起,進而提高對用戶的響應速度。更進一步地,供應鏈管理和ERP的發展,使企業間的信息和資源集成成為可能,使得CIMS的概念和含義也發生了變化。原來的CIMS是指計算機集成制造系統,集成的范圍一般是指一個企業內部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的CIMS是指現代集成制造系統(ContemporaryIntegratedManufacturingSystem),也把資源的概念從單個企業擴展到企業外部。因此,供應鏈管理不但是解決企業常規模式下存在各種問題的有效途徑,而且也是實現敏捷制造和虛擬企業的有效途徑。

三、建立供應鏈管理戰略系統的主要內容供應鏈管理的戰略系統涉及的范圍較大,重點可圍繞以下6個方面的要求來考慮。

(1)組織戰略。供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。

雖然這里用了"管理"一詞,可是其含義與過去的只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題,供應鏈企業要認識到這一點,并在組織結構上進行重新設計,使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內,公司總部起到計劃和協調的作用。

(2)改革企業的經營思想。創立供應鏈優勢、改變傳統采購模式不但是一種職能,而且是一種戰略的思想。認識到這一點是改革企業原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明,它不是一種單純的操作性方法,而是一種改變人們對企業職能再認識的戰略。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別能夠表述為如下幾個方面的內容。

①傳統企業的目標是:制造為了銷售。供應鏈企業的目標是:按訂單安排生產。

②傳統企業的管理目標是:減少與優化庫存。供應鏈管理的目標是:創新。

③傳統企業提高生產效率的主要方法是:增加批量。供應鏈企業提高效率的主要方法是:提高企業的柔性。

因此,實施供應鏈管理首先要在經營思想上提高對它的認識,這樣才能制造出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。

(3)共享信息戰略。供應鏈的優勢在于使企業能夠共享信息。經過共享競爭信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整她們的生產策略,以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放,而且希望在供應鏈中有及早介入的機會。這樣一來,共享信息是供應鏈管理必須考慮的戰略之一。

(4)利用先進技術的戰略。為從供應鏈上獲得優勢,企業要從一些基本技術,例如物流過程自動化、企業資源計劃(ERP)系統等做起,把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎,而且要隨著技術的發展,隨時向新的、更先進的技術推進。(5)績效度量問題。績效度量是實施任何一種戰略必不可少的內容之一。只有知道某一戰略的實施效果,才能使管理者最后做出有效決策。績效度量還被看作是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑,因為系統運行績效是執行層努力的結果。(6)供應庫(SupplyBase)戰略。經過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合(SourcingPortfolio)中的作用,因而把保持與供應商的關系看作是高度戰略化的工作。為了保證企業具有較多的選擇余地,與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰略性的事物。第二章供應鏈管理基礎理論供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的,起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來,主要是進行供應鏈管理的局部性研究,如研究多級庫存控制問題、物資供應問題,其中較多的是關于分銷運作問題,例如分銷需求計劃(DistributionRequirementPlanning,DRP)的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來,以及全球制造的出現,供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。我們生活在政治經濟國際化和動態化的時代,面正確是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環境,企業管理如何適應新的競爭環境,已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。本章從這一大的背景出發,首先分析了現行管理模式與供應鏈管理思想