2023/5/27朱會友年終績效考核朱會友國內知名的人力資源管理專家企業內部講師專業訓練導師企業課程開發訓練導師AACTP注冊培訓師澳大利亞心理學家協會心理測評師舟山市委組織部人才評價中心特聘顧問中國移動、中國電信省、市公司長期顧問北京大學高管研修班特聘講師美國弗羅里達大學商學院交流學者一、正確理解績效考核與績效管理二、年終績效考核技巧三、年終考核結果運用技巧四、年終績效面談技巧課程目錄1、員工寫年度總結2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算績效考核分數4、計算年度績效獎金某公司年度績效考核流程案例彼得.杜拉克的問題是先有工作還是先有目標？前中后標準/要求績效/產出工作過程工作十字架（績效考核）方法論績效考核：工作（）與工作前（）的比較KPI目標值權重評分標準實際績效得分銷售計劃完成率100％30％達到目標值得滿分，每低于1個百分點扣5分，扣完為止96％回款計劃完成率100％25％達到目標值得滿分，每低于1個百分點扣3分，實際完成值低于80％時為0分92％營銷推廣費用占用銷售收入的比率≤1.5%20％達到目標值得滿分，每高于0.1個百分點扣5分，扣完為止1.6％客戶投訴處理及時率100％15％達到目標值得滿分，每低于1個百分點扣2分，扣完為止100％客戶滿意度90％10％達到目標值得滿分，每低于1個百分點扣10分，扣完為止85.5％示例某公司營銷主任年度績效考核表投入過程產出年度績效考核模式素質(KCI)行為（GS）結果（KPI）績效考核三種模式：★基于素質的績效考核★基于行為的績效考核★基于結果的績效考核KPI理解通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，是可以用量化數據表現出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數量業務收入、新增客戶數、凈利潤……時間投訴處理及時率、采購及時率、招聘及時率……質量客戶滿意度、設備完好率、試用轉正率……成本人均成本、損耗率、成本降低目標達成率……通用能力素質

是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。專業能力素質是依據員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業知識、技巧及能力。通用能力素質(例如:客戶導向、團隊合作、創新精神等)A專業能力素質A職位族例如:專業知識技能搜集信息解決問題主動精神溝通協調交往能力B專業能力素質B職位族C專業能力素質C職位族KCI理解年度考核指標權重分配營銷線技術線管理線KPIKCIKPIKCIKPIKCI高層中層基層績效管理績效考核？=（）績效考核與績效管理績效管理的8大步驟（）一、正確理解績效考核與績效管理二、年終績效考核技巧三、年終考核結果運用技巧四、年終績效面談技巧課程目錄年度KPI考核流程第一步：盤點KPI指標的定義的口徑是否理解一致第二步：相關部門提取KPI指標數據第三步：根據直線考核原則，評估者對被評估者實施評估第四步：評估者對被評估者反饋績效考核結果第五步：被評估者對評估的結果有異議，實施績效申訴第六步：部門將匯總的績效評估結果提交給人力資源部第七步：人力資源部審核績效結果，并報公司領導審批年度KPI考核注意事項是否應該更改KPI指標是否應該調整KPI指標的目標值是否應該調整KPI指標的評分標準是否應該調整KPI指標的權重如何防范KPI指標數據風險述職報告為什么要做述職報告什么是述職報告哪些人要做述職報告什么時候做述職報告述職報告應該包含哪些內容述職報告的程序有哪些目標承諾陳述(量化指標、完成情況)主要業績行為分析(成功事例分析、提煉經驗)主要問題分析(失敗事例分析)面臨的挑戰與機會(SWOT分析績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定述職主要內容1.每考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門副主管以上干部。2.被考核者應在述職會前完成“中高層管理者述職表”，會議組織者應將述職表和被考核者年初制定的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3.被考核者首先進行述職，述職時間為20~30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4.被考核者答辯結束后，述職評價委員會根據目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、統計得分，并填寫述職評價表。述職評價表統一交給述職者的直接主管，述職評價會后由該直接主管進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在“述職表”中。5.考核的最終結果應由被考核者和考核者共同確認。6.“中高層管理者述職表”和“述職評價表”由人力資源部負責存檔管。某公司述職程序360°考核評估認知為什么要實施360°考核什么是360°考核誰應該參與360°考核什么時候實施360°考核360°考核主要考核什么如何實施360°考核GE的360度考核法360°考核流程第一步：確定評估指標并對指標進行定義和分級描述第二步：選擇被評估者的評估主體第三步：培訓評估者如何實施評估第四步：評估者對被評估者實施評估第五步：人力資源部統計績效評估結果第六步：人力資源部呈報結果給公司領導審批360°考核注意事項如何防止有問題不反映如何防止員工對上司報復公司是否具備360°考核的文化……KCI考核常見的問題指標范圍寬泛，導致無法引導行為只有簡單定義，沒有行為描述照搬其他企業KCI考核主管沒有向員工解釋KCI指標考核的目的和行為的內涵考核項目評等優良可差溝通協調與人際關系在任何情況下都能充分與他人溝通協調，有效的找出最佳對策，達成共識，并能夠協助他人化解沖突，促成合作關系，人際關系極佳。能夠充分與他人交換意見，并愿意互相配合調整立場，達成共識，人際關系良好。大多數的時候能與他人做良好的溝通協調，但偶而會因為彼此堅持已見，而引發不必要沖突，人際關系尚可。經常與他人發生意見上的沖突，甚至偶而會因此造成對公司或團體的傷害。人際關系欠佳。團隊合作對任務的達成能夠全心投入，主動與他人協調配合，并樂于協助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對提高團隊效率很有貢獻。能夠主動配合公司與他人協調配合，提供必要的協助，并積極參與團體活動，為達成團隊目標不遺余力。能夠與上司及同仁配合，有效達成個人本份的工作，并適度的參與團體活動。堅持于個人專業領域，無法與他人配合，偶而會因個人因素影響團隊進度與目標達成。服務熱忱學習創新某公司年度KCI考核表能主動關心公司與同仁，熱心發起或參與公司或社會良好風氣，貢獻卓著。能配合公司政策，經常參與或贊助公益性及服務性活動，愿意為帶動公司或社會良好風氣投入心力。能關心公司，協助同仁解決困難，并適時參與公司服務性活動。很少參與企業活動及協助同仁解決困難。能主動自我充實，積極參加訓練課程，對新知識與新資訊的吸收力強，并能學以致用，引進適合公司或團體的新方法及新構想，對組織的學習與成長有重大貢獻。能主動積極的自我充實，配合公司政策，學習新觀念、新方法的導入，并能學以致用，經常性進行工作改善。能配合公司教育訓練規劃，適時學習吸收新觀念、新方法，有時能運用于本身工作之工作改善。固守既有的知識經驗，很少參與訓練，自我充實意愿不足，且很少提出改善建議與新構想。以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現，請您就以下的描述，給予適當的考核評等：1、依據紀錄顯示，這段期間小李對您期初所設定的工作目標，依照當時約定的衡量標準，達成率為120%，應評定為特優。2、小李所推動之工作，需經常與其他單位之相關人員或主管溝通協調，有時也需要與內部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發生些小爭執，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨立負責之專案作業性質，雖說其中仍需他人協助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔。不過，通常在工作成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關人員的協助與貢獻，也都能據實以報。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時配合。且并不在意對方是否有所回報，或是公平呈報他的功績。但是可能因為其自己工作的問題，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓練課程。但是小李只參加了與晉升有關的28小時訓練課程。6、小李經常晚上加班1—2小時，且從不申報加班費。不過也經常會遲到10—20分鐘，甚至也曾經發生過10次左右，未事前告知即未進公司（據表示是在外洽公）。雖未造成任何內部運作上的困擾，不過已有些部內同仁抱怨與批評，但是由于未產生作業困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內的社團活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當大方，是一位很有同情心的人。一、正確理解績效考核與績效管理二、年終績效考核技巧三、年終考核結果運用技巧四、年終績效面談技巧課程目錄經綜合分析，根據考評結果決定……綜合素質（KCI)高中低低中高工作績效(KPI)有欠缺者暫停加薪及晉生機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會優秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件非常優秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續獲得則可優先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（10%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高能力和素質要求其參加培訓和學習有問題者停止一切機會與獎勵在能力和素質方面嚴格要求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續提高素質機會：具有晉級的條件表現尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發展績效結果運用系統結果運用績效工資績效改善調崗/降級/淘汰獎金培訓晉升一、正確理解績效考核與績效管理二、年終績效考核技巧三、年終考核結果運用技巧四、年終績效面談技巧課程目錄績效面談認知定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發展更健全。績效面談的目的控制員工的行為激勵員工改善績效表達情感流通信息面談的三個基本面談的基本問題是（）面談的基本原理是（）面談的基本要求是（）績效面談案例（剛剛上班，下屬客戶經理B便忙著準備明天與客戶交流的重要材料，對公業務經理A走了進來）業務經理A：小B，有時間嗎？客戶經理B：什么事？經理業務經理A：一年結束了，我想就考核結果與你溝通溝通！客戶經理B：現在嗎？業務經理A：就現在！我10點15分還有個重要的會議要參加。哎，溝通溝通！不知道大家都很忙，人力資源部總給大家添麻煩！客戶經理B：（看了一下表，時間是10：07）頭，我手頭還有些事……業務經理A：別羅嗦了，時間很緊張，趕緊來我辦公室客戶經理B：（無奈地）好吧！（業務經理A的辦公室，在業務經理堆積如山的辦公桌前，客戶經理B忐忑不安地面對業務經理A坐下）（電話鈐響，A拿起了電話，“喂，是王總啊，……”）業務經理A：（通話大約用了5分鐘），剛才我們談到哪里了？客戶經理B：準備開門見山。業務經理A：哦，對！你2006年全年總的干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的，成績大家都清楚，我就不細講了。小B，你的問題不少啊！盡管我們商定的任務完成得還可以，但在與他人溝協調、客戶交流等方面的確還較欠缺，以后應多注意點兒。客戶經理B：我想知道，您剛才說我溝通協調能力差，具體指什么？業務經理A：我知道了！小B，你從來沒有給我分過憂，還惹過不少麻煩！這一點你應該很清楚！客戶經理B：我。。。。業務經理A：你不要強詞奪理了！回去好好反思一下，下一步如何改進！客戶經理B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核結果應該……業務經理A：應該怎樣？小B，你放心，咱們服務廳總共不足20人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數。客戶經理B：您得出這個結論，是不是因為上個月與某集團項目組協調會上那次爭吵，還有……業務經理A：你不用扯太遠了，你只要與身邊的李俐比比，就該知道我為什么說你的協調能力差了。客戶經理B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績三次都比她差。）經理，她是老員工，協調起來自然有優勢，但我溝通協調能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，她經常按時上下班，而我經常加班加點，還有……業務經理A：今天就談到此吧。順便說一句，你現在工資也不算低，知足吧！客戶經理B：（茫然）……（業務經理A匆匆趕去會議室，客戶經理站在那里，呆了很久！）案例討論1、這是一個成功的績效面談嗎？2、這個績效面談的問題點主要有哪些？績效面談流程面談準備分析績效評估結果確定績效面談計劃提前通知員工準備準備下一階段目標好的表現方面不足表現方面不足原因分析反映事實面談時間面談地點面談方式面談內容好的表現方面成功經驗總結不足表現方面不足原因分析工作目標策略方法能力發展改善計劃面談開場營造一個和諧的氣氛說明面談的目的說明面談步驟說明面談時間正面反饋的步驟2.反映了下屬哪方面的素質3.這些表現所帶來的結果和影響1.具體地說明下屬在表現上的細節經驗總結經驗總結是實現標準化的關鍵，做好經驗總結有助于我們的工作做的更加卓越。經驗書面化經驗案例化負面反饋的步驟2.描述這種行為所帶來的后果3.探討下一步的做法1.具體地描述下屬的行為反饋要（）反饋要著眼于（）方面對事不（