人力資源規劃簡述企業組織結構設計基本原理、新型組織結構模式種類，以及企業組織結構設計程序和方法。（1）基本原理：組織結構設計是指以企業組織結構為關鍵組織系統整體設計工作。包含以下設計標準：①任務與目標標準，企業組織設計根本目標是為實現企業戰略任務和經營目標服務；②專業分工和協作標準；③有效管理幅度標準；④集權與分權相結合標準；⑤穩定性和適應性相結合標準。（2）新型組織結構模式：①超事業部制（又稱執行部制）；②矩陣制；③多維立體組織；④模擬分權組織；⑤流程型組織；⑥網絡型組織。（3）組織職能設計程序：①職能分析→②職能調整→③職能分解。 組織職能設計方法：基本職能設計→依照組織設計權變原因如環境、戰略、規模、員工素質等原因，確定特定企業應具備基本職能。關鍵職能設計→依照組織職能主要性程度，在各項職能中提取出一定數量決定性和關鍵性職能。包含技術開發、市場營銷、生產管理、質量安全、成本控制、資源開發等內容。 組織部門設計程序：部門縱向結構設計→部門橫向結構設計→企業各個管理和業務部門組合方式。簡述企業戰略與組織結構關系、企業組織結構變革程序，以及組織結構整合方法。（1）關系：①組織結構功效在于分工和協調，是確保戰略實施必要伎倆。②關于企業發展階段研究能夠從另一個角度深入說明戰略與組織結構關系。（增大數量戰略、擴大地域戰略、縱向整合戰略、多個經營戰略）③戰略前導性與結構滯后性（企業戰略改變快于組織結構改變）。總之，企業發展戰略決定了組織結構不一樣形式。（2）程序：①組織結構診療：A.組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖。B.組織結構分析：內外環境改變引發企業經營戰略和目標改變；哪些是決定企業經營關鍵性職能；分析各種職能性質及類別。C.組織決議分析：決議影響時間；決議對各種能影響面；決議者所需具備能力；決議性質。D.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯絡；要求他人給與何種配合和服務；它應對別單位提供什么樣幫助和服務。②實施結構變革：A.企業組織結構變革征兆：企業經營業績下降；組織結構本身病癥顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化提議降低，曠工率、病假率、離職率增高等。 B.企業組織結構變革方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革。 C.排除組織結構變革阻力：讓員工參加組織變革調查、診療和計劃，使他們充分認識變革必要性和變革責任感；大力推行與組織變革相適應人員培訓計劃，使員工掌握新業務知識和技能，適應變革后工作崗位；大膽起用年富力強和具備開拓創新精神人才，從組織方面降低變革阻力。③企業組織結構評價：對變革后組織結構進行分析，考查組織變革效果和存在問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后調整和變革做好準備。（3）整合方法：①確定目標階段：組織設計人員預先制訂出組織目標，以使結構分化有所遵照。②規劃階段：經過組織規劃和多出資源利用來達成整合目標。③互動階段：執行規劃。④控制階段：當組織運行過程中，出現一些人不合作傾向時，進行有效控制，以確保目標和規劃最終實現。簡述工作崗位設計基本標準和內容、工作崗位設計基本方法，以及崗位工作擴大化與豐富化設計方法。（1）基本標準：①明確任務目標標準。②合理分工協作標準。③責權利相對應標準。（2）內容：①崗位工作擴大化與豐富化。②崗位工作滿負荷。③崗位工時工作制。④勞動環境優化。（3）基本方法：①傳統方法研究技術：A.程序分析：作業程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業程序圖、操作人程序圖B.動作研究：人體利用、工作地布置和工作條件改進、工具和設備設計②當代工效學方法：經過研究人和機器、環境相互作用以及有效結合，使設計出來“人-機-環境”系統更能適合人生理、心理等特點，達成保障勞動者在安全、健康和舒適環境下作業，不停提升生產或工作效率目標。③其余能夠借鑒方法：工業工程，研究人員、物料、設備、能源、信息所組成集成系統，進行設計、改進和設置。其功效詳細表現為規劃、設計、評價和創新四個方面。（4）崗位工作擴大化與豐富化設計方法：①崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位工作內容、包干負責；②崗位深度擴大法：崗位工作縱向調整、充實崗位工作內容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣設計。簡述企業人力資源規劃內容、作用和制訂標準，制訂人力資源規劃程序和步驟。（1）內容：①狹義：特指企業人員規劃。主要有些人員配置計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。②廣義：泛指各種類型人力資源規劃。包含人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業生涯規劃、其余人力資源計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃）（2）作用：①滿足企業總體戰略發展要求。②促進企業人力資源管理開展。③協調人力資源管理各項計劃。④提升企業人力資源利用效率。⑤使組織和個人發展目標相一致。（3）制訂標準：①確保人力資源需求標準②與內外環境相適應標準③與戰略目標相適應標準④保持適度流動性標準（4）程序和步驟：人力資源需求預測→人力資源供給預測→供需綜合平衡①調查、搜集和整理包括企業戰略決議經營環境各種信息。②依照企業或部門實際情況確定其余人員規劃期限，了解企業現有些人力資源情況，為預測工作準備精準而翔實資料。③在分析人力資源需求和供給影響原因基礎上，采取定性和定量相結合，以定量為主各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。④制訂人力資源供求協調平衡總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種詳細調整、供大于求或求大于供政策方法。⑤人員規劃評價與修正。簡述人力資源預測概念、內容、作用和不足，人力資源需求預測影響原因、預測程序和方法。（1）概念：人員預測包含需求預測與供給預測，以及二者平衡。人員需求預測就是估算組織未來需要員工數量和能力組合，他是企業編制人力資源規劃關鍵和前提，其直接依據是企業發展規劃和年度預算。企業人員供給預測是指企業依照既定目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充起源情況分析預測。（2）內容：①企業人力資源需求預測。②企業人力資源存量與增量預測。③企業人力資源結構預測。④企業特種人力資源預測。（3）作用：在服從組織戰略目標前提下，經過預測人員需求，采取方法保留和吸引企業對口專業人才，從而取得和保持企業競爭優勢。主要表現在兩個方面：①對組織方面貢獻：A.滿足組織在生存發展過程中對人力資源需求。B.提升組織競爭力。②對人力資源管理貢獻：A.人力資源預測是實施人力資源管理主要依據。B.有利于調動員工主動性。（4）不足：①環境可能與預期情況不一樣。②企業內部抵制。③預測代價高昂。④知識水平限制。（5）影響原因：①用戶需求改變（市場需求）。②生產需求（或企業總產值）。③勞動力成本趨勢（工資情況）。④勞動生產率改變趨勢。⑤追加培訓需求。⑥每個工種員工移動情況。⑦員工出勤率。⑧政府方針政策影響。⑨工作小時改變。⑩退休年紀改變。?社會安全福利保障。（6）程序和方法：①準備階段：A.構建人力資源需求預測系統B.人員預測環境與影響原因分析：SWOT分析法、競爭五要素分析法C.崗位分類：如專門技能人員、專業技術人員、經營管理人員D.資料采集與初步處理：數據采集、數據初步處理②預測階段：A.依照工作崗位分析結果確定崗位職務序列和人員配置標準。B.進行人力資源盤點，對現有些人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計分析。C.將上述統計結果與部門主管進行討論，修正并得出統計結果，即得出現實人力資源需求量D.能夠依照歷史數據，對預測期內退休人員、未來可能發生人員離職、流失情況進行統計分析。E.依照企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體增加情況，確定各部門需要增加工作崗位和人員數量，得出未來人力資源需求量。F.對現實人力資源存量、未來人員流失情況和未來人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業整體人力資源凈需求總量。簡述人力資源預測原理、技術路線，以及人力資源預測定性定量方法。（1）原理：慣性原理、相關性原理、相同性原理（2）技術路線：（3）定性方法：①經驗預測法。②描述法。③德爾菲法定量方法：①轉換比率法②人員比率法③趨勢外推法④回歸分析法⑤經濟計量模型法⑥灰色預測模型法⑦生產模型法⑧馬爾可夫分析法⑨定員定額分析法⑩計算機模擬法簡述企業人力資源需求總量預測各種基本概念和方法。（1）企業人員總量需求預測：①趨勢外推法（定性分析、函數擬合、模型篩選）②回歸分析法③利用灰色預測理論進行預測④利用模型預測（2）企業專門技能人員總量預測：①企業勞動定員定額分析（定性分析、采取勞動效率定員法進行預測）②回歸分析（3）企業專業技術人員總量預測：P81（4）企業經營管理人員總量預測：P82簡述人力資源需求結構預測基本方法。（1）企業專門技能人員結構預測：不一樣工種純在穩定百分比關系。①相關分析（SPSS）②回歸分析（2）企業經營管理人員結構預測：P85簡述企業人力資源供給預測內容、程序和基本方法。（1）內容：①內部供給預測：企業人力資源需求滿足，應優先考慮內部人力資源供給，供給量必須考慮自然流失、內部流動、跳槽等。②外部供給預測：影響原因：地域性原因、人口政策及人口現實狀況、勞動市場發育程度、社會就業意識和擇業心理偏好、戶籍制度主要渠道：大中專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、失業人員、流感人員、其余組織在職人員。（2）程序/步驟：①對企業現有人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍現實狀況。②分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整百分比。③向各部門主管人員了解未來可能出現認識調整情況。④將上述全部數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量預測。⑤分析影響外部人力資源供給各種原因，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。⑥將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。（3）方法：①人力資源信息庫：經過計算機建立、統計企業每個員工技能和表現功效模擬信息庫。分為技能清單和管理才能清單。②管理人員接替模型③馬爾可夫模型：是分析組織人員流動經典矩陣模型。經過發覺人事變動規律，推測組織在未來人員供給情況。簡述企業人員供給與需求平衡基本內容和基本方法。（1）人力資源供求平衡：極少見，即使總量平衡，層次、結構也會不平衡。（2）企業人力資源供不應求：①將符合條件，而又處于相對充裕狀態人調往空缺職位。②若高技術人員短缺，應確定培訓和晉升計劃，內部無法滿足要求時，確定外部招聘計劃。③若短缺現象不嚴重，且本企業員工又愿延長工作時間，可依照《勞動法》等關于法規適當延時加酬勞。④提升企業資本技術有機組成，提升工人勞動生產率，形成機器代替人力資源格局。⑤制訂聘用非全日制暫時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑥制訂聘用全日制暫時用工計劃。（3）企業人力資源供大于求：①永久性解聘一些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差員工。②合并和關閉一些臃腫機構。③激勵提前退休或內退。④提升員工整體素質。⑤加強培訓工作。⑥降低員工工作時間，隨之降低工資水平。⑦采取由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資。分析人力資源管理制度體系特點與組成。（1）特點：①企業人力資源管理制度體系表現了人力資源管理基本職能：錄用、保持、發展、考評、調整。②企業人力資源管理制度表現了物質存在與精神意識統一。（2）組成：①勞感人事基礎管理方面制度：組織機構和設置調整要求；工作崗位分析與評價工作要求；崗位設置和人員費用預算要求；對內對外人員招聘要求（含協議管理）；員工績效管理（目標管理）要求；人員培訓與開發要求；薪酬福利要求（含社保）；勞動保護用具與安全事故處理要求。②對員工管理制度：工作時間如加班、輪班、不定時工作要求；考勤要求；休假要求；年休假要求；女工勞動保護與計劃生育要求；員工獎懲要求；員工差旅費管理要求；員工佩戴胸卡要求；員工因私出境要求；員工內部溝通渠道要求；員工合理化提議要求；員工越級投訴要求；其余關于要求如員工滿意度調查要求等。簡述制訂人力資源管理標準、要求和步驟。（1）標準：①將員工與企業利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展，這是企業人力資源管理制度規劃基本標準。②從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點人力資源管理制度體系，使之愈加充滿活力。③企業人力資源管理制度體系應該在學習借鑒國外先進人力資源管理理論同時，有所創新，有所前進。④企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞感人事法律、法規大框架內進行。⑤企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體協議保持協調一致。⑥必須重視管理制度信息采集、溝通與處理，保持企業人力資源管理制度規劃動態性。（2）要求：①從企業詳細情況促發。②滿足企業實際需要。③符正當律和道德規范。④重視系統性和配套性。⑤保持合理性和先進性。（3）人力資源管理制度規劃基本步驟：①提出人力資源管理制度草案。②廣泛征求意見認真組織討論。③逐步修改調整充實完善。招聘與配置簡述員工素質測評基本原理、類型和主要標準。（1）基本原理：①個體差異原理：認為人素質是有差異，且客觀存在。②工作差異原理：認為不一樣職務具備差異性，工作任務和內容差異③人崗匹配原理：人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人標準，依照個體間不一樣素質和要求，將其安排在各自最適合崗位上，從而做到人盡其才、物盡其用。包含：工作要求與員工素質相匹配；工作酬勞與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配。（2）類型：①選拔性測評：指以選拔優異員工為目標測評。強調測評區分功效；測評標準剛性強；測評過程強調客觀性；測評指標具備靈活性；結果表現為分數或等級。②開發性測評：指以開發員工素質為目標測評。主要為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優勢和不足，從而為其指出努力方向，為組織提供開發依據。測評結束后應對測評結果提出開發提議。③診療性測評：是以了解現實狀況或查找根源為目標測評，測評內容精細（查找原因）或全方面廣泛（了解現實狀況）。結果不公開，有較強系統性。④考評性測評：又稱判定性測評，指指以判定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目標測評，經常穿插在選拔性測評中，具備概括性；結果要求有較高信度與效度。（3）主要標準：①客觀察評與主觀察評相結合：指在素質測評過程中，既要盡可能采取客觀測評伎倆與方法，又不能無視主觀性綜合評定作用，既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大程度地發揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性作用，讓他們優勢互補而不對立。應詳細表現在測評目標體系制訂，伎倆方法選擇及評判與解釋結果全過程中。②定性測評與定量測評相結合：定性就是采取經驗判斷與觀察方法，側重從行為性質方面對素質進行測評；定量是采取量化方法，側重從行為數量特點方面對素質進行測評。③靜態測評與動態測評相結合：靜態是指被測評者已形成素質水平分析評判，不考慮素質前后改變，便于橫向比較，能夠看清被測評者之間相互差異是否達成了某種標準，忽略了原有基礎和今后發展趨勢。動態是依照素質形成于與發展過程而不是結果進行素質測評，有利于了解被測評者素質實際水平，有利于指導、激發被測評者進取精神，但不一樣被測評者測評結果，不便于相互比較。心理測驗通常是靜態，評價中心、面試與觀察評定具備動態性，兩方面要結合。④素質測評與績效測評相結合：素質測評是對一個人徳、能、識、體素質測評，而績效測評是一個業績實效考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效條件確保，績效是素質高低事實證實。⑤分項測評與綜合測評相結合：分項是把素質分解為一個個項目分別獨立地進行測評，然后將測評結果簡單相加。綜合則是對綜合素質各個方面進行整體系統測評。簡述員工素質測評量化主要形式和測評標準體系。（1）測評量化形式：①一次量化：指對素質測評對象進行直接定量刻畫。如違紀次數、出勤頻數、身高、體重、產品數量等。②二次量化：指對素質測評對象進行間接定量刻畫。其對象通常沒有顯著數量關系，但具備質量或程度差異。③類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定幾個類別中，然后每個類別賦予不一樣數字。每個對象僅屬于一個類別④含糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定每個類別中，依照該對象隸屬程度分別賦值。⑤次序量化：先依據某一素質特征或標準，將全部素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予對應次序數值。⑥等距量化：不但要求素質測評對象排列有強弱、大小、先后等次序關系，而且要求任何兩個素質測評對象間差異相等，然后再次基礎上才給每個測評對象一一賦值。⑦百分比量化：不但要求素質測評排列有次序等距關系，而且還要存在倍數關系。⑧當量量化：先選擇某一中介變量，把各種不一樣類別或并不一樣質素質測評對象進行統一性轉化，對它們進行近似同類同質量化。（2）測評標準體系：①要素：A.標準：從表現形式看：評語短句式、設問提醒式、方向指示式。從測評指標操作方式分：測定式和評定式B.標度：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等C.標識：對應不一樣標度（范圍、強度和頻率）符號表示。通常字母（ABC）、漢字（甲乙丙）、數字（123）②組成：A.橫向結構：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素。B.縱向結構：測評內容、測評目標、測評指標、測評指標設計標準（與測評對象同質標準、可測性標準、普遍性標準、獨立性標準、完備性標準、結構性標準）③類型：A.效標參考性標準體系：通常是對測評對象內涵直接描述或詮釋，如飛行員選拔標準來自對飛機駕駛工作本身直接描述。B.常模參考性指標體系：與測評課題直接相關。國家公務員選拔標準屬于這類。簡述品德測評、知識測評和能力測評內容和方法。（1）品德測評：①FRC品德測評法：是事實匯報計算機輔助分析考評性品德測評方法。借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測者就自己是否具備這些表征行為與事實給予匯報。匯報方式能夠是個別談話或集體問卷。②問卷法：是一個實用、方便、高效方法。代表有卡特爾16原因個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多項個性問卷。③投射技術：測評目標隱蔽性、內容非結構性與開放性、反應自由性。（2）知識測評：是對人們掌握知識量、知識結構與知識水平測評與評定。布魯姆“教育認知目標分類學”把認知目標分為六個層次：記憶、了解、應用、分析、綜合、評價。我國教授結合實踐，提出了三個層次：記憶、了解、應用。（3）能力測評：①通常能力測評：即智力測驗。按照測驗方式不一樣，分為個別智力測驗和團體智力測驗。②特殊能力測評：主要對于某行業、組織與崗位特定能力測評，包含文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評③創造能力測評：在人才選拔尤其是選拔高層管理人才和技術型人才時，創新能力高低是非常主要考慮原因。④學習能力測評：方式有心理測驗、面試、情境測驗等，最簡單有效是心理測驗，詳細應用形式是筆試簡述構建測評標準體系以及素質測評準備、實施、結果調整和綜合分析步驟。（1）構建步驟：需處理兩個問題：①對需要測評人員素質要素進行分解。②將每一個要素用規范化行為特征或表征進行描述與要求。步驟：①明確測評客體與目標：以一定測評客體為對象，以一定測評目標為依據。②確定測評項目或參考原因：A.工作目標原因分析法。B.工作內容原因分析法。C.工作行為特征分析法。③確定素質測評標準體系結構；④篩選與表述測評指標；⑤確定測評指標權重：德爾菲法、主觀經驗法、層次分析法；⑥要求測評指標計量方法；⑦試測或完善素質測評標準體系。（2）準備：①搜集必要資料②組織強有力測評小組③測評方案制訂（3）實施：①測評前動員②測評時間和環境選擇③測評操作程序（4）結果調整：①引發測評結果誤差原因：測評指標體系和參考標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足。②測評結果處理慣用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、原因分析。③測評數據處理：繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖。（5）綜合分析：綜合分析測評結果：測評結果描述（數字描述、文字描述-基本素質、技術水平、業務能力、工作結果）、員工分類（調查分類標準和數學分類標準）、測評結果分析方法（要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）簡述應聘筆試概念、種類，筆試設計與應用程序，應聘筆試試題設計方法。（1）概念：廣義：以書面形式測量、考評應試者知識水平、分析力、判斷力、想象力、記憶力及文字表示、邏輯推理等能力主要工具。狹義：指對應試者知識水平測量和檢驗（2）種類：①技術性筆試：主要針對技術、研發型崗位人員招聘設計。題目主要設計崗位需要處理技術性問題，專業性較強。②非技術性筆試：測試應聘者知識水平、能力素質通用形式，對應聘者專業背景要求相對寬松。（3）設計與應用程序：①成立考務小組。②制訂筆試計劃。③設計筆試試題。④監控筆試過程。⑤筆試閱卷評分。⑥筆試結果利用（4）試題設計方法：依照企業計劃招聘崗位要求，明確筆試目標，確定需要測試主要內容和指標，并以此為基礎確定試題內容、項目、類型、難易程度、體量、計分方法、標準答案或參考答案等。①客觀題：A.選擇題設計：由題干和選項組成，分為單項選擇題和多項選擇題，多項選擇題難度相對大。答案固定，批閱統計輕易。B.填空題設計：由未完成陳說句組成，要求考生填寫關鍵詞。意在考查應聘者對知識認知和記憶。答案唯一。②主觀題：答案往往是開放性、非唯一，給應聘者很大自由度，能夠看出應聘者綜合能力和思維深度。形式有簡答題、闡述題、作文題、案例分析題、方案設計題等。A.簡答題設計：針對某一明確知識點進行發問，答案比較明確。能夠考查對知識點了解，題目編制輕易，輕易批閱B.闡述題設計：要求應聘者對某一個現象或者問題進行深入分析，并能夠有說服力地說明自己觀點。說明面試內涵、類型、發展趨勢以及基本程序，常見問題與實施技巧。（1）內涵：指在特定時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好目標和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通過程。經過面試能夠了解應聘者經歷、知識、技能和能力。主要用于員工終選階段，也可用于初選和中選。（2）類型：①依照面試標準化程度:結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。②依照面試實施方式：單獨面試、小組面試。③依照面試進程：一次性面試、分階段面試。④依照面試題目標內容：情景性面試、經驗性面試。（3）發展趨勢：①面試形式豐富多樣。②結構化面試成為面試主流。③提問彈性化。④面試測評內容不停擴展。⑤面試考官專業化。⑥面試理論和方法不停發展。（4）基本程序：①面試準備階段：A.制訂面試指南：組建面試團體、面試準備、面試提問分工和次序、面試提問技巧、面試評分方法B.準備面試問題：確定崗位才能組成和比重、提出面試問題C.評定方式確定：確定面試問題評定方式和標準、確定面試評分表D.培訓面試考官：包含提問技巧、追問技巧、評價標準掌握等②面試實施階段：A.關系建立階段。B.導入階段。C.關鍵階段。D.確認階段。E.結束階段③面試總結階段：A.綜合面試結果：綜合評價、面試結論。B.面試結果反饋：了解雙方更詳細要求、關于協議訂立、對未被錄用者信息反饋C.面試結果存檔：這些資料表現了企業對新員工首次全方面性評價，是對新員工系統考評開始④面試評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次面試設計做準備。（5）常見問題：①面試目標不明確。②面試標準不詳細。③面試缺乏系統性。④面試問題設計不合理⑤面試考官偏見面試考官偏見有第一印象、對比效應、暈輪效應、與我相同心理和錄用壓力。（6）實施技巧：①充分準備。②靈活提問。③多聽少說。④善于提取關鍵點。⑤進行階段性總結。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾聽同時注意思索。⑨注意肢體語言溝通簡述結構化面試實施程序和開發方法。（1）實施程序：①構建選拔性素質模型：A.組建測評小組，包含企業高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門主管、招聘崗位資深任職者，并對測評小組進行培訓。B.從招聘崗位優異任職人員中選出一定人員組成測驗樣本。C.對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測驗人員素質特征。D.將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E.將崗位選拔性素質表中各個素質進行分級。②設計結構化面試提要：A.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每個選拔性素質就是一個測評指標。B.請教授很對每一個測評指標設計出一系列問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C.將問卷發放給該崗位部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。D.編寫結構化面試綱領。③制訂評分標準及等級評分表；④培訓結構化面試考官，提升結構化面試信度和效度；⑤結構化面試及評分；⑥決議。（2）開發方法：①測評標準開發（即選拔性素質模型構建）②結構化面試問題設計③評分標準確實定簡述行為結構面試內涵和問題設計要求。（1）定義：行為描述面試簡稱BD（BehaviorDescription）面試，與通常結構化面試區分在于，它采取面試問題都是基于關鍵勝任特征行為性問題。這種面試方法在對目標崗位進行充分而深入分析基礎上，對崗位所需關鍵勝任特質進行清楚界定，然后在應聘者過去經歷中探測與這些要求相關行為樣本，在勝任特質層次上對應聘者做出評價。通常來說考官要了解應聘者過去工作經歷和他對特定行為所采取行為模式。（2）設計要求：1.實質：1）用過去行為預測未來行為2）識別關鍵性工作要求3）探測行為樣本2.假設：1）行為具備連續性2）說與做是兩碼事3.要素：STAR標準1)情景，即應聘者經歷過特定工作情景或任務。2)目標，即應聘者在這情景當中所要達成目標。3)行動，即應聘者為達成該目標所采取行動4)結果，即該行動結果，包含主動和非主動結果，生產性和非生產性結果。簡述招聘決議中群體決議方法。（1）定義：指在招聘最終階段，組建決議團體，由具備不一樣背景多個決議人員對應聘者進行評價和打分，最終綜合各決議人員評價意見，得出應聘者最終評價結果招聘決議方法。（2）特點：①決議人員起源廣泛，有企業高層管理者、人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富員工。這使得企業能從不一樣角度對應聘者進行評價，比較全方面，滿足了企業選拔綜合性人才要求。②決議人員不唯一，在一定程度上減弱了決議者主觀原因對決議結果影響，提升了招聘決議客觀性。③群體決議法利用了運籌學群體決議法原理，提升了招聘決議科學性和有效性。（3）步驟：①組建招聘團體②實施招聘測試③做出錄用決議簡述無領導小組討論概念、類型、原理和優缺點。（1）概念：無領導小組討論（LeaderlessGroupDiscussion,LGD）是評價中心方法主要組成部分，是指由一定數量一組被評人（6-9），在要求時間內（約1小時）就給定問題進行討論，討論中各個組員處于平等地位，并不指定小組領導者或主持人。通常，被評人經過討論得到一個全體組員一致認可用于問題處理決議方案，評價者經過被評人在討論中語言及行為觀察評價被評人領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表示能力、說服力、自信心等能力。（2）類型：①依照討論主題有沒有情境性，分為無情境性討論、情境性討論。②依照是否給應聘者分配角色，能夠分為不定角色討論、指定角色討論。（3）原理：現在流行素質理論包含素質“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中內在素質只能經過外在行為來衡量。無領導小組討論是經過被測評者外在表現來反應其內在素質，假如想要對被測評者做出比較客觀評價，通常取決于以下兩個主要原因：①測評者知識和經驗。②被測評者暴露外在行為范圍（4）優缺點：①優點：A.具備生動人際互動效應。B.能在被評價者之間產生互動。C.討論過程真實，易于客觀評價。D.被評價人難以掩飾自己特點。E.測評效率高②缺點：A.題目標質量影響測評質量。B.對評價者和測評標準要求較高。C.應聘者表現易受同組其余組員影響。D.被評價者行為依然有偽裝可能性。簡述無領導小組討論操作流程。（1）前期準備：①編制討論題目：題目必須具備爭論性、題材要大家熟悉，確保人人有感可發，而且題目標內容不會誘發被測評者防御心理。②設計評分表：包含評分標準及評分范圍，重點是確定測評能力指標。應從崗位分析中提取特定評價指標；評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，不然測評者無法在短時間內準確給出評判；確定個能力指標在整個能力指標中權重以及其所占分數，然后依照優、良、中、差四等級分配值。③編制計時表：用于控制整個討論時間及統計各被評價者講話次數和時間，被測評人數為7人左右，討論時間半小時左右。④對考官培訓：深入了解觀察方式和評分方法，必要時要進行模擬評分練習。掌握此次評分規則、各測評指標及評分標準。⑤選定場地：平靜、寬大、明亮等，考場布置要得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感，座位無主次之分，123抽簽⑥確定討論小組：通常6-9人。分組時應將競聘同一崗位應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，確保相對公平性。（2）詳細實施階段：①宣讀指導語：介紹討論題背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要用規范指導語言，包含任務、時間、注意事項。②討論階段：考官讀完指導語后通常不做任何講話，不包括討論內容能夠適當回復。討論最終必須達成一致意見，。測評者觀察關鍵點為講話內容、講話形式和特點、講話影響。（3）評價與總結：考官按照事先設計好測評要素和觀察點進行評價，最終召開評分討論會，逐一評價被測評者。①討論過程中，考官應著重評定：參加程度、影響力、決議程序、任務完成情況、團體氣氛和組員共鳴感。②討論會有兩個作用：經過交換意見，測評者能夠補充自己觀察時遺漏，對被測評者做出愈加全方面評價；若不一樣測評者對同一被測評者評價產生了分歧，他們能夠進行成份討論。總之，評分討論會能夠使測評者對每個被測評者形成一個愈加清楚、完整評價。簡述無領導小組討論題目標類型、設計標準和流程。（1）題目標類型：①開放式問題：主要考查被測評者思索全方面性、針對性以及思緒是否清楚，能否提出新看法，范圍廣，無固定答案，題目表示簡練，輕易出題，但不太輕易引發爭辯，答案易于趨同。②兩難式問題：主要考查被測評者分析問題能力、語言表示能力及影響力。題目易于引發爭論，使被測評者綜合發揮自己能力。編制時兩個選項要有對等性。③排序選擇型問題：一個問題有若干個備選答案，讓被測評者進行排序。主要考查分析問題能力、語言表示能力題目易于爭論，但主題內容及各備選答案設定有一定難度，常以情景模擬形式出題。④資源爭奪型題目：給被測評者一些有限資源，每個小組組員地位平等，設法取得更多分配。主要考查語言表示能力、分析問題能力、概括和總結能力、講話主動性和靈敏性及組織協調能力題目能引發被測評者充分辯論，但出題難度較大，確保案例之間均衡性是關鍵，常被各大企業采取⑤實際操作型題目：主要考查被測評者主動性、合作能力等。題目不易引發爭辯，要求題目標可操作性強，同時評價標準較難把握，對測評者要求也較高（2）設計題目標標準：①聯絡工作內容②難度適中③具備一定沖突性（3）題目設計流程：①選擇題目類型：結合招聘崗位特點及該崗位直接上級領導提議，選擇題目類型。②編寫試題初稿：類型確定后開始搜集材料、案例，然后進行初稿編寫。撰寫試題初稿時，注意團體合作和廣泛搜集材料（與人力溝通、與直接上級溝通、查詢相關信息）。③進行試題復查：初稿設計出后，采取多個方式，經過各種渠道，對試題進行復查，是否有過雷同，以免被事先準備。④聘請教授審查：盡可能消除題目中常識性錯誤，降低試測次數。復查內容：題目是否與實際工作相聯絡，能否考查出被測評者能力；假如是資源爭奪型或兩難式，案例是否能均衡；題目是否需要繼續修改、完善。⑤組織進行試測：所選員工應和實際目標被測評者有一定相同性。著重測試題目標難易度和題目標平衡性。⑥反饋、修改和完善：搜集試測結果及反饋信息，分析參加者和測評者意見，以及統計分析結果。修改完后，進行再次試測，重新修改，深入完善題目，直至最終定稿。簡述人力資源優化配置概念、意義和員工個體素質組成。（1）概念：從經濟學角度看，人力資源配置是指在多個原因綜合作用下，企業內各個部門實際投入和占用勞動力總量。按照企業員工工作性質，將其勞動活動分為工藝性勞動、輔助性勞動、技術和管理性勞動。為了提升企業人力資源配置效益，不但要從總量上重視人力資源在空間和時間上優化配置，還要尤其關注各類員工數量和結構優化配置，處理好企業中各類人員百分比關系，實現企業各類員工合理布局。①按配置方式分：空間上和時間上。②按配置性質分：數量配置和質量配置。③按配置成份：企業人力資源總量與結構配置。④按配置范圍：企業人力資源個體配置和總體配置。（2）意義：在企業生產經營實踐活動中，人力資源合理配置不不過人力資源管理起點，也是人力資源管理歸宿，其最終目標是實現員工與崗位優化配置，不停提升組織整體效能。企業人力資源配置效益高低不但直接影響到人力資源本身開發程度，也影響到其余經濟資源合理利用程度，進而影響到企業各類資源整體配置效益。（3）員工個體素質組成：①年紀②性別③體質④性格⑤智力⑥品德簡述員工整體素質結構分析和企業各類人員百分比關系分析方法。（1）員工整體素質結構分析方法：企業人力資源整體結構是指人力資源系統中，各種不一樣類型人力資源配置方式及其百分比關系。詳細表現為以下幾個亞結構：①年紀結構。②性別結構。③知識結構。④專業結構。⑤生理心理素質結構。企業人力結構合理化是在這些亞結構合理化基礎上形成。（2）企業各類人員百分比關系分析方法：為了不停提升人力資源配置質量和效益水平，實現企業各類員工合理搭配、優化組合目標，應該采取多個方法和伎倆，不但要適時地調解員工整體素質結構，也要處理好以下五種主要人員百分比關系：①生產人員與非生產人員百分比關系：生產人員比重大小，取決于企業生產類型和實際工作特點。②生產人員內部各種百分比關系：A.合理安排基本工與輔助工百分比關系；B.合理安排各工種、崗位之間百分比關系；C.合理安排不一樣專業技能水平員工百分比關系③企業男女兩性員工百分比關系；④技術與管理人員及其內部各類人員之間百分比關系：A.技術與管理人員在企業全員中百分比關系。B.技術人員內部各專業人員之間百分比關系。C.管理人員內部百分比關系。⑤其余百分比關系：A.企業中青年、老年員工百分比關系；B.從事后勤保障服務人員與企業全員百分比關系。簡述人力資源個體與整體優化配置及其配置效率分析方法。（1）個體與整體優化配置方法：①勞動定額配置法：勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采取科學合理方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務貨勞動消耗量所預先要求限額。勞動定額是以勞動量能夠直接計量生產人員為對象，采取工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多個形式。某工序員工不能按照工時定額完成生產任務，找出原因，采取以下方法：A.經過技能訓練，提升該工序員工操作水平。B.進行人員調整，指派具備更高一級操作技能水平員工負擔本工序崗位工作。C.分解工序操作程序，進行必要調整或改進。D.改進生產工具，提升生產設備轉速。E.如有必要，能夠對整體生產流程進行再設計，優化生產節點或關鍵工序，修訂工序工時定額②企業定員配置法：A.按勞動效率定員法；B.按設備定員法；C.按崗位定員法（設備崗位定員、工作崗位定員）D.按百分比定員法。E.按組織機構、職責方位和業務分工定員法。③崗位分析配置法：是對各類工作崗位性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工負擔本崗位任務應具備資格條件所進行系統研究，并制訂出工作說明書等崗位認識規范過程。包含三個步驟：A.在完成崗位調查取得相關信息基礎上，首先要對崗位存在時間、空間范圍作出科學界定，然后再對崗位內在活動內容進行系統分析，即對崗位名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間聯絡和制約方式等原因逐一進行比較、分析和描述，并做出必要總結和概括。B.在界定了崗位工作范圍和內容以后，應依照崗位本身特點，明確崗位對員工素質要求，提出本崗位員工所應具備，注入知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體情況等方面資格和條件；C.將上述崗位分析研究結果，按照一定程序和標準，以文字和圖表形式加以表述，最終制訂出工作說明書、崗位規范等人事文件。④除上述三種傳統方法，還出現了新配置方法：基于員工素質測評人力資源配制方法、基于崗位勝任特征模型人力資源配置法、以及上述多個方法有機結合在一起人力資源綜合配置法。（2）配置效率分析方法：生產率指標是衡量企業經濟效益一項極其主要指標，它等于企業生產經營系統產出與創造這一產出各種投入之比。A.按組成份：單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率；按實際投入資源不一樣分：勞動生產率、資本生產率、設備生產率、材料生產率、能源生產率，直接勞動成本生產率和總成本生產率等多個指標。勞動生產率是企業生產率測定基本指標，是研究人力資源配置基本依據之一。B.按結果表現形式分：實物勞產率和產值勞產率；按時間單位分：工時勞產率、工日勞產率、月勞產率和年勞產率；C.按員工范圍分：生產工人勞產率、全員勞產率勞動生產率指標可采取正指標和逆指標兩種表示方法：①產量表示法：勞產率=實際產品產量（或總產值、凈產值）/實際消耗勞動時間（工時或工日）②時間表示法：勞產率=實際消耗勞動時間（工時或工日）/實際產品產量（或總產值、凈產值）單位合格產品所消耗勞動時間越少，說明勞動生產率水平越高，反之越低。當物理和財力等客觀其余物質原因不變情況下，企業員工產出越多，或者單位產品中活勞動消耗量越少，說明企業人力資源配置水平越高，取得經濟效益越好，所以，勞動生產率能夠從側面，反應企業人力資源配置效益以及被開發利用程度。培訓與開發1.簡述企業員工培訓規劃概念、培訓規劃制訂內容和要求，企業員工培訓規劃設計基本程序和方法。（1）培訓規劃概念：是在培訓需求分析基礎上，從企業總體發展戰略全局出發，依照企業各種培訓資源配置情況，對計劃期內培訓目標、對象和內容，培訓規模和時間，培訓評定標準，負責培訓機構和人員、培訓師指派、培訓費用預算等一系列工作所作出統一安排。（2）培訓規劃制訂內容：①培訓目標。②培訓目標。③培訓對象和內容。④培訓范圍。⑤培訓規模。⑥培訓時間。⑦培訓地點。⑧培訓費用。⑨培訓方法。⑩培訓教師。?規劃實施。（3）培訓規劃制訂要求：①系統性。②標準化。③有效性（可靠性、針對性、相關性、高效性）④普遍性（適應不一樣工作任務、對象、培訓需要。（4）基本程序：①明確培訓規劃目標。②獲取培訓規劃信息。③培訓規劃研討與修正（召開相關專題會議、加強部門經理間溝通、領導作出決議）。④把握培訓規劃設計關鍵點。⑤撰寫培訓規劃方案（規劃背景說明、規劃概括說明、制訂規劃工作過程說明、規劃信息陳說和分析、規劃目標與預期成效、培訓規劃實施工作安排與提議。⑤撰寫培訓規劃方案。（5）方法：①制訂培訓總體目標。②確定詳細項目標子目標。③分配培訓資源。④進行綜合平衡。2.簡述企業員工年度培訓計劃組成和基本內容，年度培訓計劃設計基本程序和主要步驟。（1）組成：①封面模塊。②目錄模塊。③計劃概要模塊。④主體計劃模塊。⑤附錄模塊。（2）基本內容：①培訓目標。②培訓時間和地點。③培訓內容與課程。④培訓責任人與培訓師。⑤培訓對象。⑥培訓教材及相關工具。⑦培訓形式與培訓方法。⑧培訓預算。（3）基本程序：①前期準備：包含上年度培訓總結、本年度計劃制訂工作、培訓年度計劃制訂動員會、面對各機構或部門宣傳鼓動等。②培訓調查與分析研究：包含內部訪談與搜集信息、現況分析與策略思索、機制評價、資源評定、培訓計劃分解、企業高層培訓工作意見。③年度培訓計劃制訂：A.培訓部門分析組織層面培訓需求，作為年度培訓計劃方向。B.各部門或下屬機構依照本身需求情況制訂初步部門級年度培訓開發計劃，員工需求和部門需求C.培訓部門負責綜合全部年度培訓計劃，并進行評價論證與協調。D.各部門或機構應該依照企業經過年度培訓計劃。對本部門或機構年度培訓計劃做修改，并提交培訓管理部門進行立案。④年度培訓計劃審批以及開展：培訓管理部門整合年度培訓計劃，遵從一定流程，取得審批后，下發各部門或機構進行傳導，并督促其完成年度培訓計劃二次修訂。（4）主要步驟：①培訓需求診療分析：診療工作任務、工作責任、任職條件、督導與組織關系、企業文化。②確定培訓對象：分析員工情況、明確員工差距、篩選培訓對象③確定培訓目標：培訓目標層次分析、培訓目標可行性檢驗、培訓目標訂立④依照崗位特征確定培訓項目和內容：依照工作崗位特征，確定員工達成要求所必須掌握知識、技術和態度，因材施教⑤確定培訓方式和方法：職內培訓（工作教誨、工作輪調、工作見習和工作指派）、職外培訓、自我開發。⑥做好培訓經費預算與控制：確定培訓計劃方案以及經費預算情況；確定年度培訓計劃；分配培訓預算、初步確定培訓項目；估算部門培訓費用；調整部門培訓預算方案；確定培訓項目、審批培訓預算方案。⑦預設培訓評定項目和工具：評定體系：培訓需求分析→培訓規劃→培訓執行→培訓實施評定反饋→再修改實施過程。A.從培訓計劃角度考查：細化為三個指標，內容效度、反應效度、學習效度。B.從受訓者角度考查：受訓者培訓前后行為改變是否與預期一致。C.從培訓實施實際效果來考查：培訓實施成本收益比⑧年度培訓計劃確實定方式：會議組織者、會議參加者、會議決議方式。3.簡述企業人力資源部門培訓管理職責，培訓部門管理職責和工作內容，培訓計劃實施與管理控制方法，以及實施培訓計劃管理配套方法。（1）人力資源部門培訓管理職責：人力資源部門負責培訓組織管理，培訓需求管理（需求分析與需求確認），培訓行政管理，培訓資源管理（選培訓師和教材）。（2）培訓部門管理職責和工作內容：確定布置場所、準備培訓設備器材、購置印刷和裝訂培訓材料、交通保障、食宿安排、保障休息場所（3）培訓計劃實施與管理控制方法：①明確實施培訓計劃基本思緒②確立培訓計劃監督檢驗指標。③計劃實施全過程評定與管控（4）實施培訓計劃管理配套方法：①企業全員培訓文化培育：A.培訓文化對培訓活動支持作用。B.營造培訓文化促進培訓活動方法②企業全員培訓環境營造③企業培訓師資隊伍建設：A.選擇培訓教師標準與標準。B.依照課程性質選擇培訓師④企業培訓課程開發與管理：A.符合當代社會、企業員工需求B.符合成人學習者認知規律C.表現企業培訓基本目標。⑤企業員工培訓結果跟進。⑥全員員工培訓檔案管理。⑦員工培訓激勵機制確實立。4.簡述企業培訓課程設計特征，培訓課程設計基本標準，培訓課程組成要素，以及課程教學計劃內容，培訓課程需求度調查，培訓課程體系設計定位，適用課程培訓方式選擇，培訓課程體系編制，信息反饋與課程修訂程序和方法，以及國外課程設計基本模式。（1）企業培訓課程設計特征：①創業早期：集中力量提升創業者營銷公關能力、客戶溝通能力②發展期：集中力量提升中層管理人員管理能力，如管理知識、管理格調、思維習慣，使之適應企業要求③成熟期：應集中力量建設企業文化，將企業長久發展所必須觀念、規則和態度，傳輸到每名員工中去，并提升員工對企業目標認同、對企業歸屬感。（2）培訓課程設計基本標準：①培訓課程設計根本任務是滿足企業與學習者需求。②培訓課程設計基本要求是應表現成年人認知規律。③培訓課程設計主要依據是當代系統理論基本原理。（3）培訓課程組成要素：①課程目標②課程內容③課程教材④教學模式⑤教學策略⑥課程評價⑦教學組織⑧課程時間⑨課程空間⑩培訓教師?學員（4）課程教學計劃內容：①教學目標②課程設置③教學形式④教學步驟⑤教課時間安排（5）培訓課程需求度調查:①確定課程需求度調查項目：A.課程需求度調查層次：組織調查、任務調查、個體調查B.培訓課程需求度調查要求：企業整體課程體系建設需和員工個人學習發展需求相結合；企業長久需要與現實需求相結合；定性與定量分析相結合。C.培訓調查流程：P243②課程信息和資料搜集：A.咨詢客戶、學員和關于教授。B.借鑒其余培訓課程。（6）培訓課程體系設計定位：①培訓課程類別：A.認知領域：知識掌握、了解與智力發展諸目標組成B.情感領域：興趣、態度、價值觀和正確判斷力、適應性發展諸目標組成C.精神運動領域：各種技能和運動技能諸目標組成②培訓課程性質與任務層次：A.知識培訓——知識更新B.技能培訓——能力補充C.思維培訓——思維變革D.觀念培訓——觀念轉變E.心理培訓——潛能開發③培訓課程系列編排：①培訓對象分內部培訓對象和企業外部人員。②內部培訓對象按進入企業時間長短分為新老員工。③按工作性質分為生產人員、新產品開發人員、管理人員以及其余業務人員等。④對新老員工培訓內容分為技術能力、人際關系溝通能力、創新決議能力。（7）適用課程培訓方式選擇：①內部培訓②外部培訓③網絡培訓（8）培訓課程體系編制：①要求：A.立足于培訓目標，滿足企業及員工發展需求，以能夠有效提升員工技能，改進工作績效為準則。B.培訓課程開發應符合成人培訓認知規律。C.應用系統方法和思想進行培訓課程開發。②主要任務：A.前期組織準備工作B.信息和資料搜集C.培訓課程模塊設計D.課程演練與試驗E.信息反饋與課程修訂③培訓課程項目系列：A.企業培訓課程綱領B.培訓課程系列計劃C.員工培訓課程計劃④課程設計文件格式：A.封面B.導言：項目名稱、項目范圍、項目標組成部分、班級規模、課程時間長度、學員必備條件、學員、課件意圖、課程評定。C.內容綱領：教學資源、資料結構、課程目標和績效目標、教學次序和活動、內容、交付時間D.開發要求E.交付要求F.產出要求。⑤編排培訓課程關鍵點：A.課程選擇應與培訓目標一致B.應設計有固定于機動兩種形式課程C.照料學員中大多數人需求D.可操作性強E.課程設計要親密聯絡企業與員工實際F.課程講師要慎重選擇。（9）信息反饋與課程修訂程序和方法：培訓者依照自己工作經驗，吸收同事、關于教授或學員代表意見，對課程做必要修改和完善。（10）國外課程設計基本模式：①肯普教學實際程序：強調學習什么、達成怎樣熟練程度；教學程序、教材和人員怎樣組合才能最好地實現培訓目標；使用什么伎倆來評價學習結果。主要利用與課程、單元和課堂教學設計。②加涅和布里格斯教學設計程序：系統級、課程級和課堂級③迪克和凱里教學設計程序：愈加重視對學習內容分析和判別，強調從學員角度搜集數據以修改教學5.簡述培訓課程教學課程各種培訓材料準備，培訓教師起源和特點，以及培訓伎倆、教學設備器材等教學資源開發內容和要求，以及培訓師選聘標準。（1）培訓材料準備：工作任務表（強調課程重點、提升學習效果、關注信息反饋）、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測驗試卷（2）培訓教師起源和特點：①外部聘請師資：A.優點：選擇范圍大，可取得高質量教師資源；可帶來全新理念；對學員吸引力大；提升培訓檔次，引發企業各方面重視；輕易營造氣氛，取得良好培訓效果。B.缺點：企業與其之間缺乏了解培訓風險增大；教師缺乏了解學員，降低培訓適應性；學校教師缺乏實際工作經驗，造成紙上談兵；外聘教師成本高②開發企業內部培訓師：A.優點：對各方面較了解，使培訓更具針對性，有利于提升培訓效果；與學員相互熟識，確保培訓中順暢交流；培訓相對易于控制；成本低。B.缺點：不易在學員中樹立威望，可能影響學員參加態度；選擇范圍小，不易開發出高質量教師隊伍；內部教師對待問題受環境決定，不易上升到新高度。（3）培訓伎倆：①課程內容和培訓方法②學員差異性③學員興趣和動力④評定培訓伎倆可行性（4）教學設備器材等教學資源開發內容和要求：①培訓課程教材應切合學員實際需要，且必須是反應該領域內最新信息材料。②資料包使用：如選取報紙雜志論文案例、同行經驗教訓、教授學者論文匯報、音像教材、參考讀物等組成。③利用一切可開發學習資源組成活教材，如每一個學員經驗，設法調動全體學員主動性。④充分利用當代科學技術先進結果，打破傳統教科書體系，擴充到聲、像、網絡及其余可利用媒體。⑤設計試聽教材。趣味性強，吸引學員注意力，提升培訓效果，但也要注意材料適用性。（5）培訓師選聘標準：①具備經濟管理類和培訓內容方面專業理論知識。②對培訓內容所包括問題應有實際工作經驗。 ③具備培訓講課經驗和技巧。④能夠熟練利用培訓中所需要培訓教材與工具。⑤具備良好交流與溝通能力。 ⑥具備引導學員自我學習能力。 ⑦善于在課堂上發覺問題并處理問題。 ⑧積累與培訓內容相關案例與資料。 ⑨掌握培訓內容所包括一些相關前沿問題。 ⑩擁有培訓熱情和教學愿望。6.簡述員工培訓評定概念和基本標準，企業員工培訓評定體系組成，總體設計內容，員工培訓評定方案設計與實施，培訓評定結果反饋程序和方法。（1）員工培訓評定概念：培訓評定是一個系統地手機關于人力資源開發項目標描述性和評判性信息過程，其目標是有利于幫助單位在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值時候做成更明智決議。狹義：一個單位在組織培訓之后，依據培訓目標和要求，利用一定評定指標和方法，用定性或定量方式對培訓效果加以檢驗和評定。廣義：是利用科學理論、方法和程序對培訓主體和培訓過程及實際效果系統考查。（2）員工培訓評定基本標準：①客觀性標準。②綜合性標準。③靈活性標準。（3）企業員工培訓評定體系組成：①培訓前期評定：包含培訓需求整理評定和培訓方案設計評定。②培訓實施過程評定和效果評定：包含培訓實施過程和培訓結束后效果評定。③培訓評定結果反饋：不是為了檢驗培訓項目標好壞，是為改進提供依據，最終只限培訓價值提升。（4）總體設計內容：①對培訓需求評定：需要正確回答——這次培訓是否有必要。②確定培訓評定目標：達成什么樣水平就說明本項目標培訓就是成功。③設計培訓評定方案：假如評定，誰來評定，評定誰，評定什么，用何種方法評定，評定進行到哪一個層次。④實施培訓評定方案。⑤依照評定結果，針對存在問題，及時對培訓項目進行調整：建立相關培訓評定數據庫，分析相關信息，撰寫培訓評定匯報。⑥培訓評定結果反饋：及時與主管領導和相關部門進行溝通，反應問題，提供依據和對策提議。（5）員工培訓評定方案設計：①員工培訓需求評定：從受訓人員、其直接上司、企業三個角度搜集培訓需求信息。②做出培訓評定決定：確定評定目標、評定可行性分析、明確評定操作者和參加者。③設計員工培訓評定方案：選擇培訓評定人員、選定培訓評定對象、確定評定層次和內容、選擇評定內容和指標、建立培訓評定數據庫、確定方案及測試工具。（6）方案實施：①選擇好進行評定時機。②做好評定數據信息整理和分析。③在評定中應與學員多溝通。④依照情況及時調整評定項目（7）培訓評定結果反饋程序和方法：通常有四類人員必須得到培訓評定結果：人力資源培訓專員、管理層、學員直接上司和學員本人。①人力資源部門需要利用評定結果來改進培訓項目，提升培訓服務水平。②管理層需要依照評定結果決定是否繼續投入更多資金用于培訓。③學員直接上司經過評定結果，掌握學員學習情況，并以此作為對下屬進行績效考評參考原因之一④學員更應該知道自己培訓結果，進而取長補短，不停能提升本身素質。7.簡述培訓效果評定層次，以及各種培訓評定指標和標準方法。（1）層次：層次評定內容評定方法評定時間評定單位反應評定了解學員對培訓項目標主觀感覺和滿意程度問卷調查、面談觀察、綜合座談課程結束時培訓單位學習評定衡量學員對培訓內容、技巧、概念吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色飾演、講演、心得匯報與發表文章課程進行時

課程結束時培訓單位行為評定評定學員在工作中行為方式有多大程度改變問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評定、管理能力判定、任務項目法、360度評定三個月或六個月以后學員直接上級主管結果評定衡量培訓給企業業績帶來影響（質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等）個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、滿意度調查六個月或一年以后學員直接上級主管（2）指標：①認知結果。②技能結果。③情感結果。④績效結果。⑤投資回報率。（3）標準：①相關度。②信度（長久穩定程度）。③區分度（受訓者取得結果能真正反應績效差異）④可行性（采集測量結果難易程度）。8.簡述非正式評定與正式評定、建設性評定和總結性評定，以及定性評定與定量評定內容，培訓定性與定量評定，受訓者培訓結果評定，培訓主管業績評定，以及培訓師綜合評定程序和方法，并能夠按要求撰寫培訓評定匯報。（1）非正式評定與正式評定：①非正式評定：評定者依據自己主觀性判斷，而不是用事實和數字來加以證實。優點：使評定者在不知不覺自然態度下進行觀察，降低了通常評定給培訓對象帶來擔心不安，增強了信息資料真實性和評定結論客觀性和有效性；方便易行。